员工的培训课件

员工的培训培 训 员工的培训培训要解决的问题 谁参与培训：对谁进行培训？由谁培训？ 在哪里培训：在职还是不在职？ 培训什么内容：认知、人际和动机？ 如何培训：讲座？阅读？模拟？员工的培训确认培训什么？ 组织的要求和限制 岗位的要求 员工绩效和发展问题员工的培训对谁进行培训 是否需要培训？谁决定？ 上司 员工自己 专业人士 员工愿意接受培训吗？ 他对培训结果的预期如何？ 他能够通过培训获得职业的成功吗？ 员工认识到自己的问题吗？员工的培训如何进行培训 提供学习者积极参与到培训中来 提供培训结果的反馈 提供培训经验与工作环境的整合 提供合适行为的整合 提供相似环境的重复和练习。 员工的培训设计培训课程 在岗还是脱产 内部还是外部购买 特异性人力资本还是通用性 个人还是团队培训员工的培训7选择培训形式n 在职 （见习、担任“副职”，代理”主管、岗位轮换、导师计划、电子学习）n 就地，但不在岗 （公司大学、E-Learning、交互式电视）n 离岗 （正规课程、模拟、评价中心、角色扮演、野外训练）员工的培训企业教练 教练(Coaching)是教练(Coach)与自愿被教练者(Coachee)，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。 教练实际上是一种在教练（Coach）和被教练者(Coachee)之间进行有效的对话。 教练不会告诉被教练者方法，只会激励对方自己去找到方法。员工的培训行动学习法 行动学习理论认为，投入行动是任何学习的基础；学习者最有效的学习是通过社会交换实现的。 现场案例讨论 案例解决和研讨 解决问题小组员工的培训10选择培训形式n 在职 （见习、担任“副职”，代理”主管、岗位轮换、导师计划、电子学习）n 就地，但不在岗 （公司大学、E-Learning、交互式电视）n 离岗 （正规课程、模拟、评价中心、角色扮演、野外训练）员工的培训培训后的管理 制定学习要点帮助保持 设定具体目标 不断强化 培训其他重要的员工以强化行为 培训被培训者的自我管理技能员工的培训员工的培训培训效果评估的四层次模型 反应 知识 行为 绩效员工的培训培训效果的评估 困难之处 长期效应难以量化 象征性收益难以确定 效果难以分离员工的培训培训的投资收益 培训给企业的收益 B 给员工的加薪 S 培训的支出(学费工资住宿等) C 企业培训收益=B-S-C员工的培训增加培训收益的因素 员工在企业工作时间的长短 员工现有的技能(劳动力稀缺和教育系统效率低下) 培训的迁移 对现有专用技能的补充员工的培训 培训的外在效应 直接和间接的溢出效应 给他人发出的信号 加强文化员工的培训降低员工的谈判能力 特异性人力资本 企业间共谋 增加其他企业的信息不对称：企业内训 增强员工对社会网络的嵌入性员工的培训降低培训的费用 奖励学徒制和实习制 在岗培训相对便宜 网络培训 规模化培训 优秀的培训课程能够转化为培训机构 公众的支持可以帮助支付培训费用