项目管理制度(范本)

项目管理制度(范本) 项目管理制度(范本) 项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条落实公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该执行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期必需求调研及总体制定方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的具体调研及具体制定方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。第三章流程 第五条项目准备 第六条项目立项 第七条项目实施 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：意向客户日报表、意向客户周报表。 第五章项目立项 第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司必需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。 第十三条适用范围：销售、技术、商务部门。 第十四条任务 1.提出立项申请、进行可行性分析。 2.成立项目小组。 3.项目跟踪。 4.项目签约。 第十五条立项审批流程： 1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必需向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。 2.流程： 第十六条可行性分析的内容 1.价值(估计利润达1000万元以上); 2.公司技术能否支持; 3.公司资源能否支持; 4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程); 5.估计签约时间; 6.成功的可能性; 7.客户的业界信誉(主要指资金信誉); 8.公司其他的竞争优势; 9.其他必需要提供的分析资料。 第十七条立项报表：销售立项申请表(见附件一)、销售立项撤消单(见附件二) 第十八条确定项目小组 1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。 2.成员组成： (1)一般项目：利润1000万元以下 责任业务员(兼项目业务经理) 1人 售前支持技术人员 3人 (2)较大项目：利润2000万元以上(含2000万元)至4000万元以下 部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人 责任业务员 1人 售前支持技术人员 5人 (3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元) 总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人 责任业务员 1人 售前支持技术人员 10人 第十九条项目跟踪 1.任务：项目前期必需求调研、编写项目总体制定任务书、形成项目总体制定方案，审核、审批总体制定方案。 2.制定方案的管理：送交客户之前必需经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时储存方案的电子文档，以确保技术文档的可追溯性。 3.方案的审批流程： 一般项目：部门经理 较大项目：市场总监总经理 重大项目：总经理 4.审批表格：项目制定方案审批表。(见附件三) 5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。 第二十条项目签约 1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。 2.合同的审批： 一般项目：项目经理 较大项目：市场总监 重大项目：总经理 第二十一条提交项目合同实施状况