设计赢利模式创造更多利润源

设计赢利模式创造更多利润源2010、12.01赢利模式是指企业从哪里去赢利，并以什么样的模式去赢利，并 且，一个成功的企业，还要懂得为自己创造更多的赢利点，以增加更 多的利润来源。这种赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律 的方法。它不是那种毫无规划、东一脚、西一脚的杂乱无章的赢利方 式，而是一种经过事先详细规划、有规律、有节奏、有整体结构性的 关于赢利的模式，正因为有了这种规律性和结构性规划，所以它才能 够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。当然，因为我们的企业处在不同的行业， 不同的市场环境需要不 同的赢利模式；同时，不同的企业的战略定位也不尽相同，其所提供 的顾客价值也大相径庭，所以每个企业赢利的模式就会有千差万别。不过，到了现在，到了当今中国经济普遍在呼唤转型升级的现在， 中国企业要进行经济结构的调整， 其中的重要一点，就是中国企业的 赢利模式需要升级和调整，可以这样说，中国企业以前的赢利模式基 本上就一种，那就是利润仅仅来自于产品的销售。产品之外，中国企 业的利润来源少之又少。因此，当下的赢利模式升级，其中关键的一 点，就是由单一赢利模式向多元赢利模式的转变。一、利润来自直接客户的赢利模式这是一种最为简单、直接的赢利模式，这种赢利模式思考的路径 是这样的：我为消费者或者客户提供产品与服务， 消费者或客户为这 种产品与服务进行付费，我从这种付费中扣除企业成本，剩下的就是 企业的利润。中国企业对于这种赢利模式，可谓是再熟悉不过了，我们的家电 业、服装业、食品业、汽车业、房地产，等等，采用的都是这种依 靠 直接产品向直接客户获取利润的模式。我们可以这样讲，中国的绝大 部分行业和绝大部分企业，都是采用的这种赢利模式。当然，赢利模式无所谓优与劣，关键在于要适合不同的市场环境 与不同的企业，适合的、有效的，就是好的。 但是，如果99%的中国 企业都采取同一的、而且是单一的赢利模式，更严重的是，同一个行 业里的99%的企业也是采用这种同一的、单一的赢利模式，那么，这 种赢利模式在一个行业中的弱点就很容易暴露出来，它也未必就是所有企业都应该采用的模式：第一，这种模式往往赢利点非常单一，甚至只有一个赢利点， 从而容易导致企业的利润越来微薄。我们知道，通常的方式是，企业把产品设计与生产出来后，就将 它推销给渠道，由渠道和终端把产品卖给消费者。表面上看，企业似 乎应该有三种顾客经销商、终端和消费者，那么，围绕这三种顾 客的赢利方式似乎就应该不只一种。但是，虽然有三种顾客，但是， 企业提供的产品流只有一条，随着产品流的到达最终消费者，资金流 倒向回到企业手中。企业赢利的源泉最终还是来自产品或服务的销售 利润，并且只有一个赢利点。而且，这个单一的赢利点还是在企业与经销商、终端、消费者甚 至上游原料商等多个赢利主体博弈得来的。一般来讲，一方的利润多 了，另一方往往就少了，因此，企业在与上下游伙伴一边合作，又一 边竞争利润。当这一个利润比较高的时候，企业和上下游的合作伙伴 还能够相安无事；但是，一旦这个利润越来越薄时，企业和上下游合 作伙伴的矛盾就容易激化，这也就是为什么现在众多行业的企业与上 游供应商与下游渠道的利益冲突越来越激烈的原因。我们看到的家电行业、手机行业、服装行业、食品行业，都经常 出现企业压榨上游供应商，下游渠道压榨上游企业的现象，从而导致 几方的利益冲突日益剧烈。不要说一般的国内企业容易出现利益几方 的冲突了，就是连财大气粗、拥有最大话语权的外资企业诺基亚，在 2009年也发生了渠道危机，长沙、杭州、山东等地超过百家经销商拒 卖诺基亚手机，表面上看，渠道危机的原因在于经销商对厂家窜货高 额罚款政策的反对，但其根源其实在于诺基亚中低端畅销机型在零售 终端的毛利率低至5%6%,经销商光靠卖机器赢利比较困难， 主要 靠厂家的返点，不过，随着金融危机的到来，经销商完不成规定销量， 利润越来越薄，又拿不到返点，诺基亚更严控窜货，所以，才最终促 成经销商拒卖的格局。第二，单点赢利的模式容易被竞争对手模仿，这是同质化的根源。 单点的赢利模式相对于多点的赢利模式，更容易被竞争对手所模仿。 一旦对手开始模仿企业的赢利模式， 最后的结果往往是两败俱伤，因 为随着同质化的到来，利润就会离开同质化的环节，包括离开这种同质化的赢利模式。众所周知的保暖内衣行业，本来是一个很有潜力的服装细分品 类。但是，在经历了行业内近500家企业几乎完全相同发展路径的概 念战、广告战、名人战、价格战、终端战之后，平均每个厂家的销量 从199弭的30万套降至1999年的10万套，再降至2000年的6万套。利 润呢，也从2000年以前，保暖内衣企业每生产一件保暖内衣，就能赚 到50元以上；至U了 2005年，很多企业每件内衣的毛利只有几块钱，如 果扣除营销成本，多数企业是在 赔本赚吆喝保暖内衣只经过启动 期、发展期，还没有经过成熟期，就被最大限度地透支，过早地进入 了寒冬。保暖内衣快速进入红海的寒冬，其中一个不可忽视的重要原因就 是几乎所有企业的赢利模 式雷同、经营模式雷同，最终导致同质化十 分严重，过早地透支了行业的潜力，使得所有企业都陷于遍体鳞伤的 境地。第三，利润来自直接客户的赢利模式，容易导致企业与直接客户 的对立与博弈。企业在行业初级阶段，往往是企业拥有价值链的话语 权，所以企业在开始的时候能够赚取高额的利润； 而随着行业不断成 熟，竞争对手越来越多，直接客户的话语权就越来越大，直接客户和 企业之间的博弈与矛盾与日俱增；企业提高价格，直接客户不会接受， 往往转而去和竞争对手交易；企业降低价格，直接客户当然满意，但 是企业的利润却因此大大降低。企业与直接客户之间，希望达到双赢 的局面，常常变得非常困难。基于以上分析，我们发现，这种利润来源于直接客户的赢利模式， 有它自己的局限性。在买方市场下，为了争夺客户，同行企业被迫竟 相提高产品、渠道和促销的质量，同时降低产品价格，这种红海竞争 必将导致整个行业利润下降，企业、竞争对手、上下游合作伙伴、直 接客户，都处于多方共输的境地。当然，我们不是说利润来自直接客户的赢利模式不够优秀，而是主张在有选择可能的条件下，企业更应该选择利润点更多、能够多方 共赢的赢利模式。在竞争激烈的时代，一个优秀的企业，一定要懂得 创造更多的赢利点，并达成多方的共赢。二、利润来自产品+内容”的赢利模式中国企业习惯了以单一的产品去赚取利润的赢利模式，其实，在产品的基础之上，添加内容或者服务，就能够创造出远远高于纯粹产 品带来的利润。这种赢利模式，我们把它叫做 产品+内容”的赢利模 式。产品+内容”的赢利模式，企业获取利润的对象虽然仍然是直接 客户，但是，企业的赢利点却不再仅仅是纯粹的产品本身，而是增加 了从内容方面所获得的利润。这样，企业的赢利点由单一的产品赢利， 变成了产品+内容”的双重赢利，无疑，这就增加了企业的赢利来源。我们所熟知的苹果iPod,就是采用的 产品+内容”的赢利模式。从前，MP3是依靠卖产品来获得利润的。单从产品本身来看，苹 果的iPod与其他MP3相比，除了外型更时尚、品牌更响之外，它们 之间并没有本质的区别。但是，iPod从2001年11月诞生以来，成为历史上售出最快的音乐 播放器，无疑创造了进入21世纪后第一个商业神话。iPod凭什么能取得如此辉煌的销售业绩呢？其关键在于：将设备和服务(iTune)联系在一起。消费者买这个设备更多的是要用上面的服 务。iPod是第一个把线上音乐与 MP3随身听捆绑销售的产品。iPod从诞生之初，就有一个观念，音乐与设备本身一样重要。为 此，iPod将线上音乐与 MP3捆绑在一起，组成“iPod+iTune前赢禾I 模式。从iPod产品上的赢利：以iPod第五代产品为例，该机每台299 美元，在这2 9 9美元零售价当中，有1 6 3美元属于美国的企业和 劳工，这其中有8 0美元被苹果拿走，另外7 5美元属于销售和物流 成本，剩下的8美元要给不同的零部件制造商。从2001年到2007年4月，在五年时间里，iPod销量已突破一亿台，为苹果创造利润达到80 亿美元。从iTunes音乐商店上的赢利：苹果将iPod设备与iTunes在线音 乐商店捆绑在一起，开创了音乐市场的新模式，这种模式把 iPod用 户锁定在iTunes音乐商店。iPod不支持从其他在线音乐商店购买的 歌曲，如Napster等使用的是与苹果不同的格式、不同的 DRM(数字 版权管理)技术，因此用户无法在苹果的iPod上播放。同时，苹果使 用的是AAC格式和拒名6许可的FairPlay数字版权管理技术，具有很 强的排他性。在“iPod+iTunes模式之下，iTunse每销售一首歌收费99美分, 苹果大概能拿到10美分，其他的65美分付给唱片公司作为版权费用， 剩下的25美分作为支付信用卡和其他配送费用。截止2007年4月，iTunes在线音乐商店已经销售出超过25亿首歌 曲、5千万部电视节目和130多万部电影，成为了全球最受欢迎的网上 音乐、电视和电影商店。苹果公司仅仅是在所售出的25亿首歌曲中所 赚取的利润，就达到了 2.5亿美元。这就是iPod的双重赢利模式，以iTunes的内容服务拉动iPod产 品市场的发展，而反过来iPod产品市场的发展又推动iTunes服务被 用户所接受，形成一种良性循环。而苹果公司，则从硬件和内容两条 战线上都带来滚滚财源。三、利润来自第三方的赢利模式随着互联网的风行，利润来自第三方的赢利模式逐渐普及开来。 我们都知道，很多的互联网企业，其赢利模式都是直接客户用最低的 价格或不付费的方式购买产品或服务，而企业利润的来源则主要来自 于相关的第三方。比如，Google网站和百度网站，都是属于搜索引擎类网站，它 们的赢利模式是这样的，普通上网用户在网站上免费享受方便、快捷的搜索服务，Google和百度不从直接使用者身上赚取利润，而从第 三方信息发布者的企业或商业主体收取利润，因为大量的上网人群的搜索，为Google和百度创造了巨大的 注意力”，注意力”就是 价值，引得无数企业实体在这两个网站上投放广告。依靠这样的赢利模式，在创业之初并没有多少原始资金的 Google和百度，几年之后，就创造了赢利的神话。Google市值已经达到了1000乙美元，百度的市值在2007年底就超过了 1000乙元人民币。这种利润来源于第三方的赢利模式，是一种三赢的模式 。首先，对于直接客户来讲，获得低价甚至免费的产品与服务， 当然非常愿意经常来享受这样的服务，企业也为这些直接客户创造了 顾客价值；其次，对于第三方来讲，因为企业对直接客户是低价甚至免 费的，所以企业为这些第三方吸引了无数的大量的目标消费群，而这样的目标消费群正是第三方所需要的， 如此，企业也为第三方创造了 巨大的顾客价值，第三方也愿意为此而付出价格；第三，对于最初的价值制造者企业来讲，虽然没有从直接客 户处得到多少利润，但是因为自己同时为直接客户和第三方都创造了 价值，所以，企业能够享受第三方提供的利润，并且，因为企业针对 直接客户的产品和服务是低价甚至是免费的，所以，企业能够吸引到大量的直接客户，这些直接客户越多，企业从第三方处获得的利润就 会越多，企业也更加具有话语权。这样以来，这种赢利模式，就达成了企业、直接客户和第三方的 三赢，而且这种三赢，不会造成象利润来自直接客户赢利模式那样的 企业与直接客户间的竞争和博弈。这种通过跨行业竞合、多元目标顾 客和第三方买单的赢利模式，就避免了企业与消费者、与合作伙伴之 间非输即赢的博弈，避免了多方同时陷入红海，而开创了多方共赢、 同赴蓝海的新天地，创造了一个更加宽松的、和谐的企业生态环境。与Google、百度赢利模式异曲同工的，还有很多互联网的成功 案例，比如：新浪、QQ、搜狐等等，都是应用这种赢利模式的经典 范例。商业模式创新在于最大限度地排除在交易中损害对方的利 益而获得自身利益，其主导思想就是要维护直接客户或者消费者的利 益，其中也包括商业交易过程中协作者和联合者的利益。这种赢利模式制胜的关键点在于，它为直接客户创造了一种近乎 完全没有风险的服务，当然对直接客户来讲，具有极大的吸引力，整 个商业模式因此而被激活起来。对于第三方来说，看到该种模式下直 接客户的巨大磁场，从而展开投资，其风险也相应地被降低了，也获 得了一种超值的价值。这样，交易三方都因为赢利模式的创新，而获 得了更大的价值与参与的积极性，所以，这种赢利模式就具有了强大 的生命力。当然，这种由第三方付费的赢利模式，并不仅仅存在于互联网行 业，它也经常存在于实体行业和传媒行业。我们以传媒行业为例来加以说明：传媒行业的电视，就主要依靠的是第三方企业做广告来实现 赢利的。我们在上海地铁经常看到的地铁免费报纸 一一时代报， 也是采用的第三方付费的赢利模式在运作的。时代报主要刊载的是当天的国际国内新闻和上海本地新闻， 包括一些*、军事、娱乐和生活方面的新闻与咨讯，在每个重要的地 铁站口，时代报设有报刊免费派发点，坐地铁的白领可以每天免 费取得一份报纸，在地铁上阅读。虽然该报的质量无法与正规报刊的 质量相比，但作为一份免费的报纸，具还是对白领们来讲，具有较大 的吸引力，所以，阅读该报的白领非常多。正因为这样的阅读率，就为时代报创造了赢利点，即招徒第 三方的企业在该报上投放广告，由于该报主要面对城市里消费能力较 强的白领群体，很多面对这一群体的企业，都纷纷在时代报上投 放广告，如此，时代报就获得了巨大的利润。四、利润来自 直接客户+第三方”的赢利模式直接客户+第三方”的赢利模式，是指企业向直接客户提供产品或 服务，赚取一定的利润；同时，它还与跟自己有价值关联的合作伙伴 合作，并从这个 第三方”赚取一定的利润。在游戏机行业，任天堂公司最初的赢利模式就是 生机+游戏软 件”，即依靠卖游戏机和游戏软件赚钱。后来，SONY公司PS游戏机 采用第三方付权利金的赢利模式，并依靠其先进的游戏机本身，打败 了任天堂游戏机。任天堂被打败后，不甘于失败，一直在寻找新的市场机会。后来, 它发现，SONY游戏机由于一直强调自身产品的先进性， 所以导致它 的游戏操作越来越复杂，只有 骨灰级玩家”才能使用SONY的游戏 机。而这样的玩家，只占所有玩家的2%。有了这样的市场洞察之后，任天堂推出“Wii游戏机，针对那些数量巨大从5岁到95岁的普通玩家，创造出一种没有复杂操作程序， 玩起来简单方便的游戏机产品，并把赢利模式改为生机+软件+权利 10金”，即直接客户+第三方”的赢利模式。首先，因为“Wii游戏机没有复杂的操作程序，所以它的制造成 本大大降低，虽然其售价只有24唳元/台，但每台仍能为任天堂带来 50美元的利润；其次，任天堂的游戏软件不象 SONY那样，依靠第三方提供， 而主要是由自己开发，这些游戏软件每卖出一份，能净赚30到50美元， 为任天堂带来巨大的利润；第三，任天堂还允许第三方的游戏软件商为“Wii游戏机开发游戏软件，因为“Wii游戏机设计简单，从而使“Wii游戏软件比SONY游戏 软件开发成本降低了 2/3,所以，“Wii游戏机获得第三方游戏软件商 的追捧，任天堂从这些第三方游戏软件开发商处收取权利金，使得“Wii上的来自 第三方”的游戏软件几乎是PS3白3倍，这为任天堂创 造了大量的权利金”收益。通过对目标人群的重新定位和赢利模式的改变，任天堂“Wii游戏机大获成功，2006财年的收入和利润实现了翻倍成长，2007 财年净利润则达到了 20亿美元，到2007年6月，任天堂的市值已是 SONY的1。3倍，位列日本十大上市公司。除了任天堂出色地运用了这种赢利模式，中国的很多企业也采用 了这种模式，并且取得了巨大的成功。它们包括：国美、苏宁、永乐 等。国美、苏宁等家电流通企业，将家电产品低价卖给消费者，让消 费者得到实惠，自然能够快速吸引更多消费者购买； 而国美们怎么赚钱呢？其利润来自于 直接客户+第三方”：其一，国美们大力向厂商压价，低价获得厂商们的产品 ，国美们 可以通过销售这些产品获得微薄的利润；其二，厂商的货款结算有一个比较长的压款周期。这样，国美们就利用厂商资金存在的时间价值，国美们在为消费者提供低价服务的 过程中，从资金的时间价值中获得收益 一一把这些资金用来大量扩张 门店，跑马圈地赚 圈地溢价”的钱；同时，还可把这些资金拿去开发 高利润的房地产。从而，国美们这样利中取利，就创造出了更多的赢利来源。五、利润来自客户自助”的赢利模式财富的革命一书的观点认为，从工业革命以来，人类 *的生 产方式经历了几个阶段：第一个阶段是标准化制造的1.0阶段。得力于大规模制造和 流水线的出现，福特 “T型车得以大规模生产。其分摊的固定成本， 以及更快的生产速度，使*资源获得迅速的积累和扩张。第二个阶段是大规模定制的2.0阶段。戴尔在线产品定制的出现， 用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴 尔在其工厂车间里实现。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余 地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。第三个阶段，称为个性化需求的3.0阶段。更加个性化的消费者， 以及伴随而来的 碎片化”市场-大众市场被打碎，重新分化组合。而 像宜家这样的家居公司，通过标准化组件的生产，产品的组装开始从 工厂车间向外部转移，交由用户自己完成。在标准化的生产阶段，价值只是由企业向用户的转移。而到了大 规模定制阶段，用户有了更多可选择性，由此带来更多满意度，用户 实际上参与了价值创造的过程。到了个性化需求阶段，这种用户参与 价值创造过程的深度和广度，开始变得更加明显，用户甚至直接参与 了价值的设计过程。前些年十分红火的十字绣行业，就是一个企业吸引用户亲自参与 价值设计并为产品增值的赢利模式。 在这个模式下，一些有钱又有闲 的女性（如白领、家庭主妇、大学生等），为了向某个特别的人（如 男朋友或老公）表达自己的感情，而加入十字绣队伍，从专卖店处取 得十字绣品的针线和面料及图案，为这个特别的人亲自缝制礼品，本 身就很精美的来自欧美皇室的十字绣， 经由这些女性的亲手绣制，就 在精美产品的产品价值之上，更增添了更多情感性价值，使得这种产 品的价值变得更加高昂。这个赢利模式，对于企业来说，其利润主要来源于以下几点：第一，渠道的代理和加盟费用：十字绣企业的渠道采用 省级代理+地县加盟”的方式，企业向省级代理收取金额不等的区域销售授权 资金；第二，十字绣成品和半成品的利润：企业为每个专卖店配备 一定数量的成品和半成品，这些精美的成品与半成品价格高昂， 一款 16开大小的产品就能卖到800-100沅，其净利润非常之高；第三，针线、面料、图案的利润：企 业更重要的一个利润来源是 卖原料，十字绣行业最重要的模式是吸引消费者亲自绣制，针线、面 料和图案都从专卖店里购买，企业通过卖这些原料赚取最大一笔利 润。你看，同样一个纺织产品，十字绣企业通过模式创新，把一个产 品拆解成几份来卖，既可卖成品，甚至可以卖原料，一品几赚，还让 消费者认为非常值得，因为消费者本身就参与了这个价值创造过程， 亲手为产品创造了附加价值。总之，通过以上五个方面的赢利模式来源的分析， 我们可以总结 出一个道理，就是一个企业必须要通过赢利模式的创新来创造更多的 赢利点。因为除了帮助企业获得更多的利润之外，更为重要的是，当 你与对手争夺顾客群时，主营业务逐渐会变成 锁定客户”的平台，主 业的直接利润会越来越薄，甚至亏本，如何开创新的赢利点，如 开创 第三方付费的赢利方式，就成为了企业长久获取利润的关键所在。当然，赢利模式还有很多，并不仅仅限于以上五种方式，作为企 业，要举一返三，通过创造性思维，创造出更多的赢利模式 来。14