物流管理专科毕业论文公司供应链管理的成本控制策略研究论文

物流管理专科毕业论文-公司供应链管理的成本控制策略研究论文 毕业设计报告 论文 公司供应链管理的成本控制策略研究摘 要管理学大师德鲁克曾经说过二十一世纪将不再是企业与企业的竞争而是供应链与供应链的竞争随着加入WTO进程我国企业由基本单个企业的管理模式向供应链管理模式转变指日可待企业内部制度成本管理方法的日渐完善与成熟通过提高劳动生产率和节约资源来增加利润的空间将会逐步缩小有必要开壁利润增长的新源泉供应链战略成本管理供应链战略成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物是当代战略成本管理发展的必然趋势是当今企业获得竞争优势的新突破点本文对供应链供应链战略成本及成本管理的概念内涵进行了界定阐述了供应链成本管理产生的必要性分析了供应链成本管理的基础理论和方法提出了我国供应链成本管理中存在的问题这些问题的解决需要在供应链节点企业中培养成本控制的文化意识建立横向一体化机制信任与合作机制信息共享机制绩效考核与激励机制等方面来实施供应链成本管理ABSTRACTManagement guru Peter Drucker once said The 21st century will no longer be business to business competition but the supply chain and supply chain competition With the accession to the WTO Chinas enterprise management of the enterprise from the basic single model to changes in supply chain management within reach Nanjing company is the largest producer of mobile phones on behalf of the processing plant so the cost of enterprise systems management are increasingly improved and matured by increasing labor productivity and conserve resources to increase the profit space will be gradually reduced it is necessary to open a new source of profit growth wall - supply chain strategic cost management Supply chain management is supply chain strategic cost management and cost management integration of the product of contemporary cost management strategy development trend companies gain a competitive advantage in todays breakthrough point In this paper supply chain supply chain strategic cost and cost management has defined the meaning of the concept to explain the generation of supply chain cost management the need for analysis of the supply chain cost management of basic theory and methods presented in our supply chain cost management problems These problems need to nodes in the supply chain companies to develop cultural awareness of cost control and establish mechanisms for horizontal integration trust and cooperation mechanisms information sharing mechanism performance evaluation and incentive mechanism for the implementation of supply chain cost managementKeywords Nanjing Co supply chain cost management trust and cooperation mechanisms information sharing mechanism evaluation and incentive mechanism目录绪论111 研究背景及意义112供应链成本管理产生的必要性1第二章 供应链的相关理论221供应链与供应链成本的内涵2com 供应链的定义2com成本定义222供应链成本管理的内涵223供应链成本管理的基础理论3com理论3com理理论3com本理论-浅谈的成本管控4com织间成本管理定义谈公司的管控成本的途径524供应链成本管理的方法5com本法5com本法6第三章 供应链成本管理存在的问题831供应链成本控制观念薄弱832供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制833供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任934供应链管理环节容易出现信息失真935缺乏合理的绩效与激励措施9第四章 加强供应链成本管理的对策1041培养成本控制的文化意识1042建立横向一体化机制10com合10com建必须匹配10com南京公司成本管理方法的集成运用1143建立信任与合作机制1145建立绩效考核与激励机制11第五章南京公司战略成本管理的运用1351战略成本管理的内涵13com分析14com因分析1452战略成本管理的基本框架14com手价值链分析15com因分析15com成本动因分析15com成本动因分析16com位分析1653南京公司战略成本管理的基本步骤18com南京公司的战略环境分析18com南京公司的战略规划18com南京公司的战略实施与控制19com南京公司的战略业绩计量与评价1954战略成本管理与传统成本管理的关系20第六章 南京公司实施战略成本管理2261战略成本管理成在的必要2262加强企业的成本管理2263更新南京公司成本管理的观念22第七章 分析我公司最大客户诺基亚公司的成本策略控制2371产业链集群降低物流成本2372利用地域优势合理配置人力资源成本2473用自己的成本优势打价格战2474售后服务成本控制在售前2575营销体系随需应变2676标准化创造低成本27结论29参考文献30绪论11 研究背景及意义 随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展对于物流成本的关心日渐浓厚有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中企业在物流管理的实践中也把降低物流成本作为首要任务但是如果细心观察一下便会发现我们对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面的用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏对于物流成本的某些认识存在偏差鉴于此本文围绕供应链成本管理的几个基本问题进行初步的探讨希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法帮助企业更好的的控制成本供应链成本管理产生的必要性进入21世纪竞争日益加剧降价现象也许不是普遍趋势但有一点是毫无疑问的现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争在许多西方国家商业街和购物城都在持续降价不仅如此包括上游的供货商原材料和工业产品也都在降价全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面 第一国外竞争者涌入市场参与竞争而他们的生产成本比较低作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子 第二贸易壁垒的撤除市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场这一现象使得许多行业的企业过剩导致供给过剩增加了降价的压力 第三Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行这也助长了降价的趋势 第四顾客和消费者越来越看重产品的价值曾经一度品牌和供应商具有一定的价格号召力因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品 为了缓解不断的降价压力保证一定的利润水平企业必须寻求降低成本的方法以度过降价的危机由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战我认为降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中因此加强供应链成本管理降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径第二章 供应链的相关理论21供应链与供应链成本的内涵com 供应链 纪作哲2002认为供应链是围绕核心企业通过对信息流物流资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商制造商分销商零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式范歆200认为供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程 丁庭选郭玲玲2007认为供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统其功能在于获取材料生产产品并把产品送达最终顾客 综合上述定义可以将供应链的定义简要描述为由供应商制造商仓库配送中心和渠道商等构成的从原材料供应商到最终顾客的物流信息流资金流的网链结构模式同一企业可能构成这个网络的不同组成节点但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点比如在某个供应链中同一企业可能既在制造商仓库节点又在配送中心节点等占有位置在分工愈细专业要求愈高的供应链中不同节点基本上由不同的企业组成在供应链各成员单位间流动的原材料在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流com成本纪作哲2001认为供应链成本包括所发生的一切物料成本劳动成本运输成本设备成本和其他变动成本刘刚2004认为在供应链上生产和提供有关服务开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本也称供应链费用桂良军2006则认为供应链成本是供应链网链中从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现既包括有形的成本也包括无形的成本 由此可见供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流信息流资金流所发生的各种成本22供应链成本管理的内涵供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本运输和配送成本库存成本产品的生产成本售后服务成本丁庭选郭玲玲2007供应链成本管理注重企业之间的整合与合作将整个供应链视为一个协同合作的整体2供应链成本管理的基础理论供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式但追求其理论渊源与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论委托代理理论交易成本理论和组织间成本管理理论等等 21价值链理论 价值链概念由迈克尔波特于1985年在其竞争优势一书中首先提出倡导运用价值链进行战略规划和管理以帮助企业获取并维持竞争优势价值链分析思想认为每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值从而形成企业的价值链比如每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中要经历无数个相互联系的作业环节作业链这种作业链既是一种产品的生产过程也是价值创造和增值的过程从而形成竞争战略上的价值链 价值链分为三种企业内部价值链行业价值链和竞争对手价值链本文主要探讨的是前两种价值链企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链每个单元价值链既会产生价值也会消耗成本某一个价值链单元是否创造价值关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需是否降低了后续价值链单元的成本同时任何一个企业均处于某行业价值链的某一段价值链的上游是它的原材料或产品的供应商下游是其分销商或最终顾客这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角将成本管理的重心延伸到了组织边界不只是局限于企业内部而是包括了价值链伙伴 22委托代理理论 委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下委托人对代理人的激励问题即代理问题包括提高代理效果和降低代理成本从广义上说存在合作的地方就存在委托代理关系而供应链成本管理强调的就是关系管理也就是合作与协调因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架 根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业处于上游的企业所扮演的是代理方的角色而下游企业是委托方角色存在委托代理关系就必然要发生代理成本包括激励成本协调成本和代理人问题成本等供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析以期降低代理成本优化代理效果使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果 23交易成本理论交易成本Transanction Costs又称交易费用最早由罗纳德科斯在研究企业性质时提出是指交易过程中产生的成本交易成本包括发现相对价格的工作谈判签约激励监督履约等的费用毫无疑问利用外部资源将带来大量的交易成本这就需要一种围绕核心企业通过信息流物流资金流的控制从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商分销商零销商直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式这就是供应链 根据交易成本理论对供应链成本进行分析可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括 1 寻找价格的费用 2 识别产品部件的信息费用 3 考核费用 4 贡献测度费用 另外供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献由于分解和考核各企业的贡献是困难的这时会存在索取价格超过应得价格的情况以至于代理人的仲裁必不可少这也是供应链交易成本的内容之一因此为了降低整个供应链的交易成本企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系彼此信任通过信息网络技术实现信息共享 24根据组织间成本管理 组织间成本管理Interorganizational Cost ManagementICM是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法目标是通过共同的努力来降低成本为了完成这个目标所有参与的企业应该认同这个观点我们同坐一条船并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率如果整个供应链变的更加效率那么他们分得的利润也就更多因此组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法由于它在很大程度上依赖于协调所以它只适用于精细型供应链因为在精细型供应链中买卖双方互相影响信息共享程度也很高为了使组织间成本管理行之有效任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作在供应链中可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动 第一它可以帮助企业它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品以使得它可以在较低的成本下生产产品第二它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本第三它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率 当然供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外还包括博弈论约束理论生命周期成本理论等等2供应链成本管理的方法目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多其中研究最为广泛的几种方法分别是目标成本法改善成本法 21目标成本法 目标成本法是丰田TOYOTA在60年代开发出的成本管理方法这一方法目前已经得到了广泛采用目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束以此来保证将来的产品能够创造出利润 目标成本法的流程主要包括三个部分在第一个部分市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本这是产品在预期销售价格下销售并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本 购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商因为这种压力是通过组件转移的因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向其结果就是购货方与供应商共同合作进行成本管理工作正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术其跨企业含义主要体现在以下三个方面第一购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成那么会降低他们努力的积极性第二购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间第三购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率 22改善成本法 改善成本法kaizen costing是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标而不是当成本超标已经发生后才做出反应并且通过改善成本法的实施可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期 将改善成本法局限于某个企业内部将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制挖掘所有的成本降低机会改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处 首先改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法在产品生产过程中供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起也可以由供应商发起例如购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法 第二价格传递机制在改善成本法中依然有效购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标将市场压力传递给它的供应商所以制定合理的改善成本降低目标是至关重要的否则价格传递机制将失去效用但是在改善成本法中购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率所以供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接当今全球市场上的激烈竞争产品寿命周期的缩短品种的多样化以及顾客期望的提高使得企业面临着缩短交货期提高产品质量降低成本和改进服务的压力随着经济形势的发展企业经营模式为适应市场变化而不断变化企业越来越认识到成本控制事关自己的生死存亡而传统的成本控制方法与体系有明显的缺陷企业必须寻找一种更有效的成本控制方法与体系以适应竞争的需要供应链成本管理基于供应链思想在对企业供应链成本分析的基础上以客户价值增加为导向实现整个供应链总成本最优化第三章 供应链成本管理存在的问题供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法也是有效管理供应链的一种新思路供应链成本管理是一种跨企业的成本管理其视野超越了企业内部而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本其目标是优化降低整个供应链上的总成本 供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题 31供应链成本控制观念薄弱 供应链成本管理的研究已经有30多年的历史但由于理论的不完善和实践经验的不足所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度而且多数员工都还存在着错误观念认为成本仅仅是个别部门个别人的事没有对成本管理和成本控制足够重视缺乏成本整体效益观念同时因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育让员工认识供应链成本管理的重要性以及降低企业成本的潜力是无穷的长期以来一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出降低成本并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量改进产品款式与包装的方法虽然节省了成本开支但造成产品积压不能实现价值所以导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上只想最大限度的减少支出降低成本而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等可见只有经过不断的实践和摸索企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路真正达到降低供应链总成本实现企业利润的目的供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时还应重视系统整体效益的提高32供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制 为了使供应链的总成本趋于下降供应链管理中的物流资源配送是实行共享的但是企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合未达到资源共享也没有专门的机构针对上述问题进行公平公正的协调与解决长此以往就会影响供应链成本管理有序的良性运行 33供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任 供应链中的企业都是独立的个体企业间往往存在利益分配的矛盾所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础然而因为利益矛盾的存在目前企业还没有达到真正的相互信任所以为了相互合作供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的同时合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题如何选择合作伙伴该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准 34供应链管理环节容易出现信息失真 由于合作伙伴之间的不信任就会导致信息失真它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴例如在采购过程中采购方处于有利地位其往往会截留部分需求信息人为地设置沟通障碍而供应商也会隐瞒部分信息双方都限制了有效的信息沟通结果就会导致信息不对称信息不对称带来的后果就是双方成本的增加可见信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的 35缺乏合理的绩效与激励措施 供应链中的企业都是独立的个体企业间往往存在利益分配的矛盾信息共享会带来额外的利润而额外利润的增加主要体现在核心企业各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润导致利润分配不均但是利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制目前的供应链企业恰恰忽视了这一点在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制没有有效的市场协调机制本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主孤立地评价部门和企业业绩造成部门和企业片面追求自身利益物流信息流经常扭曲变形产供销系统没有形成链第四章 加强供应链成本管理的对策41培养成本控制的文化意识 首先要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训其次要培养员工的成本文化意识要将成本控制理念作为企业文化的一部分并且对全体员工进行培训使他们充分认识到成本文化的重要性同时还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本只有这样才能达到降低供应链总成本的目的另外企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的而是相互联系的只有把这些活动有机的组织起来才能提高企业的核心竞争力二是企业在供应链中不是孤立存在的每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分一个环节要将各个节点企业有机的联系起来互相信任与合作才能发挥供应链成本管理的优势最大限度的降低供应链总成本 42建立横向一体化机制 由于经济全球化的迅速发展跨国企业竞争实力日益壮大企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力反而使企业分散有限的资源不能形成企业的优势业务和核心竞争力资源的横向集成强调集成外部相关企业的资源形成强强联合优势互补的战略联盟结成利益共同体参与市场竞争使每个企业都发挥各自的优势在价值增值链上达到多赢互惠的效果在保证服务质量保证客户满意度的同时降低企业的成本提升了企业的市场竞争力com合 在供应链成本管理中对各节点企业实行资源共享能使供应链总成本趋于下降实现资源整合需要从顾客反馈以及市场调研开始一直到开发生产产品服务并接至顾客手中链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合从生产流通环节上降低成本 com建必须匹配 供应链成本管理的前提是关系管理只有处理好成员间的关系对各节点企业及其生产环节进行整合建立良好的合作机制才能实现成本的有效控制供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的只是各企业参与的程度有所不同核心企业要承担主要管理工作并组织整个供应链的成本管理从属企业则是参与管理承担其份内的成本管理活动而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系传统的企业组织结构已不能满足要求所以在供应链中专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能1维护成员间的关系降低交易成本2获取信息同时进行信息交换减少不必要的活动和业务开支 com理方法的集成运用 供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合各节点企业的协同管理还要求对成本管理的方法进行整合不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来形成一个新的统一体只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用从而提高供应链整体效益 43建立信任与合作机制 供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合所以合作是供应链正常运行的基础是供应链管理的核心而信任是合作的基础有合作的地方都需要信任换句话说信任可以促进供应链伙伴间的合作减少供应链的交易成本提高它快速反应的能力但是企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体往往存在利益分配的矛盾合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作所以成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系要想加强供应链企业间的信任达到合作的目的就要慎重选择合作伙伴因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础同时还要强化合作竞争观念共担风险责任与成本共享成果与利益形成良好的竞争合作关系 45建立绩效考核与激励机制 对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后企业还应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系建立整个供应链绩效的考核标准使得之前的措施得以有效实施供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准对顾客满意度的衡量主要包括质量价格及时性等如合格率退货率投诉率等都是考核的内容对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较分析目标成本的完成情况和改进情况等经过考核之后按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小并依据其制定合理的分配标准进行利润分配以此来改善利润分配不均的问题企业实施供应链管理之前还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较发现现有供应链的显著弱点同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成及时关注员工的工作表现并对其进行评价制定与员工相适应的培训与学习计划给员工自我提升的空间和机会制定奖惩机制和薪酬机制还有休假和保健计划等当然与成本控制相关的激励措施应该更加突出以此达到通过激励增强员工成本意识的目的对各成员企业的激励可以采取以下措施组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性并根据分配标准对利润进行合理分配做到时时听取各节点企业的意见对绩效考核与激励机制进行补充修改核心企业要与从属企业保持良好的沟通从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况保证各节点企业保持长期稳定的合作关系减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作第五章战略成本管理从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理Strategic Cost ManagementSCM思想是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的20世纪90年代以来对这一思想与相关方法的讨论日趋深入日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务企业必须强化战略意识进行战略思维和战略管理 要适应瞬息万变的外部市场环境取得持续性的竞争优势企业就必须把重点放到制订竞争战略上来而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上不可否认在成本管理中节约作为一种手段是不容置疑的但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下当以保证企业产品的差异化如售后服务为重点时可以适当提高成本同样能达到取得竞争优势的目的 例如当电信运营商为一个大客户提供电路出租时为了保证电路安全运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路有时是客户未付费的企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障这相应也就提高了客户的满意程度也就留住了客户相反如果企业为了节约成本只提供小带宽备份电路或不提供备份电路那么一旦出现电路故障很可能客户就会流失因此降低成本不是惟一的手段现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出获得尽可能多的使用价值一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标以此实现成本效益原则 从以上例子可以看出战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素对价值链进行成本管理即运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造 51战略成本管理的内涵战略管理通常被视为将企业的战略规划战略实施战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法是在对企业环境全面分析的基础上确立企业长期和短期目标进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程成本管理是企业管理中的一个重要组成部分在成本管理中导入战略管理思想实现了战略意义上的功能扩展战略成本管理关注成本管理的战略环境战略规划战略实施和战略业绩可表述为不同战略选择下如何组织成本管理 com分析 价值链的概念是由美国学者迈克尔波特于1985年提出的它是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动价值链分析就是要通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置从企业内部分析以了解自身的价值链从竞争对手分析以了解对手的价值链从而达到知己知彼洞察全局的目的并由此形成了价值链的各种战略它包括行业价值链分析企业内部价值链分析竞争对手价值链分析等 com因分析 成本动因是引起产品成本发生的原因它构成了成本的决定性因素跳出了传统成本管理中将产量作为成本高低的唯一驱动因素相反战略成本管理认为影响成本大小的因素很多数量不能反映成本变动的真正原因成本动因分析已经摒弃了传统成本分析中狭隘地以会计科目产量等少量的因素分析方法而代之以更宽广与战略相结合的方式来分析和了解成本成本优势是战略成本管理的核心企业取得成本优势可以采取两种方法一是控制成本动因企业只有控制其主要价值链活动的成本动因才能真正控制成本二是重新组合价值链活动企业可研究分析如何重新设计组合其主要价值链如产品设计生产营销运送等重新取得成本优势提高竞争力 52战略成本管理的基本框架每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中要经过无数个相互联系的作业环节这就是作业链这种作业链既是一种产品的生产过程同时又是一种价值形成和增值的过程从而形成竞争战略竞争上的价值链Valuechain 行业价值链分析与企业价值链分析由作业特性决定价值链一般按行业构成相关行业之间有交叉价值链任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段企业内部也可分解为许多单元价值链每个价值链既会产生价值同时也要消耗资源进行企业价值链分析可以确定单元价值链上的成本与效益根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍调整各价值链之间的关系如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时就具有了战略成本优势在战略成本管理中往往突破企业自身价值链把企业置身于行业价值链中从战略高度进行分析是否可以利用上下游价值链进步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势 com手价值链分析在行业中往往存在生产同类产品的竞争者竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置通过对竞争对手价值链的分析测算出竞争对手的成本与之进行比较根据企业的不同战略确定扬长避短的策略争取成本优势 com因分析作业影响成木动因影响作业因此动因是引起成本发生的根本原因成本动因可分为两个层次一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因如物耗作业量等二是战略层次上的成本动因如规模技术多样性质量管理等成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围企业内部责任中心和少量因素产量产品制造成本要素而代之以更宽广与战略相结合的方式来分析成本战略成本动因对成本的影响比重比较大可塑性也大从战略成本动因来考虑成本管理可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题战略成本动因又可大体分为结构性成本动因Structural Cost Driver和执行性成本动因Execution Cost Driver两大类 com成本动因分析结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素通常包括1规模在研究开发制造营销等方面的投资规模2范围指企业价值链的纵向长度和横向宽度前者与业务范围有关后者与规模相关3经验即熟练程度的积累通常与企业目前作业的重复次数相关4技术指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式5多样性提供给客户的产品服务的种类结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响最终可归纳为一个选择问题企业采用何等规模和范围如何设定目标和总结学习经验如何选择技术和多样性等这种选择能够决定企业的成本地位结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择 com成本动因分析执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素通常包括1劳动力对企业投入的向心力2全面质量管理3能力利用4联系企业的各种价值链活动之间是相互关联的 执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质在企业基础经济结构既定的条件下通过执行性成本动因分析可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本 com位分析com1成本领先战略成本领先战略是诸战略中最为明确的一种在这种战略指导下企业的目标是要成为其产业中的低成本生产服务厂商也就是在提供的产品或服务的功能质量差别不大的条件下努力降低成本来取得竞争优势如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平就能获取优于平均水平的经营业绩在与对手相当或相对较低的价位上成本领先者的低成本优势将转化为高收益成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者而不是成为竞争这一地位的几个企业之一所以成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略成本领先战略可通过大规模生产学习曲线效应严格的成本控制来实现企业必须发现和开发所有成本优势资源 com2差异领先战略当一个企业能够为买方提供一些独特的对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下生产比竞争对手功能更强质量更优服务更好的产品以显示经营差异当然这种差异应是买方所希望的或乐意接受的如能获得差异领先的地位就可以得到价格溢价的报酬或在一定的价格下出售更多的产品或在周期性季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质重在创新 虽然经营差异包括了质量但其含义要广阔得多经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值 经营差异的代价一般较高它不能直接降低成本但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本经营差异就会使企业获得竞争优势 com3目标集聚战略如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势回报将是巨额的因为收益是累加的一差异领先会带来价格溢价与此同时成本领先意味着成本的降低但由于各种条件的限制要想全面地长期地同时取得成本领先和差异领先的地位是不现实的目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场以取得在某个目标市场上的竞争优势这种战略的前提是企业能够集中有限的资源以更高的效率更好的效果为某一狭窄的战略对象服务从而超过在更广阔范围的竞争对手目标集聚战略有两种形式成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位并且这一目标市场的产业结构很有吸引力那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益 com4生命周期战略产品生命周期理论认为任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期这个周期可由几个明显的阶段加以区分分别为产品的导入期成长期成熟期和衰退期在不同的阶段企业会面临不同的机会和挑战因而需采取不同的阶段策略产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理在导入期和成长期可采取发展战略以提高市场份额为战略目标加大投入重视差异领先甚至不惜牺牲短期收益和现金流量在成熟期可采取固守战略以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标重视和保持成本领先尽可能延长本期间在衰退期可采取收获与撤退战略以预期收益和现金流量最大化为战略目标甚至不惜牺牲有时是主动退出市场份额产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想不仅适用于产品的生命周期同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期 com5整合战略整合可以扩张企业的价值链活动横向整合扩大企业业务规模纵向整合则往往超越企业的业务范围沿行业价值链方向向前或向后延伸整合运用整合战略调整增加或解除整合程度可以重构企业价值链提高企业整体盈利水平 一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高横向整合扩大规模规模与经济并不是正比例直线相关随着规模的扩大协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力可能导致某项价值活动中规模的不经济正确运用横向整合战略控制规模适度可取得成本优势及最佳成本效益比 53南京公司战略成本管理的基本步骤com南京公司的战略环境分析战略环境分析环境分析是战略成本管理初始或循环的逻辑起点通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察评判企业现行战略成本的竞争地位强项弱点机会威胁等以决定企业是否进入发展固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动环境分析的基本方法是价值链分析通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置对企业内部分析以了解自身的价值链对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链从而达到知己知彼洞察全局以确定战略成本管理的方向 com南京公司的战略规划战略规划经过环境分析确定企业是否进入发展固守或撤出某一行业某一段价值链活动后下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入发展固守或撤出该价值链活动战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标包括总目标全面的长期的目标和一系列具体目标各目标之间须保持一致性和层次性组成目标网络准确的目标有助于战略的制定实施和控制为了实现所确定的目标根据企业内部资源外部环境及目标要求制定相应的基本战略策略及实施计划 com南京公司的战略实施与控制战略实施与控制战略实施按实施计划中的要求与进度进行在战略实施过程中由于内部资源外部环境的变化会使实施过程产生偏差因此须进行战略控制战略控制包括确立预期工作成效的标准对照标准衡量偏差辨析与纠正偏差从而控制成本动因企业只有控制成本动因特别是主要价值链活动的成本动因才能真正控制成本保证战略成木管理目标的实现战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制控制过程包含研究控制因子确定控制标准及时处理与传送控制信息等战略控制系统应由企业层次业务单元层次作业层次组成一体化的控制系统实行全面的全过程的控制当战略目标已实现或内外部条件发生重大变化超过了控制能力时则需进行战略调整即重新开始进行战略环境分析战略规划等进入新一轮循环 com南京公司的战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置考核评价控制反馈调整激励等传统的业绩指标主要是面向作业的缺少与战略方向和目标的相关性有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性因此须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标 战略业绩指标应当具有以下基本特征 1全面体现企业的长远利益 2集中反映与战略决策密切相关的内外部因素 3重视企业内部跨部门合作的特点 4综合运用不同层次的业绩指标 5充分利用企业内外部的各种货币的非货币的业绩指标 6业绩的可控性 7将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡它既要能肯定内部业绩的改进又借助外部标准衡量企业的竞争能力它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标又要评价取得这一结果的业务过程具体方法是比较不采取战略行动和采取战略行动条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失 54战略成本管理与传统成本管理的关系战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中通过对公司成本结构成本行为的全面了解控制与改善寻求长久的竞争优势正如波特所讲的取得成本优势成本优势是战略成本管理的核心主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值或者使成本小幅升高而使产品使用价值大幅提高进而产生相对于竞争对手的优势其不仅拓宽了成本管理空间范围将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动而且拓宽了成本管理时间范围将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次同时也创新成本管理的方法和手段更好地满足了战略管理对成本信息的需求 战略成本管理是对传统成本管理的发展而不是否定战略成本的提出基于战略管理需要是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造 战略成本管理与企业核心竞争力关系企业核心竞争力来源于企业对于内部资源与能力的整合与充分合理的利用同时也是在充分适应外部环境的基础上以战略的层面逐步形成的企业核心竞争力的提出为企业的战略制定提供了丰富的指导企业应当围绕核心竞争力制定战略从而形成企业核心竞争力战略实质上这是一种基于优势而建立起来的战略战略说到底是现代竞争是理性竞争企业在竞争中不仅要选择做什么更重要的是放弃什么核心竞争力战略从这几个方面都可以给企业做出答案 核心竞争力战略是在基于时间的战略向基于能力的战略转变过程中提出的其中基于能力的战略进一步充实了企业核心竞争力理论的内涵事实上已经把企业核心竞争力引申到了战略层面 基于能力的战略存在以下三个基本原则第一企业战略的基本因素不是产品和市场而是业务流程业务流程越长就越复杂将它转化成一种能力就越困难不过这种能力一旦形成其他的竞争者也就越难以仿效价值也就越高第二企业要获得竞争中的优势必须将公司的主要业务流程转化为战略能力并能够不断为顾客提供超值服务通过为顾客提供超值服务赢得顾客的信任第三企业不断投资对其基础设施进行改造是取得竞争优势的重要基础保障通过不断的投资改造将传统的战略业务单位及其功能联系起来并确定核心的竞争优势在此基础上进一步提出企业核心竞争力战略也就是在企业资源有效整合的基础上适应于外部环境变化集聚核心业务开发核心技术和提高企业核心价值的一整套战略 现代企业越发重视并关注资源与环境对于内部的信息化与人力资源等予以了更多的关注然而企业提高自身竞争能力最为重要的是一种差异性选择随着信息化进程加快企业对于外界信息相对对称 随着行业与地域的隔阂与限制的逐步取消企业从政策信息独享专有权等特殊渠道获得利益的方式越来越少面对几近相同的外部市场环境如何通过提高内部控制提高成本管理的能力并以此为基础提高企业核心竞争力扩大利润空间成为最为重要的手段之一战略成本管理成为提升企业核心竞争力的重要手段与保障 第六章 南京公司实施战略成本管理61战略成本管理成在的必要 由于全球性竞争日益激烈传统的成本管理已不再适应经济的发展而战略管理的产生和发展很好的适应了经济发展的需求成本是战略决策的关键是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素而影响竞争的成本核心是企业的战略成本而非传统的经营成本 62加强企业的成本管理 现代成本管理是企业全员管理全过程管理全环节管理和全方位管理是商品使用价值和商品价值结合的管理是经济和技术结合的管理在现代成本管理中战略成本管理占有十分重要的地位它突破了我国传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域 63更新南京公司成本管理的观念在我国传统成本管理中成本管理的目的被归结为降低成本节约成了降低成本的基本手段不可否认在成本管理中节约作为一种手段是不容置疑的但它不是唯一的手段现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出获得尽可能多的使用价值从而为赚取利润提供尽可能好的基础从而提高成本效益从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标不难发现成本降低是有条件和有限度的另外如果企业以较低的成本升幅而取得更高的使用价值从而大大提高企业的经济效益企业何乐而不为企业采用何种成本战略取决于企业的经营战略和竞争战略成本管理必须为企业经营管理服 战略成本管理是战略管理顺利实施的基石应用战略成本管理有助于我国企业从战略的角度把握企业的成本管理通过战略定位价值链分析成本动因分作业成本法等各种方法将我国企业成本管理从仅限于企业内部扩展到企业外部利用不同的成本管理重点来支持企业不同的竞争战略第七章 分析我公司最大客户诺基亚公司的成本策略控制从战略角度考虑