《财务案例研究形成性考核册》参考答案

财务案例研究形成性考核册参考答案作业1一、理论知识题1、利用案例一的背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。答：董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室审计部，负责承办委员会的有关具体事务。2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。 答：主要有以下六个方面：(1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。(2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。(3)股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构，股东会议是公司的权力机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。股东也要依法承担与其所持有的股份相适应的义务和责任。（4）董事会及其功能。董事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。（5）经理及其功能。经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处理公司的日常经营事务。 （6）监事会及其功能。监事会是对董事会和经理执行业务的活动实行监督的机构。监事会作为公司的监察机构，其职责是对董事会和经理的活动实施监督。3、从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。 答：必要性：传统大中型企业的各种弊端的根据是政企不分，经营低效，极不利于企业发展要传统公有制企业成为现代市场经济的微观主体必须改造，这是中国经济体制改革的一务主线。近切性：通过改制重组上市的方式使国有企业快速向市场经济主体转变，是众多改革方案中最有效的方法。国有企业通过正当的程序或手段对个业自身进行改造设计，达到上市的要求。依托逐渐完善的资本市场改进公司的运营机制。通过资本运作的方式来完善公司的治理结构便函全企业的各项制度，选拔并充分激励优秀的经营者。这个过程的实质就是在一个法律框架下的财务设计与改造过程。主要难点：权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题；通过股票发行来满足企业的资金需求进而实现可持续发展的目的。将长期处于国有企业体制下的一部分优质资产转变为现代企业制度下的利润原泉这些都是改制重组过程中必须时刻考虑的问题，也是成功取得潜在投资者信任，如期筹集所需资金的基本前提。4、参考教材案例三，若与股票融资相比较，分析发行债券对公司的发展利弊何在？ 答：与股票融资比较，发行债券融资的利处是：债券利息计入成本，在税前支付，因而有冲减税基的作用；债券发行费用股票融资低，且债券融资可以锁定成本；债券融资不会削弱公司现有股东权力结构。弊处是：债券融资会增加财务风险和费用；债券融资受公司资本结构的限制，影响公司的再融资能力。 5、根据教材案例四的内容，说明确定债券筹资利率的影响因素。 答：影响公司债券利率的因素：现行银行同期储蓄存款利率水平和国债收益水平；国家关于债券筹资利率的规定；债券发行公司的承受能力；市场利率水平与走势；债券筹资的其他条件。 二、综合案例分析题根据上述资料，对董事会中的战略发展委员会功能进行分析。答:董事会中的战略发展委员会功能主要体现在人员组成、职责权限和决策程序三个方面。战略发展委员会的人员组成由主任、副主任和委员组成，没有独立董事人员的要求；委员会人员由董事会任免，不需要由董事会选举产生；战略发展委员会下设投资评审小组，不应该由公司总经理任小组组长，应由董事会任免小组组长。职责权限，在教材案例一中阐述的发展战略委员会的职责是5点，研究重大战略问题、国家宏观经济政策对公司的影响，拟订公司长远规划、重大项目方案或战略性建议等，而新希望董事会中的战略委员会的职责权限有6点，对公司投资项目、资本运作进行可行性研究，提出建议并进行检查等。决策程序，由于职责仅对公司的投资项目、资本运作等方面提出建议并进行检查，故决策程序也围绕公司的投资项目、资本运作等方面进行。战略发展委员会职责权限没有具体“量化”，而是用“重大”事项来体现，不具有可操作性，影响了职责权限的实施。作业21、根据教材案例五的内容，阐述并分析：固定资产投资的评价方法有哪些？为什么非折现法只能作参考指标？答：非折现法：年平均报酬率法、投资回报率法、投资回收期。折现法：净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。非折现法只考虑现金流量，没有考虑货币的时间价值，容易导致错误的判断，所以只能作参考指标。2、根据教材案例五的内容，阐述投资与筹资之间的关系。 答：投资和筹资构成财务活动的两个主线条，实际工作中，二者紧密联系在一起。在制定筹资策略和投资策略时必须考虑到两者相互影响的关系，使二者有机地配合起来，才能达到预期的投资和筹资效果。投资活动及其投资决策直接创造企业价值，它通过投资于超过最低可接受收益率的项目而创造价值，其标准是未来基础上的预期收益率必须大于最低可接受收益率。而筹资活动及其筹资决策是根据投资基础上所需要资金来安排筹资，其标准是通过筹资组合与选择，使基础上的可接受收益率最低化或最小化。无论从理论上看，还是从实践上看，投资需要都是筹资的前提。因此，在设计一种最佳的投资规模和实际可行投资规模的基础上，进一步考虑投资结构的收益和风险，筹资结构的成本和风险，是正确处理二者关系的有效办法。企业在投资项目可行性评价中，要考虑到两个因素：必要投资报酬率和资本成本。在实际经济生活中，企业一般是在某一时点按某一方式筹集资金用于某项投资，而在评价这个投资项目是否可行时，一般必须讲投资报酬率与该企业的某一资本结构（可能时目标资本结构）下的加权平均资本成本结合起来综合考虑。只有当投资项目的预期投资报酬大于其资本成本时，项目财可取；反之，若投资项目的预期投资报酬小于资本成本，则该项目应该被舍弃。3、根据教材案例六，请用流程图法描述上海胜华制药有限公司的财务控制程序。答：中美合资上海胜华制药有限公司的财务控制主要从四个方面强化了财务管理。（1）第一层面：预算监控：该公司对预算的管理体现了全面性和严肃性的原则。（2）第二层面：责任授权：要点为：a公司所有人员不经合法授权，不能行使该项权力；b公司的所有业务不经授权不能执行；c经营业务一经授权必须予以执行。（3）第三层面：职责分离：只要内容有：A经济业务处理过程的分工：其要点为：经济业务的授权及其执行必须分工，经济业务的执行及其审核必须分工，经济业务的授权及其记录必须分工和，经济业务的记录及其审核必须分工，B财务记录与保管的分工，其要点为：财产物资的记录与保管必须分工，财产物资的保管与核对必须分工，总分类与明细分类账的记录，必须分工，总分类账的日证账的记录必须分工。（4）第四层面：信息记录 该公司在信息管理上要求做到完整性、准确性、及时性和安全性。 4、根据教材案例七的内容，说明华乐集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？答：全面预算管理的体系构成包括预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励等。预算体系包括目标利润、销售预算、销售费及管理费预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产成品成本预算、现金预算、资本预算、预计损益表、预计资产负债表。华乐集团首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况，管理水平等战略能力来确定目标利润，然后，详细编制企业销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。目标利润是预算编制的起点，销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后以销定产编制生产预算，同时编制销售费用和管理费用预算。编制生产预算时，除了考虑现有计划销售量外，还应考虑现有存货和年末存货，生产预算编制以后，还要编制直接材料预算、人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的总和。同时，预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。5、在教材案例八结算系统的运作中，其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点和难点在哪里？答：(1)东亚石化集团财务公司内部结算系统的评价中,其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的? 由于涉及的企业、公司其管理主体各异，分别属于当地政府和石化总公司管理，由于采取统一的结算模式，使得炼化企业、大区公司、省市石油公司到财务公司分支机构、最终到银行，采取统一的票据传递。从时间、种类、与资金流动配套得十分紧密，各层级清晰的授权、明确功能、各负其责，信息传递透明而顺畅，使总部能及时掌握和了解各分支机构存贷款情况、拆借数额、头寸余额及整个资金运,作的效率，便于集团统筹调度、规划资金的使用。大大提高了票据和资金的流程效率，使集团总部对各分子公司的资金的流转现状的掌握和统一配置成为现实，改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。（2）东亚石化集团对参与集中结算的各方面如何界定其责任和权限？从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程，而这个过程是建立在对各参与主体(各层级)清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上，签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。比如票据贴现，最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法的各项规定，条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司的权限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用(周转额度范围内和超额度的)、期限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制。（3）集团公司采取二级财务控制的重点和难点何在？重点：集权体制是我国企业财务管理的首选模式，财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过二级管理来实现，第一层，是将整个集团财务公司划分为7块，即东亚石化财务有限责任和6个财务分支机构，每个办事处由财务总部制定所有岗位责任制，制定了各个岗位制度，各司其职各负其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区的资金转帐结算、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。第二层次，作为石化财务有限责任总公司又是对整个集团财务控制的最高层，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转帐结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金的统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。难点：如何确定各分支机构的头寸及各个成员单位在财务公司的备付金额度。完善结算中心内部控制系统。怎样处理与银行的关系以及网络模式下对结算企业的挑战及面临的障碍。例如：A欠款问题；B分层次使用资金、贷款分散；C对一些参股或不占绝对控股的公司或改制上市的公司是通过间接方式还是集中资金；D备用金制度；E如何处理与银行的关系；F网上电子支付的障碍。二、综合案例分析题要求利用所学的原理和有关政策，对仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控进行点评。 答:资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很容易形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。 现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在年度资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。作业3一、理论知识题1、根据教材案例九的内容，请分析影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？ 答：（1）资本保值与增值目标实现资本的保值与最大限度的增值是企业经营理财的最终目的。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。在市场竞争的环境下，要想实现资本保值，要求资本（首先是资产）的增值率不得低于市场的平均水平。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益期望。当然从所有者角度来看，这一利润目标首先是税后利润概念。（2）市场竞争站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。然而，在市场环境下，这一内在目标最终能否实现，首先取决于企业在市场中的竞争优势。因此，立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断地市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场的对接，保障企业销售目标的顺利实现。（3）资源的配套程度能否实现目标销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等的配套状况。实现企业的销售目标需要考虑企业各项资源的配套状况。要保证预期销售目标的实现，企业必须全方位地提高各项资源的素质与配套程度，只有这样才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。（4）纳税约束纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现为对企业现金流量的影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率的降低等方面。由于资本实际增值率或报酬率完全是一种税后的概念，而符合市场竞争及资本保值与增值需要的目标利润，首先应当是一种息税前利润概念。要使所有者或出资人的期望收益目标实现，首先要使企业资产的息税前收益率达到甚至超过社会或行业平均水平，同时通过对成本开支的严格控制以及税收筹划的有效实施与资本结构的合理安排，确保税后利润目标预期的顺利实现。（5）其他利益相关者的影响企业财务行为不单与所有者的利益密切相关，同时也对其他利益相关者，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会的利益产生直接或间接的影响。在其他利益相关者看来，尽管所有者享有企业的控制权与分配权，但他们对企业也有着合法权益要求。如果企业在制定目标利润时，完全只考虑所有者保值增值目的，而忽略了其他相关者的期望，势必损害其他利益相关者的权益。如债权人，尤其是长期贷款人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低；雇员的工资将会很低而福利可能被完全忽略；顾客可能会得到劣质产品和服务，却要支付高昂的价格；供应商将收到很低的价格；社会从企业那儿得到的将是法定范围内最小的贡献；企业对环境保护方面的投资将最小化，等等。一旦出现这些情形，势必招致其他利益相关者的强烈抵制，其结果不仅会极大地损害企业的市场形象与竞争地位，而且必然对销售与利润目标的实现产生巨大的阻力，甚至完全无法实现。因此要求企业在制定利润目标时，必须对其他利益相关者的合法权益有一个较为适当的考虑。2、通过教材案例十的内容归纳，请阐述业绩评价对企业管理的重要性及业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。 答：企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理。它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控。综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。主要难点：华资集团是一个以电力开发为中心，综合发展的跨行业、跨地区的大型企业集团。华资集团内部的资产关系只要包括有三个层次，集团公司成员公司和生产经营企业。华资针对电力企业，非点企业和分公司三种企业形态设置不同的考核指标。这样就形成业绩评价的复杂性。华资集团业绩评价体系中的问题：考核指标自制定号到子公司这一层次，适用于对子公司这一责任中心的年度综合评价，无法在其执行过程中作出动态评价和监控。对于收入，费用指标及指标的分解显得过于粗放。该案例中所选用的指标几乎没有资产营运状况和偿债能力状况的评价指标。3、根据教材案例十的内容，分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优缺点?答：净资产收益率也称为股东权益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指标。净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。优点：净资产收益率是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，用以衡量公司运用自有资本的效率。净资产收益率可衡量公司对股东投入资本的利用效率。它弥补了每股税后利润指标的不足。例如。在公司对原有股东送红股后，每股盈利将会下降。从而在投资者中造成错觉，以为公司的获利能力下降了，而事实上，公司的获利能力并没有发生变化，用净资产收益率来分析公司获利能力就比较适宜。缺点：企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。另一方面，在不同行业也有区别，特别是电力等固定资产投资大、价格受到计划控制的行业，不宜完全采用这一指标。4、根据教材案例十一提供的资料，说明川江控股的股利分配政策对该公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？答：（1）对公司增长的影响。由于送股和转增股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生怀疑。（2）对公司市场价值的影响。公司制定股利分配政策的目的是增加公司整体市值，但从该公司这种大规模的送配方案看，其最终结果是，一方面导致股价严重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影响现实股东利益，另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来投资热情下降，继而影响以后的股价走势 。5、通过教材案例十一的内容分析，案例中利润分配方案采取了何种程序?答：2001年1月10日公司召开十二次董事会，审议和通过了2000年度利润分配及资本公积金转增股本预案。2月15日公司召开第十三次股东大会，表决通过了2000年度利润分配及资本公积金转增股本预案，2月15日川江控股有限公司关于实施派发股利股份与用资本公积金转增股本公告，该利润分配方案的工作程序符合公司法规定的股利分配程序。 由此可见，（1）是根据会计师事务所审计结果，董事会审议和通过利润分配预算。（2）是股东大会根据董事会提议，票决通过利润分配方案。二、综合案例分析题要求试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。 答：南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，发表以下两点意见： 第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司年度完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作业绩。第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的年度计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，这显然是不公平的。作业4一、理论知识题1、根据教材案例十二的资料，请从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。答：从财务角度看，这是一个财务决策中集权的做法，也是我国企业的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。通过集权，有效地克服了资金分散和内部管理的“诸侯现象”。2、根据教材案例十二的提示，请说明在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？答：在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来涉及集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名副其实，最关键的是要考察：投资决策权 对外筹资权 收益分配权 人事管理权 工资奖金分配权 资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。3、依据教材案例十三的内容，你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？答：关键：对被兼并企业预期能力做出准确的判断。成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极推行“低成本扩张”的经营思路；大胆，果断地采用独到的并购模式是兰岛啤酒集团并购成功的关键。（P225 ,P232）并购成功后的整合应从管理入手，在企业文化、管理理念和市场理念进行重塑。本案例从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心、分（子）公司成本的管理体制过度，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战，容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖35个企业，实现了事业部属于兰啤总公司的垂直领导，兰啤要迅速做大的目的。（P232）4、在教材案例十三中，兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的？答：兰啤在自己与被购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本根本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以随时关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。（P233）5、根据教材案例十四的内容，指出经营上的专业化与多元化战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略时机把握是否得当？答：（1）企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目。多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变。多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散于不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险。其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。（2）外部环境的变化：20世纪90年代初我国房地产行业正面临广阔的市场前景和高度发展的良好空间。（3）公司面临外部竞争加剧，市场营销优势弱化，内部资源有限、存在发展矛盾、房地产良好的发展前景。尤其需要大笔资金，此时调整战略，十分正确及时，抽出资金投入房地产行业中，从而保持财务弹性，降低风险，对于佳和也是负责任的行为。所以说，时机把握得当。二、综合案例分析题要求请针对上述案例就重组的动因和效应方面等进行点评。答：（1）重组后企业的性质未变。河北中兴汽车制造有限公司是1992年经中国政府批准设立的中外合资企业，1999年10月由香港华晨控股有限公司持有60%股份。河北田野汽车集团有限公司持有40%股份，2002年5月9日组建新的河北中兴汽车有限公司。在英属威尔克群岛注册的香港联合领导控制有限公司受让了华晨33.7%股权，宁波华翔集团股份有限公司受让了华晨26.3%股权，河北田野汽车集团有限公司持有40%股权。（2）重组的动因。股权重组使河北田野汽车集团有限公司成为河北中兴汽车有限公司的大股东拥，40%股权成为相对控股者，这就保证了河北田野汽车集团有限公司在河北中兴汽车有限公司今后的运作中处于主要控制地位。对公司今后的发展也更具话语权。（3）效应。在极短的时间内完成股权重组，避免了股东变动可能对公司代表的不利影响。股权虽然发生了变化，但其核心管理团队仍然保持稳定，来自华晨的肖伟，陈贞华占核心的领导层继续留任原职。10