A银行通过扁平化改革优化人力资源配置

A银行通过扁平化改革优化人力资源配置本部人员超百人，二线人员严重超配。因人设岗，业务不饱和，不但养懒了这部分人员，也使得一部分人长期不能从事银行核心业务，丧失了实际工作能力，思维老化，观念陈旧，未老先衰，成为落伍者。二是营业网点配员不足，排班不合理，竞争力弱化。经调查，至2006年末，全行7人(含)以下网点174个，占网点总数的40%，9人(含)以下网点占比近700k。在7人网点中，配备1名负责人，2名营业经理，4个柜员，每天分两班排班。此类网点仅能开2个现金柜。9人网点正副主任各一名，营业经理两名，大堂经理兼客户经理一人，柜员四人，也是分两班排班，每班也只能开两个现金柜，不但不能开办代理基金、保险等中间业务，甚至连应付日常开门，都成问题，客户排队严重，服务投诉日增。三是营销人员严重不足。经调查，2006年末全行公、私人客户经理仅有560个，占全员的4.6%，网点大堂经理、金融理财师严重缺乏。经调查，我们形成这样一个判断:原有的组织结构已严重制约了分行竞争力的提升，必须要进行彻底改革。要通过扁平化改革重建组织机构，合理配置人力资源，全面提升核心竞争力。4.2改革指导思想和改革原则4.2.1指导思想以解决A银行目前存在的人力资源配置低下，岗位设计不科学，人员配置不合理为目标，重建组织结构架构，科学的定岗定编，优化人力资源配置，构建新型的绩效考核激励机制和员工培训机制，全面提升银行经营管理效率和核心竞争力，保证实现A银行各项业务稳健运行和快速发展。4.2.2改革原则(1)效益导向原则。按照经济、合理、精简、高效的原则，调整网点布局，精简内设机构，控制人员编制、强化成本约束和绩效管理，实现经营效益的最大化。(2)以人为本原则。充分考虑历史、现实因素和员工的心理承受能力，加强有效的宣传和沟通，有效落实各项配套措施，切实处理好改革、发展和稳定的关系。(3)责权利匹配原则。通过建立分层次、分机构、分岗位的绩效考核体系，进一步明确工作职责，实现责权利的匹配，把增加经营效益和提高员工整体收入水平放在对等的位置上，有效实现双赢。4.3改革方案设计4.3.1组织结构扁平化设计整合现有的18个部室、4个中心，设置为12个内设机构、4个附属机构、1个直属机构。根据职能定位，设置为营销及产品部门3个、风险管理部门1个、综合管理部门3个、支持保障部门5个、附属部门4个、直属部门1个。撤消原股份制改革办公室、资金营运部、新业务发展部、后勤服务中心、管理信息部、国际业务部、银行卡业务部等7个部室，同时将原计划财务部更名为财务会计部，将原会计结算部更名为运行管理部，将原信贷经营管理中心更名为公司业务部。具体情况见表4.2:一级支行内设机构改革内设机构，二线仅保留综合管理岗、综合营销岗各1个，二线其余人员全部充实到一线或营销队伍中，市分行上收城区支行的行政管理职能，城区支行主要承担柜面服务、市场营销、客户关系维护等职能。扁平化改革后，市分行对城区全部网点实施“直通式”管理。即实行分行一支行两级机构管理模式，上收市区一级支行对二级支行的管理职能。县支行及所辖营业网点继续实行一级支行管理模式。4.3.2机构岗位设计(l)实行岗位“样本”管理。在扁平化改革过程中对营业网点实行岗位“样本”式管理，对贵宾理财中心、一般理财网点、金融便利店三类网点分别设定不同的岗位样本。每一类样本在充分考虑管理、销售、操作等各类人员合理搭配的基础上，列明正副行长、营业经理、业务主办、客户经理、大堂经理、高低柜员的组合比例。结合“样本”式管理，在不同支行灵活采取一班制(即正常班)、倒班制、特班制(即正常班人员在双休日以外的时间休息)和弹性工作制，保证每个营业网点都有充足的对外服务窗口。扁平化改革后的大部分支行对外营业窗口一般有3至10个，即使是13人的支行在正常班期间也可保持5个营业窗口，在中午及双休日仍有3个营业窗口。(2)科学定岗定编。一是对支行二线定岗定编，推进支行扁平化改革。除下挂5个网点的某支行外，对下挂3个以下网点的其余支行，撤销其管理部、营销部、业务部等二线部室，同时设立综合管理岗、综合营销岗两个二线岗位，并根据各支行业务需求，按照“内控相容，满负荷作业”的标准和要求，核定二线岗位人员编制，其余二线人员充实到一楼营业大厅，由营业室统筹安排工作。通过支行扁平化改革的不断推进，二线人员由原来的200余人压缩为不到100人，超过50%的原二线员工释放到了营业室，缓解了一线后台工作压力，先后有40余名原后台员工走上了柜台、营业经理、大堂经理等岗位;二线人员由分管行领导直接管理，缩短了管理链条，提高了管理效率。二是对全行实行结构性定岗定编。近些年来，面对结构性缺员与结构性冗员并存的矛盾和问题，人员编制核定和管理一直难以深入、有效地开展。同时，支行扁平化改革后，“内控相容，满负荷作业”的标准和要求，在一线后台岗位并未得到明显体现，不同岗位人员数量配置的结构性矛盾仍然比较突出。A银行在人力资源提升项目的基础上，结合自身实际，经过反复调查研究，将支行岗位设置为综合管理岗、综合营销岗、网点负责人、营业经理岗、前台柜员岗、后台业务支持岗、大堂经理岗、理财经理岗、营销经理岗、对公客户经理岗等10个岗位，核定了每个岗位的人员编制，全辖支行各岗位结构性冗员计93人、结构性缺员63人。同时，对市分行本部内设机构编制进行了重新核定，确定了各部室核减人员计划，合计34人。对结构性定岗定编情况，在A银行本部和支行分别进行了大会传达、张榜公示，明确转岗方向、转岗员工数量，从而使全行员工做到人人自我定位，自觉考虑职业发展方向，逐步树立起了“早转早主动、迟转变被动”的思想意识和“上岗不认真工作，就须待岗认真学习”的危机感和紧迫感。4.3.3.岗位人员配置A银行改革后，内设机构人员编制为160人(含附属机构管理人员)，附属机构人员编制为%人，直属机构人员编制为8人，共计264人。人员编制分布见表4.4:按照优化人力资源配置的要求，支行取消内设机构，二线仅保留综合管理岗、综合营销岗各1个，二线其余人员全部充实到一线或营销队伍中。营业网点通过定岗定编定员工作，压缩管理层人员和二线人员，优化柜面人员结构，充实营销人员队伍。核定从业人员编制为576人。分行本部现有科级干部91人，.其中:正、副经理(主任)为53人，副科级会计检查员、会计监管员、纪检监察员、稽核员共13人，经理助理3人，委派制总会计H人，正科级调研员6人，享受正副科级待遇5人。改革后分行本部内设机构及附属机构配置正副经理管理人员35人。见表4.3:4.3.4绩效考核机制的设置建立全方位差别化多层次的绩效考核机制以充分体现员工的岗位价值和贡献度为准绳，重新构建分层次、分部门、差别化的绩效考核机制。通过对不同的层面进行考核，强化本部部室的经营管理职能，加强网点的分类管理，建立体现市场竞争性、内部公平性、绩效激励性、管理便利性的薪酬激励机制，引导全行转变经营模式和增长方式，促进各项业务的健康、快速发展。(l)营业网点绩效考核营业网点经营绩效考核指标以绩效价值为核心，设置效益管理、持续发展、风险与内控三大类共巧个分项指标，对营业网点进行综合考核评价，以此促进营业网点进一步优化资源配置，不断提高盈利能力、竞争能力和风险控制能力，引导各级行更加关注经营结构调整，关注效益、质量的价值含量，推动各项业务的健康协调发展。(2)本部室绩效考核对本部室的绩效考核遵循以下原则:一是经营与管理并重的原则。既考核各专业经营指标的完成情况，又考核各部室的内部管理和专业管理水平，以充分体现商业银行的经营思想和特点。二是定量与定性相结合的原则。根据各部室责任与承担风险高低、通过主观努力完成工作任务的难易程度，采用定量与定性相结合的方式，对各部室考核指标和任务进行不同权重的考核，使考核结果既切合工作实际，又体现公平合理。三是个性与共性相结合的原则。考核内容既要体现各部室共性指标，又要体现本部门本专业的特色，考核办法力求科学合理，易于操作。四是绩与效挂钩的原则。将各部/室考核结果与员工的绩效工资直接挂钩，与部室经理、主任的责任目标考核挂钩，以最大限度地调动各部室的工作积极性。4.3.5员工培训机制的设置强化员工培训。为了增强一线人员素质，特别是增强扁平化改革后新支行人员素质，满足新支行经营发展需要，我们着力抓好三方面工作。一是组织专题培训。分类专题培训柜面人员、客户经理、大堂经理，帮助员工尽快熟悉岗位要求，保证各项工作正常运转。二是加强新老支行间的业务交流。发挥老支行功能全、各类业务人才多的优势，通过交流学、跟班学的形式，以老带新，让新支行的人员在实际业务操作中掌握新业务、新知识，帮助、支持新支行业务的有序推进。三是增加专业人才储备。鼓励员工参加信贷、票据、结算、国际业务等各专业上岗资格考试。第五章A银行的改革展望和进一步改革思路5.1改革展望通过推行扁平化改革，合理配置现有人力资源，全行形成了更加适应市场竞争需要的人员组织管理架构，人力资源的配置方式得到优化。(1)有效扩充了一线队伍和营销阵地。通过对支行网点的优化整合和二线人员的精简分流，累计压缩二线人员100人，进一步充实了一线人员，各营业网点普遍配备大堂经理，全省二级分行共配备客户经理963人，比改革前增加402人。扁平化改革后，全辖新增支行171家，每个新支行都是独立的战斗堡垒，极大地增强了全行的营销能力和市场竞争力。(2)提升了基层员工的工作积极性。扁平化改革后，分行对A、B、C三类支行实行分类考核，直接考核到网点，将支行员工收入和网点经营绩效密切挂钩，并且及时兑现，适当拉开了不同层次支行员工的收入，这极大地激发了支行员工的工作积极性，从原来的“要我做”转变为“我要做”。在分行组织的支行座谈会中，基层网点负责人纷纷表示现在网点员工做业务热情高涨，更加注重对潜在客户和优质客户提供综合化的服务，引导客户使用网上银行、购买理财产品等，以提高网点的经营业绩。同时，逐步树立了“以客户为中心”的服务理念，甚至牺牲个人休息时间，争取快速高质地为客户办理好各项业务。很多支行负责人还表示扁平化改革后作为基层网点负责人的责任更大了，纷纷表达了要进一步加强学习、提高自身管理能力和业务素质的愿望。(3)提升了全行运作效率。通过压缩管理层级和管理机构，缩短了信息传递链条，提高了组织反应速度，以客户为中心、以市场需求为导向的经营观念和经营意识明显增强，管理效率和管理水平大幅提高。扁平化改革后，分行直接将上级行经营管理信息传达到基层网点，使基层支行能够更加直接和迅捷地了解总、分行各项精神。另外，由于多项业务集中到分行审批，大大提高了业务办理的集约化程度，使基层支行及网点可以投入更多的精力搞好服务和营销，提高了营销效率和服务水平。(4)盘活存量人力资源。A银行扁平化改革从二线向一线分流的人员中，有一部分是40多岁的中年员工。这些员工大多工作经验比较丰富，但是由于机制、体制的原因，长期在老支行的二线从事行政管理、支持保障等工作，远离市场前沿和业务一线，其知识更新能力和职业成长空间也受到极大的制约。扁平化改革中，由于A银行通过扁平化改革优化人力资源配置研究老支行重新核定编制，二线岗位极大压缩，这些人员纷纷主动到一线找岗位、做业务，因为，他们很清楚，不去找岗位就可能面临职业生存危机，迟了甚至就没有岗位了。在这次扁平化改革中，A银行从老支行的本部向新支行共分流127人，极大地充实了新支行人员，也很好地盘活了存量人力资源。在盘活存量人力资源过程中，有些二级分行还建立了内部人才调剂市场，有效解决了新支行业务功能提升后对信贷、票据、国际业务等专业人才的需求。5.2进一步改革的思路组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。A银行进行扁平化改革优化人力资源配置研究，虽然取得了一定的成果，但在还存在许多问题有待进一步研究。(1)指导思想和经营理念问题。在经营理念上，各级行干部对于竞争形势和A行核心竞争力优势正在削弱的现实缺乏清醒的认识和足够的重视;在发展的指导思想上，对于市场与风险、投入与产出、企业价值与员工价值等重大关系的统筹兼顾上存在不足;不善于或不愿意与竞争对手做经常的比较，保持并夺取更大竞争优势的勇气和考虑不足，敢为人先和积极进取的文化与氛围在A行尚未充分形成。(2)人力资源结构不够完善。虽然通过扁平化管理，人力资源结构得到了一定的优化，但是还存在诸多问题:一方面是存量人员虽然通过扁平化进行了一定范围的流动，但是否人力资源的配置是否是真正有效的，是否能真正的形成机制，如何更具实际情况进行合理的人员再流动等都有待时间的检验，令一方面增量人员的增长的合理比例是多少，如何避免走弯路也是有待解决的问题。(3)结构性定岗定编有待调整，A银行再在实际工作中以“人员分布数量”定岗，能“挑大梁”的，能力和水平比较高的员工相对较少。一些部门人才相对集中，另一些部门人才相对紧缺。事实上，每个部门、每一个业务流程上，都允许存在能力强弱个体的搭配。为了缓解“不是人数不够，而是能力不够”的问题，做到人岗匹配，实现能力强和弱的员工在部门之间的置换，还需要进一步做好结构性定岗定编的调整(4)人力资源不足与扁平化改革对员工素质要求提高形成矛盾。这些年，A银行在人力资源管理上存在储备来源不足和骨干流失较多的现象。一方面该行员工主要来源仍局限于应届大学生的招聘;另一方面，骨干员工由于受到晋升渠道不畅等因素影响，流失较多。而扁平化管理后对人力资源的要求更高，只有拥有适量的管理人员、高素质的营销人员和专家型专业人才，才4能真正达到扁平化改革的目的。(5)缺乏员工主动学习，自我提高的长效机制。A银行在监督体系改革中，把未取得运营风险资格的9名员工，由市分行分流到支行工作，对全辖员工触动很大。在此后省分行组织的资格考试中，A银行报名参加的员工数量最多。由此可见是我们的机制上想的办法不够多，不够细，如何建立员工主动学习的长效激励约束机制是有待解决的。(6)人员断档由于历史原因，和近年来对人力资源管理的不够重视，人员结构出现“青黄不接”。A银行30岁以下的柜员仅有60人，网均2人，城区支行占比相对较高，不少县级支行一线柜员平均年龄都已超过40岁，“老花镜”上柜台己经成为一种必然现象，如何破解断层比较严重的现实问题已迫在眉睫。(7)扁平化支行数量众多但综合竞争力不强。扁平化改革后，A银行市场营销力量在数量上有了长足的发展，由原来的以一级支行为主，变为多家网点全面营销，可谓点多面广。但从实际情况来看，原来的二级支行、储蓄所因网点人员配备少、营业面积小、功能比较单一，以及专业人才缺乏，扁平化改革后网点的综合竞争力未能显著增强。分析原因主要是干部储备不足。改革后分行需要大量的管理人员管理支行，基本上是通过调动一部分部室管理人员或使用支行原班人马进行管理，其综合能力和业务素质与扁平化改革后对干部的高素质要求尚有一定的距离，影响了网点功能的提升。因此在进一步的改革中，我们要:(1)转变观念，提高思想认识。管理变革主要是思想的改变，随着改革的不断深化和业务领域的不断延伸，思想认识和观念转变等深层次问题已成为关系全行可持续发展的根本因素，观念转变滞后势必影响经营机制和管理方式转变的进程和效果。下一步我们将进一步采取措施提高员工对机构扁平化管理改革的思想认识，促使全员积极参与到其中，树立主动为支行服务的工作理念和意识。(2)继续推进人力资源结构调整。2009一ZOn年，在总量基本稳定的基础上保持人员适度增长，重在优化人力资源配置，三年内通过各种途径盘活存量人力资源。通过组织跨区域流动，增加对人员紧、效率高的机构网点的人力资源配备;继续通过扁平化改革，从管理和二线岗位向业务和营销一线充实人员;通过流程改造，特别通过推行远程授权、改革事后监督方式、改进内部控制流程、总分行集中生成管理各类报表等途径，释放劳动力。 (3)调整结构性定岗定编方向，建立员工自主流动机制我们的设想是，调整结构性定岗定编方向，由过去围绕“人员分布数量”的结构性定岗定编，过渡到围绕“员工能力”的结构性定岗定编，也就是，由对人员的粗放式的数量调整，过渡到对人员能力的精细化配置和强弱个体的搭配。为此，我们的想法是，把绝大多数员工认为难做的岗位确定为核心岗位，并根据工作量以及难易程度，核定人员编制，同时在规定允许的范围内，进行岗位等级或工资档次的设定，以岗位等级或工资档次的高低作为杠杆，结合部室之间人员交流工作，促进人才的自主流动和有效配置。(4)建立员工主动学习、自我提高的长效激励机制一是建议省分行要按序列或岗位类别，建立全员上岗资格认证考试制度，设定资格有效期，促使员工不间断地主动学习提高，并争取参加各类培训，把培训真正当作一项福利来对待，同时，彻底根除培训专业户的现象发生。二是分序列或分岗位，设计考试、考核、考察等因素相结合的员工综合素质测试模板，获取员工专业知识、工作业绩、团队协作、进取精神等方面的数据，综合评分排序，划分排序区间，并与岗位等级或工资档次设定对应关系，对员工原来的岗位等级或工资档次进行调整，以“纵向可进退”的员工职业晋升为手段，逐步形成员工主动学习、自我提高的长效激励机制。以此，进一步促进人力资源向人力资本的转化和人力资本的增值，以高素质替代高数量，从而逐步减少人力资源的刚性需求，消除结构性人员短缺的矛盾。(5)建立补充员工的准备机制在一线柜面用工短期内难以满足需求的情况下，建议采取非全日制用工的形式，招聘部分大学生充实前台柜员岗位，作为省分行正式招聘的储备，对其中比较优秀的予以录用，比较差的解除协议，予以辞退。如果可行的话，既可缓解燃眉之急，又可弥补只通过面试、笔试招聘员工的不足。另外可以实施中年员工职业技能振兴计划。破除“唯年龄论”观念，以提高中年员工转岗适岗能力为目标，以个性化培训和压力驱动为手段，提高中年员工自觉学习的动力和能力，激活并挖掘中年员工的潜能和价值。制定中年员工职业振兴计划，通过系统的能力提升、岗位适应和技能转型培训，使绝大多数中年员工适应岗位要求，使其中至少1/3的中年员工能够在市场营销、业务操作和经营管理中发挥骨干作用。(6)加强人才队伍建设。整体规划人才队伍建设，启动银行家成长计划，三年培养3名能够胜任二级级、省行部门领导职务和30名能够胜任一级支行领导职务的领军型管理人才;实施人刁一高峰工程，用三年左右时间培养30名具有国际国内专业资格认证的中高级专业人才，。在个人金融、金融市场;公司金融、资产证券化、国际业务、投资银行、私人银行等需要重点加强和突破的核心业务领域和信息科技领域形成总量超过50名的中高级专业人才队伍。合理引进紧缺高端人才，坚持自主培养和外部引进并举，通过各种方式，利用当前全球金融危机中一些国际大型金融机构裁员的时机，重点关注和吸引其领先领域的核心人才，缓解我行在投资银行、金融工程与衍生产品、金融期货等领域高端人才紧缺的状况。(7)充分发挥考核的指挥棒作用。扁平化改革给分行部门、网点、员工带来新的挑战和压力，如何使大家朝一个目标共同努力，关键还是要通过利益的驱动，将大家的利益捆绑在一起，这就需要建立有效的“绩效导向”考核机制。通过科学的考核方法，将分行部门与网点、组织与个人之间的绩效有机联系起来，这样才能降低内部协调的成本、提高工作效率。