人民银行分支机构员工激励的困境与对策

人民银行分支机构员工激励的困境与对策金融实践麟=一一一一叠nancialPractice人员漶瞳壤綦对策龙江(中国人民银行武汉分行,湖北武汉43007I)摘要:科学有效地实施员工激励是组织人力资源管理的重要内容.如何持续强化激励效果.充分调动员工积极性并挖掘其潜能.是当前人民-45-各级分支机构共同面临的一个难题.本文在分析人民银行分支机构员工激励现状的基础上,从员工激励原则与导向,激励策略与手段等方面对改进和完善人民银4i-分支机构激励机制进行了一些探讨,以期对人民-4i-分支机构员工激励实践有所裨益.关键词:员工激励:激励困境;激励机制中图分类号:F832.31文献标识码:A文章编号:1009-3540(2011)08-0064-0002近年来,人民银行分支机构在员工激励的制度化和科学化方面迈I叶J了实质性步伐,通过综合运用薪酬激励,考核激励和晋升激励等手段,对激发员丁T作积极性,促进基层央行有效履职起到了一定的促进作用.但是,由于激励本身的复杂性和分支机构在理念和措施上的相对滞后,现行激励机制的运行效果与基层央行自身改革发展的要求之间还存在着一定差距.一,分支机构现行激励机制面临的困境(一)价值导向错位.当前的激励设计理念始终无法摆脱以事为中心而非以人为本的困境,强调最大化利用人力资源而缺乏对人力资源的有效开发,局限于对完成当前T作的简单认可而非着眼于充分挖掘员一潜能,激励的重点在于满足员工一时所需而非员T:自身价值体现及其长远发展.(二)激励手段缺位过度依赖传统的物质激励和单一的晋升激励,片面关注外在激励而忽视内在激励,关注正向激励而忽视逆向激励,无法满足员工在机会,挑战,成就感,自豪感等深层次方面的需要,压抑了员内在T作动力.同时,通过道德层面来规范员T行为的良好初衷,往往因为可操作性不强而流于形式.(三)主观因素越位.绩效考核不科学,不民主现象还比较突m,部分单位和部门习惯于封闭式考核,考核主体相对单一,考核程序过于简单,缺少员工本人的实质性参与,往往南领导主观意志决定员工个人绩效优劣,导致部分员T对考核程序与结果存有质疑.二,组织激励体系设计应遵循的原则(一)按需激励原则.即根据员工的个人需求有针对性地实施激励.人的需求是多种多样的,并且始终处于不断变化的过程中.不同的需求通常是同时并存的,但在不同时期各种需求对人的刺激程度是不一样的.总存在一种或几种最迫切的需求.只有满足这种最迫切的需求,才能充分激发出人的主动性,创造性和深层次潜力.因此,在设计员丁激励体系时必须事先了解小同员工在不同阶段的个人需求.在此基础L针对相应的激励要素设计激励内容和激励方式.(二)全面激励原则_夕部激励与内部激励相结合,在强调外部_I二作环境的同时更加关注诸如丁作挑战性等内部因素的作用.在员一身上形成外部动与内部推动相结合的强大驱动力:物质激励与精神激励柏结合,单纯的物质激励在增加组织激励成本的同时会导致激励的边际效应递减,单纯的精神激励也只能存短期内调动员丁积极性.其效果同样需要物质激励来巩同,只有二者有机结合形成边际效用最大化的激励方式,激励效果才能持久而强烈;正向激励与逆向激励相结合,通过赏识,肯定等方式,向绩优者传递组织对其比较满意的信息,鼓励员T长期保持良好的一f作业绩.同时,强化竞争导向,对绩差者明确表达组织对其不满的态度,并通过实施减薪,转岗,降职降级等逆向激励手段,鞭策其努力改进工作.(三)公平公正原则.激励效果的好坏,取决于员_r的主观心理感受和客观行为表现.员E会将f己的付jfI与获得的报酬进行比较以判断是否受到公平对待,而是否感到公平决定了员未来的努力程度和1作业绩大J-,.员T关_F公平的判断不仅取决于所获收报酬绝对值的影响,而且还受到报酬相对值的影响.即激励的效果不仅取决于员T个人所得到的报酬与其付f之间关系的影响,而且还取决于其个人所得与付f之间的比值和他人所得与付出之间比值的比较凶此,激励机制的设计必须有效解决组织内部公平与员T个人公平之间的关系问题(四)稳定与创新性原则一方面.制度与政策的稳定性是促进激励公平的重要保证.组织的激励机制必作者简介:龙江(1981一),男,湖北公安人,中南财经政法大学,硕士研究生,供职于中国人民银行武汉分行,副主任科员,经济师,研究方向:组织人力资源管理.2011年第8期式金融须具有一定的相对稳定性,只有这样.才能让员工有所遵循,朝令夕改将会导致员工无所适从,因此,组织的各项激励措施应制度化并事先公开.以帮助员工明确自身努力方向.另一方面,由于人的欲望与追求无止境,只有持续不断的刺激与满足才能激发出员工积极向上的精神面貌与工作动力.因此,激励行为必须具备一定的创新性.只有将激励的原则性与灵活性较好地结合起来,才能取得良好的激励效果.三,突破员工激励困境的相关对策与建议(一)明确激励价值导向.组织激励的最终目的在于通过满足员工个人需要来实现组织预期目标.使组织和员工个人目标达到客观上的统一.激励的价值导向模糊不清,容易导致员工个人目标与组织目标脱节,从而限制激励机制作用的发挥.人民银行分支机构激励机制的价值导向不应局限于仅仅为了满足员工需求而激励,而应更多地强调增强员工对中央银行的责任感,使命感和归属感,持续激发员工工作热情,引导员工开发自我潜能.不断提升自我价值实现资本和完善自我价值实现方式,将改善绩效内化为自身的自觉行为,积极主动地为央行事业贡献聪明才智.(二)构建差异化考核体系.员工激励效果不够理想,很大程度上由于分支机构千篇一律的考核内容和考核模式.对所有员工采用同一套标准来衡量,无法体现出员工个人的工作性质和工作特点.从而影响到考核结果的科学性和公正性.自然也就难以真正发挥考核的功效.当前,分支机构要进一步增强员工绩效考核指标体系的科学性,探索和完善差异化考核方式.差异化考核即根据员工的职责权限,工作难易程度和所需能力大小等标准对员工进行分类考核.切实增强考核工作的公平公正性.例如,按照职位性质和工作特点划分为综合业务类与专业技术类;按照职责大4,2t1分为领导类与非领导类等在此基础上,针对不同类别的考核对象,制定不同的考核目标,内容,标准,方式.这是激发员工工作动力和提升基层央行履职效率的必然选择.(三)完善激励工作机制.一是定期搜集了解员工的激励需要.提高激励的针对性和有效性;建立考核结果公示与申诉受理制度,以保证i.7d-r的多源性,客观性和科学性:及时反馈考核结果,在激励的过程中不断持续完善激励本身.二是适度增加量化评价,考核和激励的次数.即时考核,即时评价,即时激励,以达到有效激励目的.三是科学运用考核结果,规范和完善以绩效考核结果为主要依据的晋升机制,大力推行竞争上岗和职位任期制,在制度上保证晋升的公开,公正.四是构建无缝沟通机制.领导要经常与员工进行交流沟通,一方面可以得到对组织发展有价值的建议,另一方面可以表达组织对员工的重视.让其感受到央行事业需要FinanciaPracti7固他们的参与和支持.从而对其形成巨大的无形激励.(四)实施宽带薪酬激励.宽带薪酬对传统意义上包含有众多等级层次的垂直型薪酬结构进行了改进.它将原来较多薪酬等级压缩成少数几个级别的同时扩大每个级别所对应薪酬的浮动范围,事实上缩小了工作之间的等级差别.与传统薪酬体系片面强调职务级别,以身份资历论工资相比较,宽带薪酬更能体现对个人能力与工作业绩的尊重.它将许多员工归到同一薪酬等级中,会促使员工产生一种平等感.同时,通过弱化头衔,等级等身份管理条件下的计酬要素.可以有效避免员工之间过度的晋升竞争,有助于组织培育积极的团队绩效文化.(五)鼓励员Z-参与管理.动机理论认为:对本身具有内部动机的行为进行外部激励,其作用不如内部动机的激发强烈而持久,相反会削弱内部动机的作用.参与管理在一定程度上让员工参与组织的决策和管理,听取员工对相关问题的理解和建议,并对此给予鼓励和支持,是对员工实施内部激励的有效举措.通过授权,将组织的一些权力让渡给员工,鼓励他们自主完成工作中出现的各种问题.鼓励员工参与管理有以下几点好处:第一,员工会因为组织的重视而受到激励,参与管理能够满足其对于责任,价值和自尊的认可,从而产生强烈的责任感以及主人翁精神:第二.员工会感受到组织对他们的信任,更愿意努力工作来持续提高个人绩效以回报组织:第三.员的参与能够使组织决策更加具有可行性和操作性.在实施过程中得到较好的执行:第四,参与管理能够给员工提供更大的发展空间,培养和提升其工作创造能力和应x,t复杂局面的能力.(六)开展职业生涯管理.对员工实施职业生涯规划与开发也是一种有效的激励手段.员工职业生涯管理有助于帮助员工确立明确的奋斗目标和清晰的发展方向.调动员工的自主学习热情,激发员工的潜能.员工迫切希望拥有在工作中获得成长与发展的机会.人民银行分支机构要结合员工的特点,及时了解员工的个人意愿,并在正确评估其能力与素质的基础上,将员工个人成长与组织需要统一起来.实施有效的员工职业生涯管理.这对员工发展和组织人才的培养与储备都将大有裨益.为保证开发足够的人力资源以满足当前与未来的发展.就需要在调查论证的基础上,制定一个包括员工潜力评估,职业规划,绩效评价与改进,继任计划等在内的完整的员工职业生涯管理计划.责任编辑:陈波(校对:FGL)式汊金匏2O11年第8期