海问—广州杰赛—广州杰赛访谈记要一企划部总经理、总裁助理

精品文档，值得拥有访谈纪要：广州杰赛科技企化部被访谈人员：广州杰赛科技企化部总经理、总裁助理吴阳阳访谈人员：熊万举 肖木根访谈地点：广州杰赛办公室访谈时间：2002年6月11星期二10:40-12:30访谈目的：1. 了解企化部的功能和主要工作内容2. 了解企化部现在运作情况及存在的主要问题3. 了解吴总对杰赛组织架构的意见主要发现：1,企化部的投资预测和投资分析几乎处于零的状态，特别是对于现在的固定资 产投资分析2 .企化部的现行工作内容与企化部的名称不相吻合，水、电等的条件保障不应 归入企化部的工作范围，另一方面，对于杰赛的发展战略规划与研究应放入 企化部职责范围之内3 .应尽快建立审计部4 .整个杰赛的退出机制缺乏5 .职能部门的定位应是服务，而非命令。职能部门和事业部应是共同发展，而 非对立性质，应加强合作与沟通访谈内容：1.企化部的主要工作内容？1）主要包括年度经营计划和固定资产投资计划，企化部主要力求经营计划的按要求 完成和确保固定资产投资计划的按要求执行。另外还承担日常的生产经营管理工 作，主要是各部门的协调和计划、预算的上下沟通。2）每年十一月份开始制订综合计划书，下到每个事业部（内容主要包括需多少预算、 需多少培训、部门的营销活动，计划的利润率、固定资产的需要量等），一般而言事业部比较保守，尽量保持高费用和低利润，因此企化部考虑各方面的因素（宏 观的判断，国内经济的预测，各事业部几年的情况）而作出相应的调整，作出这 样一个调整需要事业部极大的配合与协调。与各事业部协商完成以后，企化部进 行汇总，上报董事会，董事会讨论，其结果再由企化部反馈到事业部进行协商， 整体是个博奕的过程。3）另外企化部的工作还包括资源配置问题（如水、电等后勤性工作），相关资质证书的申报、年检以及相关政府部门的联系工作。2. 企化部现行工作中的主要问题？1) 中长期规划： 企化部参与起草 35 年的规划制订， 但规划主要从销售成果， 固定资产量的方面进行计划， 主要包括应达到怎样的销售以及利润率目标， 朝什么方向努力， 有几个新产品的出现， 没有形成一种战略的发展规划， 基于战略上的方向性指导。企化部在参与这一规划时， 没有决策权， 更多的是组织和参谋，以及制订初稿的作用。 这种中长期规划应归入企化部的工作范围， 并给予企化部更大的制订权利。2) 整个企业几乎没有对外投资，更多的投资是基于固定资产的内部投资。特别是对于现在的固定资产投资另外， 随着杰赛公司发展的壮大，3) 企化部的投资预测和投资分析几乎处于零的状态，分析， 急需这方面的人才和建立起投资分析体系。投资管理以及相关工作归入企化部权责范围内。4) 企化部的现行工作内容与企化部的名称不相吻合， 水、 电等的条件保障不应归入企化部的工作范围， 另一方面， 对于杰赛的发展战略规划与研究应放入企化部职责范围之内，并给予企化部在决定战略方面更大的决策权。3. 对其他部门的有关意见和建议？1) 人力资源部：几乎没有什么考核，就最后在年底进行一次打分，这种评分常常没有依据，并且也没有和个人的利益挂钩，没有很好的奖惩措施等薪酬体系。2) 审计部：现在还没有建立起来，挂在总裁办那里，应尽快建立，加强对内部的监察和审计。3) 拓展部：科研力度较小，常常寻求一种立竿见影的研发，对于公司的长远发展不利。是否能寻求另外一种研发方式与研发结构。4) 整个公司的定位在通讯，不相关的事业部是否可以分出去，需要慎重考虑。因为如不分出去，整个公司的系统风险比较小，这样一种投资组合方式有利于公司的稳定。另外，这些部门并不需要太大的投入，也不需要太多的管理。5) 为强化杰赛整体优势，公司的大部分精力财力投入到一、二部，但一部的整体表现比较差，市场开拓能力不是很强，内部管理也很混乱，领导的个人能力也有差别。一部如果发展起来，对于杰赛的定位就非常重要，但这种偏重投资的方式如果没有取得成果，这种偏重某事业部投资的方式将不得不改变。6) 整个杰赛的退出机制缺乏，存在六部，杰赛就不是真正的企业(能力不是很适合其职责的人员被调往六部) 。特别是与七所的关系复杂， 其中的人情关系网往往阻碍退出机制的实施。7) 职能部门的定位应是服务，而非命令。职能部门和事业部应是共同发展，而非对立性质，应加强合作与沟通。3 / 2