跨国人力资源

跨国人力资源 【摘要】 经济全球化浪潮下,越来越多的企业开展了跨国经营活动,跨国经营企业的人力资源管理全过程都要涉及不同文化的矛盾和冲突。本文从人力资源管理本土化的视角分析本土化策略如何与企业管理理念综合平衡以解决跨国人力资源管理中的矛盾和冲突。近年来发生的财务会计丑闻迫使我们不得不思考内部控制的理论和实践。文章从COSO报告中寻找内部控制实践的关键环节人的行为，提出纠正内部控制与生俱来的缺陷忽视人的积极性。实施人性化的企业内部控制的观点。人性化的内部控制重视员工价值。注重员工的工作激情、挑战精神和创新精神，强调人本管理和能本管理。文章通过四个方面来阐述如何实施人性化的企业内部控制，即鼓励学习、建立学习型组织，增进管理人员与员工的沟通，企业建立良好的道德规范和正确的价值观。建立内部控制自我评价系统。全球并购交易额再创历史新高，但是大部分跨国并购没有取得预期的效果；甚至失败。跨国并购失败的原因很多，但关键新问题之一就是人力资源整合的失败。文章构建了一个跨国并购的人力资源整合模型，从观念整合、人才配置整合和人力资源政策整合的角度探索了如何解决跨国并购中的人力资源整合新问题。 【关键词】 内部控制人本管理自我评价系统 跨国经营;人力资源管理;本土化1 跨文化人力资源管理中的矛盾和冲突目录引言(3)跨国人力资源(3)第一章(3)一、人力资源整合存在的一些问题(3)1.1 语言障碍造成的沟通问题(3)1.2 文化背景差异造成的价值观和信任冲突(3)1.3 人员配置、培训、考核和激励、薪酬等方面的问题(4)二、 跨国经营人力资源管理对策本土化策略(4)2.1 本土化策略有利于降低沟通障碍(4)2.2 本土化策略有利于规避文化冲突(4)2.3 本土化策略有利于解决人员配置等方面的问题(4)第二章(5)一、形成共同愿景(5)二、问题思考(5)1. 跨文化整合 (5)1.1文化审慎调查(5)1.2 选择恰当的文化整合模式(5)1.3 实施跨文化培训(5)2沟通整合 (6)3. 重建心理契约(6)三、人员配置整合 (6)1.1积极挽留东道国的关键员工(6)1.2慎重裁员 (6)1.3科学选派跨国并购的外派管理人员(7)1.4人力资源政策整合(7)2.问题的思考(7)3.人性化的企业内部控制的概念(8)4.实施人性化的企业内部控制的关键(8)4.1 .鼓励学习，建立学习型组织(8)4.2.增进管理人员与员工的沟通(8)4.3.企业建立良好的道德规范和正确的价值观(9)4.4.建立内部控制自我评价系统(9)参考文献(10)【引言】 自20世纪初期产生和逐步发展起来的企业内部控制。随着外部审计师的需要和企业管理当局的认识，在世界各国得到推广和应用，成为企业进行管理必不可少的技术。然而，2001年以来美国的安然、世界通信、施乐和默克制药等一大批著名国际公司发生的财务会计丑闻。以及2008年初，法国兴业银行因交易丑闻导致49亿欧元的巨额损失事件曝光，被人们寄予厚望的内部控制在这些事件中却显得力不从心。内部控制无论设计和执行的再好。考虑了全部的业务流程和建立了尽可能多的控制点，它也只能提供合理的保证，个别控制仍可能会失效；为防止单一员工舞弊而设计的内控制度，在面临两个或两个以上员工串通舞弊、相互勾结的情况难以避免失败的发生。实施跨国经营战略,走国际化经营道路,是21世纪中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。然而,跨国发展必然面对文化多元化冲突的挑战,由此增大了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。跨文化经营管理者所需要解决的不仅仅是组织结构、资金的筹集与投向、投资收益等问题,更为重要的是,要解决在跨文化条件下所产生的各种矛盾和冲突,以促进人力资源的产出效益。根据数据供给商 Dealogic 的统计数据，受企业信心恢复、股市再度活跃及私募基金积极推动并购等因素的影响，2006年全球并购交易额超过了 2000 年并购浪潮达到顶峰时期的历史纪录，从而再度创出历史新高。但是并购的成功并不等于成功的并购，很多并购战略不但没有产生预期的并购后的协同效应，并购公司反而成为包袱，甚至被并购公司又重新从母公司中分离出去。如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离，TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务出现巨额亏损。跨国并购失败的原因很多，人力资源整合失败就是其中一个非常重要的原因。本文主要探究跨国并购中的人力资源整合模型。 跨国人力资源跨国并购后，人力资源的整合有两个方面的内容摘要：一是外部整合，使并购双方人力资源的功能和并购的目标相整合；二是内部整合，使并购后新企业的人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面来实现新企业人力资源的有效配置。第一章一、人力资源整合存在的一些问题1.1 语言障碍造成的沟通问题在国际化企业中,管理者与员工来自不同的国家或地区,他们的母语各不相同,因此语言成为交流和沟通的障碍。国际化企业应该选用什么语言作为企业的工作语言?如何选拔和培养具备国际交流能力的高素质人才?用什么标准来测评工作人员的语言沟通能力?企业内如何实现跨文化沟通与管理?如何确保员工在国际工作环境中进行有效沟通和交流以促进企业顺利开展全球性业务?都是国际化企业人力资源管理中必然要面对的问题,也是企业必须重视和解决的问题。1.2 文化背景差异造成的价值观和信任冲突国外管理学家的经验表明大约 35% - 45%的企业国际化以失败而告终,其中 30%的失败企业是由于技术、资金和政策方面的原因造成的,70%是由文化差异引起的。来自不同文化背景的人们具有不同的价值观,他们总是对自己民族的文化充满自豪感。大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统文化,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的。而事实上,这些在他国人看来似乎古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说却是非常自然的。在全球化的大市场中,不同文化间的差异和冲突无处不在。它对国际化企业的人力资源管理有着多方面的影响。许多国际化企业在经营管理过程中只重视战略和财务因素,忽略企业国际化以后文化不兼容的影响,从而导致了管理上的困难,甚至造成经营失败。1.3 人员配置、培训、考核和激励、薪酬等方面的问题跨国经营企业所需人员主要有两个层次,即管理人员和一般员工;一般有三个来源,即母国、东道国和第三国,其中管理人员多来自母国,而员工多来自东道国。由于不同的文化背景差异,跨国企业在进行人力资源管理时总是存在母国与东道国、管理人员和一般人员的冲突。例如从母国挑选的管理人员比较熟悉母公司的目标、制度以及做法,已具备相应的技术和管理能力,对母公司较忠诚,但是从母国挑选管理人员的成本较高 且管理人员因文化差异问题难以在异文化环境中有效地开展工作。二、 跨国经营人力资源管理对策本土化策略推行人力资源管理的本土化战略,就是解决上述矛盾与冲突的重要途径。2.1 本土化策略有利于降低沟通障碍由于在跨国企业中的沟通障碍主要是由于语言和文化不同所造成的,因为采用本土化策略后,由于从管理人员到一般员工多是东道国人员,只需要少数的母国管理和技术人员,因为不存在语言沟通方面的问题。同时由于语言文化相通,一定程度上节省了翻译等人员的人力资源成本。2.2 本土化策略有利于规避文化冲突本地人才管理本地企业,是全球化战略实施过程中,对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。跨国经营不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性,员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争,离不开对当地消费文化的了解和把握,在这方面,本地化的管理人才显然更有优势。著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。如日本松下公司提出:“为了所在国的人们,依靠所在国人们来实现松下的经营目标”。本地员工生于斯长于斯,熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规,企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队,他们能够根据不同地区的市场变化,做出敏捷反应,维护和提高公司效益。同样,通过他们的管理活动,公司的先进技术和成功经验得以快速本地化,提升企业的当地影响力。海尔集团是我国跨国经营本土化成功的典范,海尔认为真正的国际化应该是当地融智,也就是说资源应该主要用当地的,因此美国海尔的员工都是美国当地人。2.3 本土化策略有利于解决人员配置等方面的问题首先在跨文化人力资源开发上,不断提高本土中高层管理者的比例,实现“由当地人管理当地事”。这一理念的推行不仅能使消除因为管理人员多是来自于母国,一般人员来自于东道国而产生的人员配置、薪酬激励等方面的矛盾,而且能使跨文化企业在一定程度上消除文化摩擦,培养自己对当地文化的适应性,并且以其特有的异域,显示一个企业对多元文化的巨大包容能文化影响东道国的文化环境力,以此可以吸引更多优秀人才。增强企业的竞争力。其次由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解,容易为员工所接受,同时为本土员工提供了晋升的渠道,因此具有很强的激励作用。第二章 一、形成共同愿景 彼得圣吉在第五项修炼中指出“共同愿景是组织中人们所持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素”。跨国并购企业的战略目标就是共同愿景。共同愿景成为并购战略活动的基础和起点。在并购前，并购双方高层管理者首先在深入分析对方潜质和能力的基础上，对新企业的愿景进行充分的谈判和协商，尽快达成共识；其次，在并购过程中，各种活动要明确体现新企业的愿景，高层管理者要向下属员工清楚地解释并购的目的和意义，让员工接受并购，并理解并购中所采取的一些人力资源活动；最后，在整合过程中，要通过建立企业的人力资源政策和企业文化来强化愿景，使共同愿景真正成为并购后企业的行动指南。 二、问题思考1. 跨文化整合 跨文化整合是指通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助跨国并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。 1.1文化审慎调查企业在跨国并购前阶段，要做文化的审慎调查（Due Diligence）。因为跨国并购要面临双重文化差异，民族文化差异和企业文化差异。每一个民族文化都有其独有的个性，中国人重集体而轻个人；美国人则推崇个人主义。这些价值观上的差异将导致文化冲突的产生。 思科公司的并购一直非常成功，这和思科在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素有着密切的关系。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说摘要：“无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，假如我们一旦决定，我们的速度是惊人的。 1.2 选择恰当的文化整合模式文化整合有四种模式摘要：凌越、妥协、合成和隔离。根据跨国并购双方的文化差异，选择适当的文化整合模式。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展。合成式的文化整合是指当横向并购时，企业文化相似或者文化包容度强的并购双方熟悉到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化，这种方式称为。隔离式的文化整合就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。 1.3 实施跨文化培训跨文化培训的内容包括摘要：语言学习、对双方民族文化的熟悉、文化的敏感性练习、跨文化沟通及冲突处理等。跨文化培训的功能主要有以下几个方面摘要：提高管理层的文化智力，减轻驻外经理可能碰到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常功能摘要：促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系摘要：保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神和公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。2沟通整合 跨国并购方在并购前就应该制定详尽的沟通计划，在明确不同沟通对象的基础上，理解他们各自的需求，明确沟通的内容、目标、沟通媒介，并对沟通进行有效控制和建立反馈机制。 并购以后，在整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工公布，以使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。为了更有效的沟通。并购方一方面可以利用公告或文件的形式向被并购方传递并购方的目的、宗旨和动因，并购后可能采取的行动，包括企业将以何种方式进行接管，业务组合将要进行的调整，人事政策可能出现的变动，企业今后的组织文化取向等。另一方面可以通过对对方管理层和普通员工的接触和调查，了解被并购方员工对并购的态度及各种态度产生的原因，做好解释和安抚工作，尽可能减少员工的抵触情绪。思科在公布收购消息后马上向被收购企业员工发放一份资料，内有思科的组织结构，高层经理的联系方式，还有一份长达数页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利政策有何不同，这是值得很多企业学习的地方。 3. 重建心理契约 心理契约是企业正式契约的细化和扩展。当跨国并购发生时，心理契约将被彻底的打破，契约的破坏会导致关键员工的流失，造成“劣币驱逐良币”现象，契约的破坏还会导致工作效率的下降。对于并购方的员工，虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会有所改变，但是他们的心理契约的改变是需要一个过程的，需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变，所以，有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建，这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散以及双方员工融洽地协作所必须的。 三、人员配置整合 1.1积极挽留东道国的关键员工 关键员工是指企业发展所依靠的，把握企业的核心技术、营销、管理等知识技能，创造大部分企业业绩的员工。但是，跨国并购的发生极易导致关键员工的流失。 由于关键员工把握着企业的生产、经营、制造等多项重大信息和技术，他们一旦流失给企业带来的不仅仅是人才的损失，还会对企业的商业机密构成威胁。在跨国并购中，有些企业并购的目的不是获取对方的有形资产，而是获得其技术、核心的管理、营销、研发人员等软资产。这类企业的核心人力资源保留就是并购中人力资源整合的核心环节，假如企业并购后这部分核心人力资源流失将直接导致并购的失败。并购前并购方就应具体了解被并购方高管以及对公司有重要影响的关键员工，并尽可能地和其进行正式或非正式和沟通，了解他们对并购的看法及态度。核心员工通常非常重视自己的事业，所以要给他们创造一个良好的工作平台。据一项统计，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来，这些被并购企业的核心员工为思科创造了巨大的价值。1.2慎重裁员 在跨国并购过程中，由于组织机构的重叠，很轻易出现冗员，企业不可避免的要进行裁员。裁员决策的合理、公平和否，对留任的员工的心理影响很大。假如企业采取了不适当的裁员方案，可能会使留任的员工整天处于不满和惶恐中，会导致员工的“裁员综合症”。 需要非凡注重的有两点，一是并购企业的裁员办法要符合东道国的劳动人事政策，而且要做好和东道国工会之间的沟通；二是大量的裁员有可能给东道国的社会带来不稳定的因素，一旦因为裁员而使得东道国的社会发生不良事件，那么东道国的政府就会对并购企业进行干预，最终影响企业并购目标的实现。因此，跨国并购企业在裁员的同时也应做好被裁员工的安置工作，并且要取得当地政府的支持。 1.3科学选派跨国并购的外派管理人员 外派人员的正确布置对于并购中整合效果发挥的功能是不容低估的。许多跨国公司的外派管理人员使用不成功，给并购造成了很大的损失。一项有关国际外派人员的探究发现，以下五个方面的因素对于外派管理人员来说是最重要的，依重要性从高到低依次为摘要：家庭状况、灵活性和适应力、工作知识和工作动机、建立关系的能力以及超越文化差异的开放性。 1.4人力资源政策整合 人力资源政策是专门针对企业人力资源的相关条款。它可以是显性的，如雇佣政策、培训计划等等；也可能是隐性的，如日本的年功序列制等。人力资源的整合必须建立在各项稳定、明确且能够得到强有力执行的人力资源政策之上，以便员工能够明确组织对自己的要求，以及如何工作才能有利于自己和组织的发展。但是，在跨国并购过程中，人力资源政策本身也要发生变化。如何在并购后选择合适的人力资源管理政策，并将其迅速有力地贯彻执行下去，无疑是决定人力资源整合成败的关键因素之一。 从国际人力资源管理的实践来看，不同国家的人力资源管理政策各不相同，因此，在跨国并购后的人力资源管理做法，完全强调不同国家之间的平等是不可能的，关键是机会上的平等和各人的人力资源投资机会和回报上的公平，同时注重吸收各国企业不同的人力资源管理的优秀经验。在薪酬管理上，跨国公司应考虑各国在经济条件、劳动力市场状况等方面的差异，根据实际的人力资源投资水平给予合理的报酬，并且应该清楚地向员工传递不同国家的薪酬管理体制的差异情况。在培训制度方面，跨国并购后整合期间人力资源的培训和开发的重点不仅是要使员工了解并购双方以及新公司的组织状况，更重要的是要让并购双方了解并购的重要意义，以及并购后新公司的战略、目标、任务和价值观，要使所有的组织成员了解到他可以从组织中得到什么帮助，以及组织对他的期待。另外，培训计划应使组织成员对于其未来的人力资本增值空间有所预见，从而增强员工对企业的信心和责任。 2.问题的思考 内部控制在实践中软弱表现，问题到底出现在哪里?我们不妨回顾一下受到了广泛认可的、许多世界一流公司制订内部控制体系的理论依据：1992年美国COSO委员会发布报告“内部控制一整体框架”。内部控制整体框架的主要组成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监测活动五个相互联系的组成要素，它们源自企业经营方式，与企业运作融为一体。其中该报告认为：人和环境是企业发展的引擎。COSO报告提出了“人”的重要性。企业中的每位员工都受内部控制的影响，并通过自身的工作影响着他人的工作和整个内部控制系统。可见，人的行为是内部控制的关键。从内部控制失效的案例中可以看到的共性是：没有有效地管理与人有关的风险，忽视了人的要素和人性的特点。 为了化解内部控制的局限，在内部控制系统的建设中，有必要进行人性的剖析，人性是复杂的，既具有高尚的一面，也具有机会主义倾向的一面。内部控制包括了管人、管财、管物和管事等方方面面，但说到底都是对人的管理，管好人才能管好财，管好物，管好事。因此，在企业内部控制建设中，忽视人性的复杂性将导致严重后果。笔者认为当控制制度在初期已经建立并走上正轨后，建立与实施人性化的企业内部控制系统是内部控制实践越要的尝试。 3.人性化的企业内部控制的概念 人性化的企业内部控制是指在内部控制过程中突出人的地位和作用，确认人在控制中的主体地位，充分发挥人的因素的能动作用，激发人的创造性的方法，管理与人有关的风险。一方面透过人人参与的内部控制自我评价，激发人的热情和挑战精神、主人翁责任感，发挥人的积极性和创造性来化解内部控制的僵化，满足人的合理需要，尊重人的本性，倡导人的诚信和道德。另一方面，通过适当的设计，防止人的机会主义倾向，缓解或消除与人有关的风险。 4.实施人性化的企业内部控制的关键 4.1 .鼓励学习，建立学习型组织近20年来，全球经济环境变得日趋复杂，企业面临的不稳定、不可预测和多变无序的环境困扰管理者。一般来说，企业是很难左右社会大环境的，但企业作为社会人，却可以通过自己的努力，去适应大环境，去驾驭环境因素。为了对环境作出迅速的反应，成功的组织并不试图对每件事情都进行控制，在某种程度上可以通过人或组织的不断地学习，带来新的有序形态。因而人性化的内部控制系统应该鼓励学习，建立学习型组织。 不管员工的地位多么不显眼，都可能直接或间接地制造障碍(人犯错误的情况下才会出现)。因此，让学习成为主旋律。通过培训，不仅有助于员工既有效率又有效果地完成任务，而且能激发员工内心的热情，对工作具有挑战精神和创新精神。 在组织建设中也要求考虑学习型组织的要求。现代组织功能导向的设计将组织依功能切割分工，加深了这种学习智障。按各个机能设立的层级结构，虽然人们更易于掌握，但是层级结构的加深加大。成为各部门之间无法跨越的鸿沟。因为当组织中的人只专注于自身的职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的，结果有责任感。如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。 4.2.增进管理人员与员工的沟通在知识经济时代，员工的文化水准、智慧、人格意识和管理事务的能力都大大提高。工作者是创造组织价值的人力资产，员工借助持续学习与发展的机会，他们的人力资本价值也会不断增加。作为企业的管理人员一定要意识到员工是企业的资产，管理人员需要增进与员工的沟通。鼓励那些为传统的内部控制系统管理体制所束缚的员工为企业创造价值。 员工对工作也有很多期望，包括在他们看来在很多重要的事情上拥有影响力和发言权。传统的阶层式的组织模式，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求，而现代组织必须开始关照所有员工这些需要。否则企业内部控制效果不彰的现象仍会继续下去。管理者必须放弃控制的旧信条，鼓励员工由被动地遵从改为主动而真诚地投入和奉献，为此，要形成一种鼓励和接受员工建议的制度，无论是申诉或其他方面能立即在相关的各方间进行交流，让员工心情舒畅地工作，创造更好的业绩。同时，组织结构的层级要少一些。以便促进信息的自由流动，便于交流，并且拥有一个和善和工作环境。 当然。鼓励不同观点的存在并赋予员工发展完善自己创意的权力，并不意味着需要放弃企业所有的正规的控制政策和程序。而是通过企业高级管理层关心企业内部职工。不是令其战战兢兢小心翼翼。弥补传统内部控制系统的缺陷，通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担。 4.3.企业建立良好的道德规范和正确的价值观世界通信公司的财务丑闻是由具有高度道德观的负责内部审计的人员揭露的；揭开安龙公司丑闻的也是一位极具正义感的公司副总裁。可见，企业建立良好的道德标准并形成良好的道德氛围，对控制系统的有效运行非常重要。它有助于防范那些内控系统难以控制的内容。价值观配合企业的规章制度的硬约束，通过软约束，使企业的员工在正确的价值观、道德观支配下共同工作，而且这种约束由于发自内心，因而更具威力，使人的正义战胜机会主义倾向，无形中解决由此引致的许多问题。因而企业建立正确价值观并努力去实现。将对企业内部控制效果产生积极的影响。人的道德、价值观及责任感并不是一个抽象的要素。经过精心设计仍具有可操作性。他们是后天形成的。企业组织可以通过组织同化和其他的教育引导个人道德和价值观的变化和发展。制定一个企业道德规范并发给员工，以便人的道德、价值观及责任感并不是一个抽象的要素。经过精心设计仍具有可操作性。他们是后天形成的。企业组织可以通过组织同化和其他的教育引导个人道德和价值观的变化和发展。制定一个企业道德规范并发给员工，以便他们能够理解组织的价值和相应的行为，并知道如果他们在遇到不适当的行为时应该做什么。公司可以制定规章或公司公告以及经营方面的道德规则。这样员工在制定决策中就有了可以遵循的道德指南。如有的公司以文件的性式写到：我们在提供运输服务之前、在开单之前、在获刹之前及在所有事情之前，永远把诚信放在首住。如果让我们在获得满意的利润和做得正确之间作出选择，我们不会选择，我们将永远做得正确。 4.4.建立内部控制自我评价系统内部控制自我评价系统最早是由加拿大的海湾资源公司在上世纪80年代开始运用，大大推动了该公司内部控制的发展的完善，在该公司实施仅10年后，其理念受到了国际内部审计办会等理论界和实务界的赞许和推广。多年来总结了一套系统的技术和方法，目前这种方法在美国和欧洲也得到广泛应用，是西方发达国家内部控制的一个新趋势。 内部控制自我评价是指公司定期或不定期地对自己及所属子公司的内部控制系统进行评价，评价内部控制的有效性及其实施的效率和效果以期能更好地实现内部控制的目标。笔者主张采用广义的内部控制自我评价，由董事会、内部审计人员和管理人员参与的、对各个流程、部门的内部控制系统自我评价方法进行指导，充分依托基层员工，使人人都参与到内部控制目标的实现中来。完成内部控制自我评价。 首先，人性化内部控制系统的特征是让全体员工参与到内部控制的建设中采，能够真正把内部控制的责任镶嵌到一个组织经营过程、程序以及文化的塑造中，因而，内部控制自我评价不是法律法规的外在要求，而是作为一个实施更有效的经营系统的方法。 第二，内部控制自我评价增加了业务流程执行者的责任，总体上也增加了经营管理阶层的经营管理责任。它把传统的只由内部审计人员工作的责任转化为由，公司各部门参与作业的全员进行亲自的评估，从而提高全员对内部控制的认识。这种活动可以以研讨会的形式进行，通过每个过程的人员及时发现存在的缺陷和可能导致的后果，自己主动采取改进行动，增强对内部控制的责任。 第三，一个有效的内部控制自我评价支持对法律法规的持续遵循，它是通过将内部控制有效性的评价镶嵌于每日的活动或例行的程序中提供了保证。 第四，一个有效的内部控制自我评价会增加员工培训的机会，成为一个有效的培训工具。 内部控制自我评价能够创建一个良好的控制环境。针对控制的失败，具有很大的预防性的作用。这样员工在控制缺陷发生时加以识别和更正问题，而不是在发现故障之后。 内部控制自我评价通过全员参与、培训，使员工对他们的作用和责任有一个观念性的理解，扭转了被动监督的压抑。尽管没有正规的指南，但总体而言应取得管理层的支持，由内部审计人员参与设计，必要时聘请外部审计人员或相关的专家帮助设计。 总之，人性化的内部控制系统，是重视员工价值，注重员工的工作激情、挑战精神和创新精神，强调人本管理和能本管理，旨在突破传统的内部控制认识上的误区，控制既不是牵制，也不是控制越紧就越好，更不是靠处罚来解决问题。除了保持原有的业务流程内部控制的核心精髓以外，内部控制应能鼓舞及激发员工自然本性的优点，宽严并济。企业应该有自由、豁达、愉快的气氛，全体员工分享企业创造价值的成果。当然，也不是放任自流，没有标准。没有目标，没有责任与差异。而是在保留传统的内部控制精华的基础上，重塑内部控制系统，纠正系统与生俱采的缺陷：对长期以来被忽视的人的积极性的激发与释放，毕竟，人类本性无法改变，而系统和方法却可以改变。 【参考文献】： 1.张宜霞.内部控制基于企业本质的研究北京：中国财政经济出版社。2.朱荣恩，贺欣.内部控制框架的新发展企业风险管理框架一一COSO委员会新报告企业风险管理框架简介.审计研究，3.扬雄胜.内部控制理论面临的困境及其出路会计研究。4.张谏忠，吴轶伦内部控制自我评价在宝钢的运用.会计研究，5.邓春华.企业内部控制：现状及发展建议，审计研究。6.富兰克克拉柯，格雷姆笛恩，凯尔奥利弗.薛云奎主译，公司的崩溃会计，监管和道德的失败.上海：上海人民出版社 7谭效敏 国际化企业跨文化人力资源管理问题研究经济经纬 8陈艳红 跨国经营企业跨文化人力资源管理问题及对策价格月刊 9于建年 跨文化人力资源管理,武汉大学出版社 10