电视台频道制改革探索以及利弊分析

电视台频道制改革探索以及利弊分析当今中国内地的电视台，由于区域差异和历史原因，在管理体制上千差万别，较为主流的是全台大一统的中心制和各专业频道诞生后随之衍生出的频道制。但频道制只是一个通用的概念，并没有具体、明确的特征界定，实行频道制的各电视台在运营模式上各不相同，运营结果上也大相径庭。本文在搜索网络上有关省市市电视台频道制改革有关资料的基础上，再结合 外出考察的结果以及 我台的实际，对频道制运营模式和改革进行探讨。 频道制也称频道总监制，是以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。20世纪60年代，西方国家电视媒体开始走向专业化，频道大量增加，传统的以栏目为基本单位的管理模式，逐步让位于以频道为基本单位的管理模式。 中央电视台从2000年开始进行频道制改革试点工作，至今已经将近6年。其间先后在英语频道、西部频道、经济频道和西法语频道4个频道进行探索。2005年，在中央电视台二套进行频道制改革的试点；同年，在中央电视台开始大范围推行频道制改革，并取得阶段性成果。但从实际效果来看，仍然有进一步深化频道制改革的空间和余地。 频道制改革目标与实践 频道制改革的目的在于建立一种适应电视事业发展趋势和特点的管理体制。 1、变四级管理为两级管理。 通过减少层级保证机构运转灵活，改变以往“台一级政令传达要通过中心、部门、科组、栏目才能得到贯彻的局面”。改革目标是从简洁高效、提高媒体竞争力的角度出发，去掉中间环节，实现频道内部“频道栏目”两级管理，使生产过程更简化、更高效、更优质，无疑会降低管理成本，大大提高生产效益。2、清晰频道定位，进行频道整合。 通过内容专业化改造，解决现有频道因偏离定位而出现的交叉问题，使频道定位更加清晰，适应电视观众细分化和节目内容专业化的发展趋势，打造专业频道品牌，以系列化频道的品牌优势争取更大市场份额。3、 降低成本，提高效率。 通过组织机构改造，使频道成为广电节目运行和管理的基本单位，责权对位，减少层级，降低管理成本，提高工作效率。4. 以频道为单位，促进发展。 通过体制创新，强化频道的管理主体地位，构建节目制作和频道经营并重的格局，探索制作播出新形态，保持持续发展活力。在广电系统，完成频道制改革的中央人民广播电台，原文艺中心一个频道有100多人，频道制改革后撤消了文艺中心和部门，现有的音乐频道人员压缩到30多人。机构精简，人员减少了，但效率却大幅度提高。 中央电视台的频道制改革试点 频道制改革的试点主要体现在机构调整与生产效率方面的改观上。 1、三个步骤实现两级管理。无论是20世纪90年代进行的国务院机构精简，还是其他事业单位机构合并调整，都在努力解决计划经济体制下机构臃肿、冗员过多的问题，通过加强管理来提高经济效益。中央电视台2003年9月成立经济频道撤消经济部与信息部；建立节目工作室；建立频道管理职能层。 2004年9月至今采取扁平结构撤消节目工作室；建立节目生产公共平台；试行栏目目标管理系统，改变中心制下中心部门科组栏目四级管理的低效，实现频道栏目的两级管理，并且减少了管理成本。 2005年改革深度推进，以流程重建促进定岗定编。通过几次裁员，目前基本做到人员与岗位的合理匹配。实施完善栏目目标管理系统；实行经费、设备使用月报制度；探索业务人员的层级设计。 2、六个转变 架构扁平频道总监下属23个栏目+公共平台+综合部； 运行程序简化信息畅通促使资源共享； 更高效栏目设置上消除同质内耗（如原信息部和经济部的特别节目组合并为公共平台中的特别节目组等举措）；机构设计上建立公共平台（将综合部转变为资讯工作室，最终转化为公共平台）；选题协调上强化联动合力； 机构精简职能组占机构总数的比例由改制前的28.6%下降到改制后的9.7%，人数由68人减少到26人； 效益提升每周节目首播时长从改制前2155分钟上升到2005年的3946分钟；人员总数从2003年的1395人减少到2005年840人；人均周节目产量从改制前的1.54，达到改制后的3.5，到2005年更是达到了4.4。 实现流程优化以收定支的经费使用政策，为频道化运作提供支撑，也使频道制效益得到更大的发挥。 3、 初步成果 生产流程和运营流程的频道化重建，使得频道运行处于一种灵活开放、简练高效的状态。突出表现在： 特别编排能力增强频道最终争取观众还是靠节目，在频道框架下，节目是有序的编排，才能达到最大的合力。例如黄金周的编排创新提高了收视份额，统一打包命名的共度好时光涉及67个节目单元；先后就长假、特别节目做特殊编排，临时调整各栏目播出共计313期。 特别运作能力增强“两会特别报道”“315晚会”“梦想中国”等创造年度收视率新高。 动态应变能力增强栏目目标管理系统为栏目发展提供市场预警，形成动态调整机制；“绝对挑战”“经济信息联播”“对话”等栏目不断微调，取得成效；为频道决策提供量化依据，频道调整成为一种常态化、经常性的动作。 我们发现，真正理想模式的频道制都还只存在于理论和概念的范畴内，在实际操作的过程中，各个台都是结合自己的特殊情况，尽量向理想化模式靠拢，但没有一个能真正做到彻底实现频道制。 华东地区是我国率先采用频道制的先锋地区，其中比较具有典型意义的是杭州电视台。在这一部分里，我们以杭州台为基本样本，结合相关理论，试图描述出真正意义上的频道制管理体制的理想模型。 （一）基本轮廓 对于理想模型基本轮廓，我们从以下六个方面进行全方位的叙述。 1、结构我们以杭州广电集团为例，他们已有的结构，能够说明一些问题。 频道部门（节目、行政、广告各部门）栏目 集团 综合机构（总编室、人事部、纪委等） 中心（财务、行政、技术等几个中心） 需要注意的是： 第一，集团下面（或者台最高层下面）必须是直接到频道，中间不可以有其他环节。 第二，仅仅有频道是不够的，确实还需要有面向全台的综合部门，如全台的总编室和负责人事、财务等的诸多专职机构。 第三，频道下面可以直接设栏目，也可以按照业务板块的类同，分别设部，部下面再设栏目。这种设计并不是多增加一个层级，而只是又做了一次同类型集合而已。 2、人事 我们以杭州广电集团为例，他们已有的结构，能够说明一些问题。 频道部门（节目、行政、广告各部门）栏目 集团 综合机构（总编室、人事部、纪委等） 中心（财务、行政、技术等几个中心） 需要注意的是： 第一、集团下面（或者台最高层下面）必须是直接到频道，中间不可以有其他环节。 第二、仅仅有频道是不够的，确实还需要有面向全台的综合部门，如全台的总编室和负责人事、财务等的诸多专职机构。 第三、频道下面可以直接设栏目，也可以按照业务板块的类同，分别设部，部下面再设栏目。这种设计并不是多增加一个层级，而只是又做了一次同类型集合而已。 频道有实质意义上的人事权。集团（或台）对频道的人事控制只有三点： 第一、频道的一把手即频道总监通过竞争上岗的方式，由集团（或台）最后任命。 第二、频道的编制人数由集团（或台）制定标准，按照每个专业频道各自的特性，给出一个数据。 第三、已经有国家干部身份的老员工在没有清晰政策许可的条件下不能被辞退。 如此一来，频道在人事上有相当大的自主权。 第一、从频道副总监这一级开始，就可以由频道总监自行任命，只需履行一道在集团（或台）处备案盖章的程序。 第二、除计划经济时代已经具有国家干部身份的老员工外，其他人员，无论是台聘还是频道聘或者是栏目组的临时工，频道都有权决定任命或辞退。 3、财务 集团（或台）每年定额给一个频道一个总的预算，比如8000万元，并将其划分为广告、购片、制作、劳务等各个板块，规定大致的比例。但频道仍然拥有极大的自主权。这表现在： 第一、频道有自己的财务部门和相关岗位，负责进行各种财务核算、劳务发放，对频道员工的薪酬拥有决定权等。 第二、频道有权对集团（或台）划分的各个板块的比例按照实际情况和变化进行调节，比如制作预算的是3000万元，频道有权将其调高或者调低。 第三、频道在购买电视剧这一块上问题最多，理想模式是频道完全自主，各买各的剧，但这容易形成内部恶性竞争，争相压价，所以可以由集团（或台）给出一个基本数据准则，再由大家自由竞争。 4、广告 频道必须拥有自己的广告部门，不然没有创收的任务和热情，也会影响到节目的制作质量。但广告部门又必须是站在全台的立场和角度，用全台的眼光去掂量问题，总部和分支的矛盾似乎难以协调。 有两种方法可以选择： 第一种办法：全台只设一个广告管理中心，只作管理，不接业务，业务由各频道自行负责。这种方式可能导致争相压价的恶性内耗，所以集团的广告管理部门可以预先采取两个措施防微杜渐： （1）预先设定一个折扣率。各频道各种广告都有权自行定价，但折扣率必须按照集团的统一口径办理。 （2）大品牌可以成立一个集团的专门广告部门统一接单。因为每个城市都有几个大品牌的广告客户，这些客户投放的广告量数目和份额都十分可观，因此有必要由集团的专门部门予以特别接待，其他的中小广告客户则由各频道自行竞争。 第二种办法：全台设一个大的广告部门，然后再将该部门的工作人员分派到各个频道去驻点办公，负责该频道的拉单。这些工作人员在编制上属于广告部，由广告部统一发薪和提成，在业务上则对各自的频道负责。 这种做法的好处是使得总部和分支都需要广告部门的意愿得以实现，也在一定程度上缓解了频道的自主广告权和总部的统一管理权的矛盾。 5、考核 考核分为两层，第一层是集团（或台）对频道的考核；第二层是频道对下属栏目和人员的考核。 第一层考核：集团（或台）在年初会给每个频道定一个“创收指标”和一个“收视指标”，用这两个大指标进行总考核； 第二层考核：频道自己会把集团（或台）里下放的创收指标和收视指标进行分解，给各个栏目，具体的考核表由各频道自己制定，集团（或台）完全不干涉。 6、奖惩 从理想模式的角度来看，奖惩应该严格和“考核”进行挂钩，考核不合格的频道和频道总监都应受到相应惩罚，比如频道所有员工的奖金会受到影响，频道总监重新竞聘等等。如果频道成绩显著，也应给予大幅度奖励，鼓励其再接再厉。 （二）利弊分析 理想模式的频道制管理体制，在利弊上都十分明显。 1、利处方面 第一、最核心的好处是能够最有效地激发积极性。 第二、非常有利于形成频道特色，进而实现频道品牌化。频道成了独立负责的市场主体，必然要拉开与作为竞争对手的其他频道的差距。这样，频道就必须形成和突出自己的特色，打造品牌。 第三、效率较高，面对竞争能迅速反应。频道总监直接在第一线接触到社会，最先掌握内外的信息，能及时做出反应和调整。 2、弊端方面 第一、最大的弊端是资源分散，不利于资源的整合。 第二、容易导致“台中台”增多，不利于统一集权管理，由于签字权由一人变成多人，财务成本也大幅增加。 第三、容易导致无序竞争，恶性内耗。实行频道制，很容易出现为争夺节目资源而导致的节目 购价恶性攀升，广告价位互相倾轧等，这就可能导致资源重复配置。 事实上，理想模式的频道制是很难在实际中完全实行的，我们从剖析样本生发观点，描绘出这种理想模式，是为了树立一个基本的标尺，然后再从实际情况出发，考虑能够真正实行的实用模式。 二、实用模式之一保守改良型 央视在2005年10月就已经盛传，要进行改革了，改革的大动作之一就是要从过去的“中心制”转为“频道制”，其基本特色如下。 （一）基本轮廓 1结构：多层扁平 过去：央视二套原来的架构可以说是有五个层次，分别是：第一层中心主任；第二层中心副主任；第三层频道的广告部、信息部等主任；第四层是这些广告部、信息部等部门的副主任；第五层才是各部门下的栏目组。 现在：改革之后，五个层级被撤除了三个，只剩下第一层和最后一层。中间的部门全部撤掉。 2部门:繁杂精简 过去：有很多部门，如综合部、信息部、经济部等，每个部门下面又设立了办公室、设备管理组、规划组、业务组等等，所以部门众多，科组林立。 现在：采用合并同类项的加法原则，将业务属性相近的部门全部合并，整合成为一个统一的类似于“统筹部”的“公共平台”，公共平台下面虽然也分几个小组，但统一管理整个频道的公共事务。 3流程：繁琐简化 过去：按照以往的架构，总共有五层体系，上情下达需要四个周转层次：频道主任频道副主任部门主任栏目；在下面做完工作之后，再反馈报送上去，又要反方向地经过四个层次周转。现在：没有中间层周转，所有栏目直接和频道总监层级打交道，无论是上情下达还是下情上达都一步到位，效率提高很多。 （二）利弊分析 1利处方面 第一，有利于资源整合。央视二套的频道制试点改革，最大的特点在于做“加法”，合并同类项，把原先分散的小块资源集成起来，从而实现了资源的有效整合。第二，加强了中央集权。在裁撤了大量部、室、科、组后，总监们直接对栏目、对经营负责，掌控力度明显加大。 2、弊端方面 第一、与理想化模式的频道制背离太远，反而易于降低积极性。理想化模式的频道制，其核心意义在于“能非常有效地激发积极性”。由于有了放权，人的积极性就会被调动起来。但央视二套的改革，实质上是加强了集权。同时，因为层级被精简，使得原先的中层们失去了上升的空间，所以中层的积极性反而有所降低。 第二、加法做得多，而减法做得少。表面看来，央视二套在改革之后，层级少了，部门精简了，但做合并同类项的加法太多，只是把几个部门合并为一个部门，部门下面依然分了很多组，实际人数并没有减少太多。 总评： 央视二套的频道制改革总的来说，是一种整合资源的改革，而不是真正意义上的频道制改革。这种改革与地方电视台的频道制改革有本质的区别。 第一个不同，基本立场资源过剩/资源不足。 央视二套拥有众多的栏目，而且很多都是享誉全国的品牌栏目，因此，在节目资源上非常充足；而地方台的很多专业频道，则长期处于资源匮乏的状态，节目总是不够。同时，央视二套是全国最大的以经济为主题的专业频道，在这个领域里几乎没有天敌可以与之竞争。 第二个不同，根本目的资源整合/激发积极性。 由于在基本立场上的不同，决定了央视二套的改革一开始就完全不存在为了某种压力而要去充分激发大家积极性的想法。而各地方电视台之所以要向频道制转型的根本原因和动力却都是“为了最大程度地激发起员工的工作积极性”这一目的，因此二者在根本目的上是完全不同的。 第三个不同，实际效果中央集权/向下放权。 按照央视二套的改革方式，改革之后的结果是权力被高度地集中了起来。但原本意义上的频道制改革却是以“放权”为重要特色的，是让下面拥有较大程度的自主权，所以在这一点上，二者也是背道而驰的。 总的来说，央视二套的频道制改革经验可以提供给我们的是对于机构过于臃肿庞杂、想要梳理得条理清晰的频道或中心较为实用。 三、实用模式之二一台多制型 一个集团（或台）并不是铁板一块，由于历史原因和其他原因，可以将其分为几个板块。苏州电视台就是另一个很好的样本。总共有5个频道，分为3个板块： 第一个板块是主频道。对主频道的管理采用的是频道制管理体制。第二个板块是文化频道和电影频道。这两个频道相对实力较弱，仍然采用的是传统的中心制管理体制。第三个板块是生活频道，也叫第五频道。这个频道是原来东吴区的电视台，目前，这个频道采用的是公司化运营。 苏州台这种状况可以称为“一台多制型”，把全台按照具体情况分成三个部分，分别用三种体制进行管理。 （一）基本轮廓 1、人事 （1）没有进人权。主频道和公司化运营的第五频道基本权力相当，都没有进人的权力，进人权统一归在总台，由总台按照需要全国招聘，招来后再由频道选走。 （2）拥有解聘权。虽然没有进人权，但频道都拥有解聘权。频道总监有权炒掉频道的任何工作人员，当然也有权确定每个人的具体薪酬。 （3）岗位总台定，人数自己定。总台会给每个频道设立固定的岗位数目，但每个岗位由几个人做事由频道自己定。 2、财务 在财务上，频道总监原则上有权自由使用经费，调整经费的比例构成，核定每个员工的薪酬水平。频道也有买片的经费和权力，但在电视剧购买上，则由总台统一购买，各频道再向总台竞价买片。 3、广告 主频道虽然实行频道制，但却没有完全独立的广告经营权，广告仍由总台统一掌控。但公司化运营的第五频道则拥有完全独立的广告经营权。 4、考核 由于具体的权力不同，因此总台对两种频道制的考核要求是不一样的。 主频道由于没有独立的广告经营权，也没有版面的编排权，所以总台对它的考核主要是从收视方面衡量的。 公司化运营的第五频道拥有完全独立的广告经营权，只是广告价格和回扣率由总台统一制定。因此，总台对第五频道的考核主要是从创收的角度来衡量，对于其收视却基本不管。 5、奖惩 对于实行频道制的一两个频道，总台的奖惩则基本上规定幅度不能超过整个频道岗位薪酬总额的20。 （二）利弊分析 1、利处方面 第一、有利于缓解矛盾。到底是实行中心制还是频道制，甚至是公司化运营，在一个比较大的台里很难统一裁定。各方面都有自己的立场和利益，想要一刀切难度确实比较大。采用一台多制型的策略，可以有效地缓解矛盾，让各种体制都有发挥的空间。 第二、在放权的同时，仍然保证了总台的中央控制权。按照一台多制型的模式，不管是主频道还是公司化运作的第五频道都比中心制模式下的频道拥有更大的自主权，激发了员工积极性；同时，总台在人事、广告经营等方面又都拥有关键点上的控制权，可以在放权的同时，不至于让频道难以控制。 2、弊端方面 第一、仍然与理想模式的频道制要求有一定距离。主频道人权和财权的范围还是太小，对于积极性的激发效果有限。 第二、这种局面本来是一种妥协的策略，长期下去，可能不利于整个总台的一体化。 总评： 苏州总台的一台多制型频道制改革方式，总的来说具有很强的实用性和操作性，有较强的借鉴意义。 第一个借鉴意义：易于下手。 通常来说，要进行一种体制的转变，总是矛盾重重，困难重重，一旦改革遇到障碍，可能会牵一发而动全局，影响整个台的良性运转。在这种时候，采用一台多制型的策略，有利于在不影响整个大局的前提下找到突破口。 3、广告 主频道虽然实行频道制，但却没有完全独立的广告经营权，广告仍由总台统一掌控。但公司化运营的第五频道则拥有完全独立的广告经营权。 4、考核 由于具体的权力不同，因此总台对两种频道制的考核要求是不一样的。 主频道由于没有独立的广告经营权，也没有版面的编排权，所以总台对它的考核主要是从收视方面衡量的。 公司化运营的第五频道拥有完全独立的广告经营权，只是广告价格和回扣率由总台统一制定。因此，总台对第五频道的考核主要是从创收的角度来衡量，对于其收视却基本不管。 5、奖惩 对于实行频道制的一两个频道，总台的奖惩则基本上规定幅度不能超过整个频道岗位薪酬总额的20。 （二）利弊分析 1、利处方面 第一、有利于缓解矛盾。到底是实行中心制还是频道制，甚至是公司化运营，在一个比较大的台里很难统一裁定。各方面都有自己的立场和利益，想要一刀切难度确实比较大。采用一台多制型的策略，可以有效地缓解矛盾，让各种体制都有发挥的空间。 第二、在放权的同时，仍然保证了总台的中央控制权。按照一台多制型的模式，不管是主频道还是公司化运作的第五频道都比中心制模式下的频道拥有更大的自主权，激发了员工积极性；同时，总台在人事、广告经营等方面又都拥有关键点上的控制权，可以在放权的同时，不至于让频道难以控制。 2、弊端方面 第一、仍然与理想模式的频道制要求有一定距离。主频道人权和财权的范围还是太小，对于积极性的激发效果有限。 第二、这种局面本来是一种妥协的策略，长期下去，可能不利于整个总台的一体化。 总评： 苏州总台的一台多制型频道制改革方式，总的来说具有很强的实用性和操作性，有较强的借鉴意义。 第一个借鉴意义：易于下手。 通常来说，要进行一种体制的转变，总是矛盾重重，困难重重，一旦改革遇到障碍，可能会牵一发而动全局，影响整个台的良性运转。在这种时候，采用一台多制型的策略，有利于在不影响整个大局的前提下找到突破口。 第二个借鉴意义：循序渐进。 在不影响根本的前提下，不可能造成伤筋动骨的后果，这样的突破口其实也可以说是一个试点，这个试点如果失败，只是一个点的失败，不影响全局；但如果成功，很可能就是一个范本，能起到榜样的作用，从而进一步进行推广。 第三个借鉴意义：多种可能 由于现在各电视台在管理体制上各不相同，中心制与频道制孰优孰劣一直争论不休，而不管是实行中心制还是频道制的台，都有成功和失败的例子。面对如此纷繁的局面，很难说今后电视台在管理体制的发展上还会有什么变化，所以，多种体制的并存相当于是多种渠道的储备，能够面对多种发展的可能灵活应对。 四、最终策略一台多制 分而治之 从研究的结果来看，管理体制不管是中心制还是频道制，都有各自的优势和弱点，采用哪种，不用哪种，都要从自身情况出发，全面衡量，再作定夺。我们认为，最稳妥而又最能兼顾各方面不同意见的策略还是“一台多制，分而治之”，具体阐述如下。 1、找准基点 实行一台多制的前提就是找准基点，认清自己的立场是什么，到底是以什么为基本点，从这个基本点出发去考虑问题，才能明确到底采用哪种管理体制才是符合这个基本点的根本要求的。一般来说，这个“基点”通常可以分为两种，一种是“攘外”，一种是“安内”。 所谓“攘外”，指的是采用所有措施的基本出发点是要为了“更好地与对手竞争”，这个“外”指的就是所有的对手，因此采用的管理体制也是适合竞争性的体制。 怎么才算是适合竞争的体制？至少需要保证两点： 第一是“志”。“志”就是“斗志”，“斗志”就是“激发积极性”。什么样的体制才是最容易激发积极性的呢？就是频道制。频道制能够主动地把个人、频道和台的利益统一起来。 总的来说，一台多制的策略最具有包容性，适用范围也最广泛，能够起到兼容并包的效用。而且，有多种管理模式的储备，也有利于今后的发展，能够顺应时代潮流，今后不管怎么发展，再去淘汰某一种体制，或者继续坚持和发展某一种体制都行，可以最大程度地做到灵活多变第二是“器”。“器”就是“利器”，“利器”就是“品牌化生存”。频道制的管理体制要求每个频道必须与众不同，必须要有差异性，这种差异性就是频道的特点和风格所在。频道制会促使频道诞生一两个品牌栏目，这些品牌栏目是频道生存的基本保证。 所谓“安内”，指的是采用所有措施的基本出发点是要降低自己的内耗成本，整合资源。 “安内”的立场在起点上相对较高，是一种没有天敌的假想状态，纵观全国，只有中央电视台和上海文广因为各种原因（主要是政策和地域的优势），敢于说是基本没有天敌的。从这个立场出发，一个台所要采用的管理体制就应该是保守改良型的频道管理体制。 2、分而治之 找准基点后，下一步的工作就是怎么划分板块，在不同区域使用不同的管理体制的问题。从全台来看，可以分为三大块： 第一块是“主力资源”，也就是综合频道和相关的各种支撑资源； 第二块是“潜力资源”，就是已经有一定知名度或者该频道本身的属性较为优越，有较大开发潜力的频道； 第三块是“弱势资源”，就是整体实力比较弱小的其他频道。 对这三类资源，可以采用三种不同的管理体制。 第一类资源：主力资源 备选模式：保守改良型的频道制 对于主力资源来说，一般情况下，都会采用较为保守稳妥的方式操作，在稳定的前提下，合理地整合资源，降低内耗，将整个结构采用加法合并，收拾得干净清爽。能做到这一点，就可以让本来就比较强势的主频道在结构和运作上表现得更加出色。 第二类资源：潜力资源 备选模式：全面变革型的频道制 对于潜力资源来说，当务之急是激发其积极性，将它的潜力爆发出来，形成强势品牌，以应对竞争对手的挑战。因此，频道制对其而言就是较为合理的选择。由于这类频道最重要的是把积极性调动起来，才能在收视、收入和品牌建设上有所斩获，所以，比较彻底的频道制，能够让频道在人事、财务、广告等各方面都拥有较大自主权的频道制才能真正激发起人的积极性。 第三类资源：弱势资源 备选模式：公司化运营的频道制 所谓弱势资源，就是指那些囿于自身定位在“功能”和“受众群”上的限制，比较难以做出成绩的频道。这种频道一般担负的是公益型的责任，很难在市场表现上有所作为，比如各台的少儿频道、英语频道等等。对于这些频道，采用公司化的广告运作模式，让现代企业制度发挥作用，更容易灵活操作， 与时俱进。因此，如果一个台在基本点上，认为自己的最根本立场是要与对手竞争，是要调动员工的积极性和实现品牌栏目、品牌频道，那就应该采用频道制的管理体制。