管理干部养成培训

信凌可信息科技信凌可信息科技( (上海上海) )有限公司有限公司讲师：张博尧讲师：张博尧时间：时间：2006年年3月月31日日-4月月4日日张博尧2现任现任曾任曾任学历学历台湾新世纪人才培训协会台湾新世纪人才培训协会 理事长理事长中华采购管理协会中华采购管理协会 名誉理事长名誉理事长育碁数字科技公司育碁数字科技公司 知识顾问知识顾问美国美国ASTD台湾学习团召集人台湾学习团召集人日本产业训练协会日本产业训练协会MTP管理课程专业讲师训练合格管理课程专业讲师训练合格宏碁计算机集团全球教育训练中心宏碁计算机集团全球教育训练中心 处长处长宏碁计算机集团统合采购处宏碁计算机集团统合采购处 协理协理美商德州仪器公司（美商德州仪器公司（T.I.）制造部）制造部 主任主任美国杜兰大学高阶主管企管美国杜兰大学高阶主管企管 硕士硕士政治大学企管研究所政治大学企管研究所 硕士硕士台湾大学电机工程系台湾大学电机工程系 学士学士张博尧3PART 5R15 人类行为的理解R16 良好态度的启发R17 人事问题的处理R18 团体特质与组织综合力量PART 6R19 领导R20 管理的展开PART 3R8 计划R9 命令R10 控制R11 协调R12 会议的有效运用PART 2R4 问题意识与创造力R5 组织的检讨与改善R6 职务的分配与改善R7 工作方法的改善PART 4R13 培育部属的概念R14 培育与启发的实践MTP系统架构系统架构PART 1R1 管理的基本概念R2 组织经营的原则R3 管理与基准张博尧4张博尧5M-1管理的基本概念管理的基本概念4管理者自我检讨管理者自我检讨5对待上司之方法对待上司之方法6管理的四个层面管理的四个层面1管理的基础管理的基础2管理之基本概念管理之基本概念3管理者之基本心态管理者之基本心态张博尧6n面对目标，采取行动面对目标，采取行动n多面性的因应多面性的因应n要以要以“经常不变的心态经常不变的心态”从事管理从事管理n管理者要对人，也要对事管理者要对人，也要对事张博尧7能提供组织能提供组织(工作环境工作环境)成长与繁成长与繁荣的是人，危及其存在的也是人；因此，荣的是人，危及其存在的也是人；因此，组织组织(工作环境工作环境)究竟要往何种途径走，究竟要往何种途径走，这乃是管理者所应负的责任。这乃是管理者所应负的责任。张博尧8“管理者之工作在于和部属及相关人管理者之工作在于和部属及相关人员共同凝聚总体力量，完成组织、员共同凝聚总体力量，完成组织、职场的工作，以达成组织、职场之职场的工作，以达成组织、职场之目的及目标目的及目标”。张博尧9请依你本身的了解，写下管理的意义请依你本身的了解，写下管理的意义n n n n n n 张博尧10请针对要管理什么写下你的看法及经验请针对要管理什么写下你的看法及经验n n n n n n 张博尧11领导领导平行部门平行部门客户供货商客户供货商下属下属主管主管90909090张博尧12请就你身为管理者之体验，写下主管的职责有哪些？请就你身为管理者之体验，写下主管的职责有哪些？n n n n n n 张博尧134.人与团体人与团体的理解的理解2.管理的功管理的功能与目标能与目标1.问题的解决与创造问题的解决与创造3.部属的培育与启发部属的培育与启发管理的四个层面管理的四个层面张博尧14整合管理的四个层面，整合管理的四个层面，发挥有效的领导力，发挥有效的领导力，达成组织、职场之目的、目标。达成组织、职场之目的、目标。张博尧151. 达成的意愿2. 打破现状3. 理念使命感4. 效率意识5. 原理 原则6. 科学的方法7. 健全的判断意意识识性性的的管管理理经常放在意识前面，加经常放在意识前面，加以显现化，在管理上全以显现化，在管理上全面采取日日新、又日新面采取日日新、又日新的行为的行为张博尧16请写下你的看法请写下你的看法n n n n n 张博尧17经济效益经济效益(成本效益成本效益)之追求之追求有效率的追有效率的追求求有效果的追有效果的追求求排排除除追追求求浪费浪费平衡平衡过度、勉强过度、勉强正确正确快速快速安全安全舒适舒适张博尧18对你的管理行为，对你的管理行为，请你自己作评化请你自己作评化张博尧19n分析问题，思考解决方案，而所提出的方分析问题，思考解决方案，而所提出的方案，上司只要表示是或否的判断即可，这案，上司只要表示是或否的判断即可，这才是最佳辅佐者的工作才是最佳辅佐者的工作n部属的职务是向上司提出部属的职务是向上司提出你如此做你如此做的的方案上司应该接受的是认为应如此做的方案上司应该接受的是认为应如此做的答案（方案）答案（方案），而不应该接受如何做，而不应该接受如何做才好的才好的问题问题张博尧20请问：请问：1.老妇人是否具备效率意识老妇人是否具备效率意识?2.老妇人是否运用科学方法老妇人是否运用科学方法?3.为什么喂食母鸡，反而不生蛋为什么喂食母鸡，反而不生蛋?张博尧21请问：请问：1.泰勒是否具备效率意识泰勒是否具备效率意识?2.泰勒与老妇人有无相似点泰勒与老妇人有无相似点?3.泰勒与老妇人有何不同点泰勒与老妇人有何不同点?张博尧22n n n n n n 在本章中我学到了什么？如何运用到工作上？在本章中我学到了什么？如何运用到工作上？张博尧23张博尧24M-2组织经营的原则组织经营的原则1.组织的意义组织的意义2.组织运作原则组织运作原则3.组织型态及特点组织型态及特点原则原则1.职务的确定职务的确定原则原则2.职务意识的养成职务意识的养成原则原则3.职务认知的整合职务认知的整合原则原则4.自主与创造的自主与创造的发挥发挥(授权授权)张博尧25n为达成企业目的，汇集众人之力，建立能凝聚为达成企业目的，汇集众人之力，建立能凝聚力量之架构，称为力量之架构，称为“组织组织”n组织由两部分组成组织由两部分组成单位业务的组合各个成员的组合n简言之，组织是人与工作的组合简言之，组织是人与工作的组合张博尧26组织，一方面是工作上的组合，另一组织，一方面是工作上的组合，另一方面则人员间的组合。管理者须基于了方面则人员间的组合。管理者须基于了解人类行为的立场，研究工作与人员间适解人类行为的立场，研究工作与人员间适当配合的要领，遵循组织经营的原则，当配合的要领，遵循组织经营的原则，使之能有效地运作。使之能有效地运作。张博尧27n让每位员工摆对位子让每位员工摆对位子n激发每位员工之活力激发每位员工之活力n凝聚所有员工之力量产生综效凝聚所有员工之力量产生综效张博尧28“确定部属的职责，确定部属的职责，让他认识并在业务执行中，让他认识并在业务执行中，给予自由裁量余地，给予自由裁量余地，以使部属把工作视为自己任务以使部属把工作视为自己任务而向它挑战！而向它挑战！”张博尧29不同型态不同型态优点优点缺点缺点1.直线组织直线组织2.功能组织功能组织3.直线幕僚组织直线幕僚组织张博尧30不同型态不同型态优点优点缺点缺点4.职能别的职能别的部门组织部门组织5.事业部制事业部制的组织的组织6.矩阵式组织矩阵式组织张博尧31 张博尧32 张博尧33 张博尧34 张博尧351.命令系统的统一命令系统的统一(职务的确定职务的确定)2.控制幅度控制幅度3.职务认知的整合职务认知的整合(职务意识的形成职务意识的形成)4.授权授权(自主与创造的发挥自主与创造的发挥)张博尧36属于组织内的所有成员，莫不希望明确属于组织内的所有成员，莫不希望明确了解自己属于哪一单位，由何人指挥，担负了解自己属于哪一单位，由何人指挥，担负何种责任，而且期待周遭的人，能充分尊重何种责任，而且期待周遭的人，能充分尊重其职责。其职责。这也就是，能在安定的、恒常性精神状这也就是，能在安定的、恒常性精神状态下，专心从事工作的条件。态下，专心从事工作的条件。张博尧37张博尧38n状况紧急负责人不在时状况紧急负责人不在时n紧急的重大事项紧急的重大事项n相关人员彼此已有适当了解相关人员彼此已有适当了解n需要弹性运用信息路径时需要弹性运用信息路径时n须事前交涉及协调，且已获得同意时须事前交涉及协调，且已获得同意时n对方规避责任时对方规避责任时n动态性的组织经营已定型时动态性的组织经营已定型时张博尧39n n n n n n n 依你的经验有哪些场合依你的经验有哪些场合张博尧40 处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司是当的指导及善意的鼓励；此种情况有时是促是当的指导及善意的鼓励；此种情况有时是促使达成组织目标的重要因素。换言之，上司的使达成组织目标的重要因素。换言之，上司的指导与鼓励足以启发个人对职务的使命感或工指导与鼓励足以启发个人对职务的使命感或工作意识。作意识。 因此，应经常将决定控制幅度的重要因素放在因此，应经常将决定控制幅度的重要因素放在脑海，随时留意且秉持与部属相互沟通的想法，脑海，随时留意且秉持与部属相互沟通的想法，以进行管理。以进行管理。张博尧41规格规格张博尧42n工作的质与量工作的质与量n工作的基准化、单纯化、专业化及综合化的程度工作的基准化、单纯化、专业化及综合化的程度n工作协调时所需时间的长短工作协调时所需时间的长短n工作场地的地理条件、时间条件（轮班制等）通讯工作场地的地理条件、时间条件（轮班制等）通讯手段及交通方式等的差距手段及交通方式等的差距n部属的能力部属的能力n管理者本身的能力管理者本身的能力n合理化、合理化、OAFA化、系统化的齐备程度化、系统化的齐备程度n管理者无法授权他人之既有工作管理者无法授权他人之既有工作(保留责任保留责任)的多寡的多寡n幕僚的运用程度幕僚的运用程度张博尧43n n n n n n 请说出你的见解请说出你的见解张博尧44对以团队分配工作，达到共同目标架构中的人对以团队分配工作，达到共同目标架构中的人而言，希望经常意识到的是，自己的职务能对该团而言，希望经常意识到的是，自己的职务能对该团体有贡献，而且自己是职务的主人翁的自豪。体有贡献，而且自己是职务的主人翁的自豪。因此，要让部属形成坚定的职务意识，作为主因此，要让部属形成坚定的职务意识，作为主人翁的自尊心，必须将管理者对部属职务的期待与人翁的自尊心，必须将管理者对部属职务的期待与部属接纳职务的想法，充分交换意见，加以整合。部属接纳职务的想法，充分交换意见，加以整合。张博尧45(上司上司)职务的期待职务的期待职务的接纳职务的接纳(部属部属)特定的个人特定的个人职务的负担职务的负担须公平适度须公平适度不致疏漏不致疏漏或重复或重复既具体又明确既具体又明确张博尧46n原本工作对部属而言，不仅是使其本身充满工作热忱的对原本工作对部属而言，不仅是使其本身充满工作热忱的对象，而且是投入一切心力及能力的对象象，而且是投入一切心力及能力的对象n原本工作对部属而言，不仅能使其自我表现，而且是自我原本工作对部属而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实现的对象实现的对象n原本工作对部属而言，是提供人生意义及工作意义的对象原本工作对部属而言，是提供人生意义及工作意义的对象n原本工作对部属而言，是可发挥能力，又能使能力获得成原本工作对部属而言，是可发挥能力，又能使能力获得成长的对象长的对象n原本工作对部属而言，是自己本身的一部分或全部原本工作对部属而言，是自己本身的一部分或全部n原本工作对部属而言，是自我生存即能力表现的领域原本工作对部属而言，是自我生存即能力表现的领域n原本工作对部属而言，是使其引以为傲的对象原本工作对部属而言，是使其引以为傲的对象n原本工作对部属而言，是以契约及相互约定为基础的任务原本工作对部属而言，是以契约及相互约定为基础的任务张博尧47n上司命令的工作成为自己接纳的对象上司命令的工作成为自己接纳的对象n自己热中的对象及倾注心力的对象自己热中的对象及倾注心力的对象n可作为自我表现、自我实现的对象可作为自我表现、自我实现的对象n可作为工作意愿及工作意义的对象可作为工作意愿及工作意义的对象n可作为能力发挥，增长才能的对象可作为能力发挥，增长才能的对象n已成为本身的一部分或全部已成为本身的一部分或全部n作为自我生存及才能表现的空间作为自我生存及才能表现的空间n作为维护自尊心的对象作为维护自尊心的对象n是依据契约或约定的任务是依据契约或约定的任务张博尧48n n n n n n n 想想看你希望工作带来什么感觉或意义想想看你希望工作带来什么感觉或意义? ?张博尧49任何人都想按照自己的意见进行工作（自我支任何人都想按照自己的意见进行工作（自我支配的原则）。自己的创意被活用，意见被采纳时，配的原则）。自己的创意被活用，意见被采纳时，参与的意愿获得满足，感到工作有其意义。不仅如参与的意愿获得满足，感到工作有其意义。不仅如此，还会自觉负有完成工作的责任。此，还会自觉负有完成工作的责任。因此，管理者应授权给部属，使部属有发挥自因此，管理者应授权给部属，使部属有发挥自己创意的机会，亦即，应该尽量多给部属自由裁量己创意的机会，亦即，应该尽量多给部属自由裁量的余地。的余地。张博尧50职务职务责任责任权限权限执行责任执行责任结果责任结果责任职责职责张博尧51n职务职务养成组织体系内之成员所担负之工作内容养成组织体系内之成员所担负之工作内容n责任（责任（Responsibility）分配于该职位的工作职务内容分配于该职位的工作职务内容n义务（义务（Obligation）应执行的责任事项应执行的责任事项n职责（职责（Accountability）对职务执行结果所负的责任对职务执行结果所负的责任n权限（权限（Authority）在组织内，可以公开执行责任事项之权力，在组织内，可以公开执行责任事项之权力，或作为依据之权力或作为依据之权力张博尧52n管理者不必独揽权限，给予部属权限以便管理管理者不必独揽权限，给予部属权限以便管理者能专注于自己原本职责内工作者能专注于自己原本职责内工作n能分辨管理者原本工作必须保留部分（保留责能分辨管理者原本工作必须保留部分（保留责任）与可授权部份（委任权限），而对后者尽任）与可授权部份（委任权限），而对后者尽量给予授权量给予授权n授权时，应充分掌握所欲授权的部属之能力、授权时，应充分掌握所欲授权的部属之能力、态度、意愿，而做相符合的授权态度、意愿，而做相符合的授权n授权内容，尤其对工作成果，应与部属之间充授权内容，尤其对工作成果，应与部属之间充分做确认分做确认n既已授权，则尽可能认可部属的自由裁量权既已授权，则尽可能认可部属的自由裁量权n当然，对于已授权给部属的工作，管理者仍然当然，对于已授权给部属的工作，管理者仍然负有责任负有责任张博尧53n自失败终能学到何种教训？自失败终能学到何种教训？n失败的原因为何？失败的原因为何？n应如此使此项失败不致再度重演，其条件为何？应如此使此项失败不致再度重演，其条件为何？n为弥补失败，今后应采取何种对策与行动？为弥补失败，今后应采取何种对策与行动？管理者基于上述要点，以自己的权责找出答案，查管理者基于上述要点，以自己的权责找出答案，查核后并付诸实施。核后并付诸实施。张博尧54n此一成功仅在何种条件此一成功仅在何种条件(有时为复合条件有时为复合条件)的基础下方属可的基础下方属可能，有无偶然的因素存在？能，有无偶然的因素存在？n因子分析及要因分析的执行是否确切适当。其因子与因素因子分析及要因分析的执行是否确切适当。其因子与因素是否可能操作？是否可能操作？n今后于何种意义下才能有助于问题的解决，及于何种意义今后于何种意义下才能有助于问题的解决，及于何种意义下对问题的解决毫无帮助。下对问题的解决毫无帮助。n因今后企业内外的演变，在该成功经验提供的条件中，将因今后企业内外的演变，在该成功经验提供的条件中，将有何种变化？有何种变化？n条件、状态及情况完全不同时，能否毫无迟疑地将成功经条件、状态及情况完全不同时，能否毫无迟疑地将成功经验的原有想法予以摒弃？验的原有想法予以摒弃？n该成功的经验，是否是不折不扣的最佳行为。有没有更好该成功的经验，是否是不折不扣的最佳行为。有没有更好的方法？的方法？n因成功的结果所引发之弊病为何？成功的背后有无潜藏的因成功的结果所引发之弊病为何？成功的背后有无潜藏的问题存在？问题存在？张博尧55张博尧56M-3管理与基准管理与基准1.为什么要有基准为什么要有基准2.基准的意义基准的意义3a达成目标用的基准达成目标用的基准3b可作行为准则的基准可作行为准则的基准4.基准的效用基准的效用5.订定可以执行的基准订定可以执行的基准6.基准的应用基准的应用张博尧57n组织内的工作，必须靠基准才能使部属井组织内的工作，必须靠基准才能使部属井然有序地实施然有序地实施n基准有不同形式，如：规定、准则、作法基准有不同形式，如：规定、准则、作法n基准使员工行为可以规范基准使员工行为可以规范张博尧58“管理者必须明示，把对部属的管理者必须明示，把对部属的期待转化为行为上及判断上之依据事期待转化为行为上及判断上之依据事项，在相互了解的基础上，着手唤起项，在相互了解的基础上，着手唤起部属的实施意愿部属的实施意愿”张博尧59 张博尧60 张博尧61n使员工工作有依据的行为准则使员工工作有依据的行为准则(如：制度、如：制度、流程、办法流程、办法)n对员工努力的结果有明确之要求对员工努力的结果有明确之要求(如：目标、如：目标、绩效基准绩效基准)张博尧621.业务处员工的管理业务处员工的管理2.员工的日常勤务员工的日常勤务3.业务人员的业务活动业务人员的业务活动4.营业记录之完整保管营业记录之完整保管5.对店长的报告对店长的报告6.月中、月末在库存品盘点月中、月末在库存品盘点7.月终综合日计表之制定月终综合日计表之制定张博尧63组织内的所有工作，为实现组织之目标、均需组织内的所有工作，为实现组织之目标、均需一一执行，自属毋庸待言。然而各项工作若仅凭负一一执行，自属毋庸待言。然而各项工作若仅凭负责人之主观判断，以一时兴之所至，率性而行，则责人之主观判断，以一时兴之所至，率性而行，则难以有效达成组织既定的目标。难以有效达成组织既定的目标。组织体系内的工作，必须依据组织的既定目标、组织体系内的工作，必须依据组织的既定目标、订立有效的规定、准则及作法等，井订立有效的规定、准则及作法等，井然有序地实施；具有如此有条不紊的形态，组织之然有序地实施；具有如此有条不紊的形态，组织之既定目标始得以实现。既定目标始得以实现。张博尧64基准工作的工作的目的目的质质量量时间时间方法方法成本成本其它其它具体性适当性相互了解对部属行为的指导方针及目标部属行为、判断之依据。(上司)(部属)张博尧65管管理理的的基基准准可可供供评评估估之之基基准准可作行为准则的基准可作行为准则的基准(方法、技巧、期限方法、技巧、期限)达成目标用的基准达成目标用的基准张博尧66n达成目标及其比率达成目标及其比率销售额、生产量、边际利润销售额、生产量、边际利润(附加价值附加价值)、经营利、经营利润、生产经费之预算、销售经费之预算及固定费润、生产经费之预算、销售经费之预算及固定费之预算等。之预算等。n成长目标及其比率成长目标及其比率销售额、销售额、 产额、边际利润、市场占有率、订货产额、边际利润、市场占有率、订货款额、货款回收率及新市场拓展率款额、货款回收率及新市场拓展率n降低目标及其比率降低目标及其比率成本、耗损及减产、不良产品、工时、停机时间、成本、耗损及减产、不良产品、工时、停机时间、索赔、灾害及事故等。索赔、灾害及事故等。n提高目标及其比率提高目标及其比率货款回收、产品合格率、质量、组织活动、实际货款回收、产品合格率、质量、组织活动、实际工作、作业效率及有效工作率等。工作、作业效率及有效工作率等。n周转目标及其比率周转目标及其比率数量、固定资产、设备及赊欠款项等。数量、固定资产、设备及赊欠款项等。张博尧67从组织全体来看从组织全体来看从管理者来看从管理者来看从部属立场来看从部属立场来看张博尧68n n n n n n n 请联想你实地遇到的状况来分析原因请联想你实地遇到的状况来分析原因张博尧69n n n n n n n 张博尧70n n n n n n n 请就实务现况来检讨既有基准的执行成效，请就实务现况来检讨既有基准的执行成效，并找出执行不足之原因并找出执行不足之原因张博尧71n使部属参与基准的制定使部属参与基准的制定与规划与规划n决定修订负责人决定修订负责人n赋与负责人修订的责任赋与负责人修订的责任n实行查核表及手册化的实行查核表及手册化的方式方式n力求简化力求简化n采用简明易懂的文句采用简明易懂的文句n充分实施教育及训练充分实施教育及训练n令负责人熟悉分析及改善令负责人熟悉分析及改善技巧的要领技巧的要领n采取严格遵守基准的态度采取严格遵守基准的态度n充分了解基准的必要性充分了解基准的必要性n配合状况之变化修订即使配合状况之变化修订即使其因时因地因人而制宜其因时因地因人而制宜n必要时，尚可废除不必要必要时，尚可废除不必要之基准条目之基准条目张博尧72 1.作业的选择（工作的选择）作业的选择（工作的选择） 2.业绩的调查业绩的调查(工作内容之分析）工作内容之分析） 3.业绩的修订业绩的修订(配合状况加以检讨配合状况加以检讨) 4.作业基准的决定作业基准的决定(基准草案的制定基准草案的制定) 5.通知相关人员通知相关人员(执行执行)张博尧73上位目标 期目标记述书期目标记述书 制作者年月日顺位比重目标项目（期待的成果）实施方案 手段对上司的要求事项了解事项日程张博尧74张博尧75M-4 问题意识与创造力问题意识与创造力1.何谓问题何谓问题2.问题意识问题意识7.工作岗位上之工作岗位上之 创造力发挥创造力发挥6.创造力开发技巧创造力开发技巧 5.提升想象力之要诀提升想象力之要诀3.问题种类问题种类4.阻碍创造力发阻碍创造力发 挥之因素挥之因素张博尧76n管理者要抱持打破现状的观点管理者要抱持打破现状的观点n应先了解目前的组织状况、职务分配、工应先了解目前的组织状况、职务分配、工作方法、部属能力程度作方法、部属能力程度n问题意识是改善与改革的起点问题意识是改善与改革的起点张博尧77管理者担负着管理者担负着“不断改善、改革，以不断改善、改革，以对应组织、职场内外状况变化，并在现有对应组织、职场内外状况变化，并在现有的组织、职场上，累积智慧与血汗，承续的组织、职场上，累积智慧与血汗，承续到下一代到下一代”的使命与责任的使命与责任张博尧78n n n n n n n 请用你的观点列出对问题之定义请用你的观点列出对问题之定义张博尧791. 救火类问题救火类问题看得见的问题已发生的问题看得见的问题已发生的问题2. 发现类问题发现类问题需寻找的问题想做得更好之问题需寻找的问题想做得更好之问题3. 预测类问题预测类问题新创之问题未来应该如何的问题新创之问题未来应该如何的问题张博尧80问题问题应有状态应有状态现有状态现有状态问题意识问题意识1.救火类问题(看得见的问题)已了解已了解并非特别需要2.发现类问题(需寻找的问题)发现、寻找、思考和应有状态对照，使它清楚与现有机会对应的问题意识3.预测类问题(新创的问题)做预测、创新预测将来状态与未来机会对应的问题意识张博尧811.救火类问题救火类问题n n 2.发现类问题发现类问题n n 3.预测类问题预测类问题n n 请列出三种问题之实例请列出三种问题之实例张博尧82经常对现状不满有寻求积经常对现状不满有寻求积极向前作为的想法极向前作为的想法张博尧83 张博尧84n创造创造乃指针对面临的问题、质疑，开创出解决方乃指针对面临的问题、质疑，开创出解决方案与解决行动及其结果，案与解决行动及其结果，(对问题质疑开创出对问题质疑开创出答案答案)藉以实现新的价值。藉以实现新的价值。n创造性创造性乃指不满现状，创造新价值的脑内活动。乃指不满现状，创造新价值的脑内活动。n创造力创造力乃指发挥创造性的能力、力量、能量。乃指发挥创造性的能力、力量、能量。张博尧85A.来自上司及外在环境之因素来自上司及外在环境之因素n n n n B.本人之因素本人之因素n n n n 张博尧86 张博尧871.环境环境具有封建余弊的组织，采权威式的管理，不采取是当授权的方式，而且具有封建余弊的组织，采权威式的管理，不采取是当授权的方式，而且对创造性活动的正确认知与赞赏皆嫌不足。此类组织环境下实难期待能对创造性活动的正确认知与赞赏皆嫌不足。此类组织环境下实难期待能有属于创造活动之高度精神力的发挥。有属于创造活动之高度精神力的发挥。2.对事情的想法对事情的想法我们生活周遭及脑海中，除有关社会制度及经济性的事物外，经常存有我们生活周遭及脑海中，除有关社会制度及经济性的事物外，经常存有所谓常识性的闭塞观念、先入为主及既定的概念；有时易使自由精神的所谓常识性的闭塞观念、先入为主及既定的概念；有时易使自由精神的工作受到限制。例如，我们容易产生现行工作的做法有其相当的理由，工作受到限制。例如，我们容易产生现行工作的做法有其相当的理由，从任何观念而言均无不当之处，以及年轻人懂什么？那种工作从任何观念而言均无不当之处，以及年轻人懂什么？那种工作在怎么做也做不好？真是强人所难？之类的想法。在怎么做也做不好？真是强人所难？之类的想法。3.感情感情受制于自己的感情，亦即受到挫折、自卑、失望、犹疑、羞怯等感情的受制于自己的感情，亦即受到挫折、自卑、失望、犹疑、羞怯等感情的控制；但人类是感情的动物，任何人皆南完全排除。然而，此类感情足控制；但人类是感情的动物，任何人皆南完全排除。然而，此类感情足以抑制自由精神，及妨碍创造力的充分发挥；我们应尽量避免受蹈这类以抑制自由精神，及妨碍创造力的充分发挥；我们应尽量避免受蹈这类感情的影响。感情的影响。张博尧88 张博尧89问题问题意识问题的发现信息收集 确认整理 分析 信息 知识 意愿 态度 心态集中思考发酵成熟灵 感 创造性的思考提高创造力的启示创造力的开发技巧建立逻辑理论验证可行方案n构想n立案 企划裁決实行张博尧90n观点的转变观点的转变n“为什么为什么”的彻底追究的彻底追究n比喻、模仿与联想比喻、模仿与联想n搭配搭配n从各式观点进行查核及列举从各式观点进行查核及列举n矛盾的克服矛盾的克服张博尧91n鼓励自由气氛，保持从容、宽裕、幽雅、悠闲及好奇心鼓励自由气氛，保持从容、宽裕、幽雅、悠闲及好奇心n增加精神压力增加精神压力(缩短期限，设定较高目标，故意不管，逼缩短期限，设定较高目标，故意不管，逼近有纠葛或极限的状况中近有纠葛或极限的状况中)n断绝信息，对特定的主题作集中思考断绝信息，对特定的主题作集中思考n提供所有相关信息，状况共有提供所有相关信息，状况共有n使之涉及与原本完全不同的知识及领域等，以增加体验使之涉及与原本完全不同的知识及领域等，以增加体验(例如，异业种例如，异业种)n灵活运用容易产生构想的时间灵活运用容易产生构想的时间(早晨等早晨等)、场地及行动、场地及行动(散步、散步、卫浴等卫浴等)张博尧92n联想法则联想法则(类似、相反、接近类似、相反、接近)n查核表法查核表法(Osborne式式)n输入输入-输出法输出法n规格规格(条件条件)n缺陷列举法缺陷列举法n希望事项列举法希望事项列举法n特性列举法特性列举法n功能改善法功能改善法张博尧93nA-3.利用模拟之思维利用模拟之思维 创造性解决法 (Synectics) NM法nA-2.诉求各种联想诉求各种联想 查核表法 输入出法 型态分析法 焦点法 特性(属性)列举法 希望列举法 缺点列举法 反向联想法nA.发散性思维发散性思维nA-1.利用成员竞赛刺激之方法利用成员竞赛刺激之方法 脑力激荡 高登法 反脑力激荡法 脑力记录法 意见竞赛法B.收敛性思维收敛性思维 卡片钉挂法 KJ法 因果关系分析法(鱼骨图) PERT法C.其他其他 想象或直觉 冥想及催眠张博尧94张博尧95张博尧96张博尧97张博尧98M-5 组织的检讨与改善组织的检讨与改善1.组织的必要性组织的必要性检讨检讨2.职位的组织图职位的组织图7.组织的运用组织的运用与再检讨与再检讨6.组织现状查核表组织现状查核表5.组织图的组织图的制作方法制作方法3.功能组织图功能组织图4.制定组织体系制定组织体系 的分析的分析张博尧99n管理者应具备打破现状之观点与改善、改革之精管理者应具备打破现状之观点与改善、改革之精力力n管理者负有把组织再造成更佳组织之责任管理者负有把组织再造成更佳组织之责任n改善、改革对企业来说，都是永无止境的课题改善、改革对企业来说，都是永无止境的课题张博尧100人事经理福利课长福利股长办事员办事员办事员办事员保险股长办事员办事员办事员办事员保健股长办事员办事员办事员社刊股长办事员办事员办事员办事员庶 务办事员张博尧101财务经理 吴国安主计课长 徐达宏蔡明州 主计课第二股长李幸雄计算股长张隆田主计课第一股林明达王贞次简荣三杨大志郭源太吕秀珍许敏和尤雅琴陈玉卿张博尧102为适应组织、职场内外的环境为适应组织、职场内外的环境变化，管理者应经常检讨组织的设变化，管理者应经常检讨组织的设计与运作，加以改革、改善，用心计与运作，加以改革、改善，用心提升组织效能提升组织效能张博尧103n组织图之绘制对于分析组织现状，修正缺失并重组织图之绘制对于分析组织现状，修正缺失并重编组织等，皆有极大的帮助编组织等，皆有极大的帮助n当把组织的业务分派给部属时，管理者的当把组织的业务分派给部属时，管理者的“职务职务期待期待”与与“职务认知职务认知”应相互交换，兼顾组织化应相互交换，兼顾组织化与部属培育之双重工作与部属培育之双重工作张博尧104n部、课组织图部、课组织图注明各部、课之名称注明各部、课之名称n职位组织图职位组织图只记载职别、职务，也可填注姓名只记载职别、职务，也可填注姓名n功能组织图功能组织图用来表示部、课及各成员之主要职务用来表示部、课及各成员之主要职务张博尧105 张博尧106n组织经营之原则组织经营之原则n运用幕僚人员之观点运用幕僚人员之观点n与其它部门间之关系与其它部门间之关系n因应状况需求时之观点因应状况需求时之观点n弹性组织经营观点弹性组织经营观点张博尧107n职务的确定职务的确定(命令系统的统一命令系统的统一)层面所执行的层面所执行的查核查核n控制幅度层面所执行的查核控制幅度层面所执行的查核n职务认知之整合层面所执行的查核职务认知之整合层面所执行的查核(例例:职务职务认知的整合是否已经实现，职务的期待与认知的整合是否已经实现，职务的期待与认知两者是否相互调合认知两者是否相互调合)n授权层面所执行的查核授权层面所执行的查核(是否考虑部属才能是否考虑部属才能充分授权，管理者本身是否已适当得到上充分授权，管理者本身是否已适当得到上司所给予的授权司所给予的授权)张博尧108n组织内有无幕僚人员的配置，且是否组织内有无幕僚人员的配置，且是否是当运用其意见？是当运用其意见？n是否已运用其它部门之幕僚的意见？是否已运用其它部门之幕僚的意见？张博尧109n与其它部门间的合作关系是否均能顺利开展？与其它部门间的合作关系是否均能顺利开展？n部门之间的业务有无重迭或疏漏？部门之间的业务有无重迭或疏漏？n就信息的收授及传达层面，有无延迟及疏漏就信息的收授及传达层面，有无延迟及疏漏等问题？等问题？n是否已获得其它部门对本组织的充分认同与是否已获得其它部门对本组织的充分认同与敬意？敬意？n其它部门有无对本组织抱怨与要求？其它部门有无对本组织抱怨与要求？张博尧110n是否建立可确切掌握市场信息并适时获得的架构？是否建立可确切掌握市场信息并适时获得的架构？n与其它竞争公司及业界间的信息，是否使之累积浓缩于必要与其它竞争公司及业界间的信息，是否使之累积浓缩于必要的范围内，并有效活用于业务上？的范围内，并有效活用于业务上？n顺应环境的变化，于整体组织体系内是否建立内外信息的管顺应环境的变化，于整体组织体系内是否建立内外信息的管道，以提高对一切问题之敏感度？道，以提高对一切问题之敏感度？n因应状况的职务变更，是否共同认为是必要的措施，在组织因应状况的职务变更，是否共同认为是必要的措施，在组织内获得谅解而被接受。内获得谅解而被接受。n关于公司的内外信息、遍及组织体系内上下左右的纵横关系，关于公司的内外信息、遍及组织体系内上下左右的纵横关系，是否能彼此相互提供对方需求的信息，成为状况共有的职务是否能彼此相互提供对方需求的信息，成为状况共有的职务分担关系。分担关系。n即使属于非正式的信息，是否仍可任意交换以运用于组织体即使属于非正式的信息，是否仍可任意交换以运用于组织体系中？系中？n对于新状况及问题，纵然意见及看法不同，是否不拘职务阶对于新状况及问题，纵然意见及看法不同，是否不拘职务阶层的高低而皆能正视问题，建立彻底地相互探讨的架构？层的高低而皆能正视问题，建立彻底地相互探讨的架构？张博尧111n委员会的运用委员会的运用n规划小组规划小组n特别委员会特别委员会n矩阵组织矩阵组织n其它一切动态性的组织经营其它一切动态性的组织经营张博尧112张博尧113M-6职务的分配与改善职务的分配与改善1.职务分配的研究职务分配的研究2.作业表之制订作业表之制订6.职务充实职务充实5.职务分配表之检讨职务分配表之检讨4.职务分配表之制订职务分配表之制订3.职务表职务表张博尧114n管理者想改善工作结构时职务分配是一项管理者想改善工作结构时职务分配是一项重要的方法重要的方法n职务分配表可帮助管理者看清部属的工作职务分配表可帮助管理者看清部属的工作定位与价值定位与价值n职务分配是执行工作改善的基础职务分配是执行工作改善的基础张博尧115n对照作业表之内容对照作业表之内容n列示职务表之内容列示职务表之内容n掌握现行的职场分配表掌握现行的职场分配表张博尧116意义：实际工作项目之列示意义：实际工作项目之列示填写要领：填写要领：1.向部属详细说明填写此项作业表的目的向部属详细说明填写此项作业表的目的n可了解整体环境工作分担情形n可了解时间是否花费在重要业务上n填写作业表的目的，并非是要加重每人额外的工作负担量2.划分时段，让各个部属填写作业表划分时段，让各个部属填写作业表n须使部属亲自填写n个人对应登记的作业内容及其填写方法须确切了解n对各项作业所耗用的总时间的统计应力求正确n若属于可计数的作业内容时，须在其数量栏内登记该时段内所经手的数量张博尧117n意义：列示基于职责应该做的工作意义：列示基于职责应该做的工作n填写要领：填写要领：*明示职务内容*每周工作量张博尧118表格的填写顺序与要领如下：表格的填写顺序与要领如下：1.填写标题填写标题2.将整体组织体系内的职务，配合职务表的顺序填入在左栏内将整体组织体系内的职务，配合职务表的顺序填入在左栏内3.各部属姓名及职称填于表格上方，按职位高低，由左向右方各部属姓名及职称填于表格上方，按职位高低，由左向右方的顺序填写的顺序填写4.各人作业表内容需按照职务表内容归类，分别填写在职务分各人作业表内容需按照职务表内容归类，分别填写在职务分配表中的姓名栏下方。亦需填明各自的工作时间配表中的姓名栏下方。亦需填明各自的工作时间5.工作量的填写工作量的填写6.关于各项职务所号的时间在横向处合计后，再记于职务栏右关于各项职务所号的时间在横向处合计后，再记于职务栏右方，各人及全部职务的时间合计即位于纵向（纵跟横的总合方，各人及全部职务的时间合计即位于纵向（纵跟横的总合应该是一致的）如此一来，检讨现行组织的职务分配用的，应该是一致的）如此一来，检讨现行组织的职务分配用的，清楚而一目了然的表格即告完成。清楚而一目了然的表格即告完成。张博尧119比较比较改善前后之改善前后之职务分配表职务分配表张博尧1201. 何种职务耗费之时间最多何种职务耗费之时间最多?n是否最重要的业务耗费的时间最多？是否最重要的业务耗费的时间最多？n是否各项必要的职务所耗用的工作时间皆很适当？是否各项必要的职务所耗用的工作时间皆很适当？2. 人力运用有无不当之处人力运用有无不当之处?n所有的职位是否对组织任务的达成上均极为重要？所有的职位是否对组织任务的达成上均极为重要？n有无包含应由其它组织执行之不必要的职务？有无包含应由其它组织执行之不必要的职务？n是否一切作业军队达成组织的任务与业务的执行有所帮助？是否一切作业军队达成组织的任务与业务的执行有所帮助？n时间是否过分耗用在不太重要的工作上？时间是否过分耗用在不太重要的工作上？3. 是否适当运用既有的技能是否适当运用既有的技能?n具有特殊技能的部属，是否将大部分工作时间耗用在杂务或具有特殊技能的部属，是否将大部分工作时间耗用在杂务或其它不需技能的工作上？其它不需技能的工作上？n部属有无从事负担超出其本身技能或未接受训练的业务？部属有无从事负担超出其本身技能或未接受训练的业务？张博尧1214. 部属是否再作与本身业务无关之工作部属是否再作与本身业务无关之工作?n是否有凡事都要插手管的部属？是否有凡事都要插手管的部属？n是否有指派工作热心的部属去做与其本身无关的业务？是否有指派工作热心的部属去做与其本身无关的业务？5. 业务划分是否过于细密业务划分是否过于细密?n是否将一人可顺利完成的工作分给多人去执行？是否将一人可顺利完成的工作分给多人去执行？n是否有多人从视同一工作而责任混淆不清的情形？是否有多人从视同一工作而责任混淆不清的情形？6. 工作分配是否平均工作分配是否平均?n工作分配有无过多或过少的情形？工作分配有无过多或过少的情形？n全体员工的工作分配是否既平均又公平？全体员工的工作分配是否既平均又公平？张博尧122n案例案例1制造业职务充实案例制造业职务充实案例n案例案例2流通业职务充实案例流通业职务充实案例张博尧123n n n n n n n 进行职务充实后，部属投入于工作的心态会变成怎样？进行职务充实后，部属投入于工作的心态会变成怎样？张博尧124n了解职务充实，是引发部属对工作动机的高度因应措施，了解职务充实，是引发部属对工作动机的高度因应措施，积极予以运用积极予以运用n以职务充实为前提，用心于消除因体制改变所引发的障碍，以职务充实为前提，用心于消除因体制改变所引发的障碍，并促成其条件之齐备并促成其条件之齐备n认为职务充实，是于职务分配过程中认为职务充实，是于职务分配过程中人格人格 人性的尊重人性的尊重以及以及自我支配原则自我支配原则 工作的自我管理工作的自我管理之最大发挥空间，之最大发挥空间，而积极运用而积极运用n将职务充实，视为授权时必须留意的要点，置之于脑海中将职务充实，视为授权时必须留意的要点，置之于脑海中张博尧125张博尧126M-7工作方法的改善工作方法的改善1.工作方法改善工作方法改善的必要性的必要性2.作业区域分析图作业区域分析图6.改善程序及改善程序及障碍之排除障碍之排除5.接单发货流程图接单发货流程图4.特性要因图之制作特性要因图之制作3.选择工作改善选择工作改善的着眼点的着眼点张博尧127“职场上的工作改善，实为职场上的工作改善，实为管理者与部属共同努力的管理者与部属共同努力的成果。管理者尤需要以身成果。管理者尤需要以身作则，认清自己的立场与作则，认清自己的立场与职务，不断躬行实践，致职务，不断躬行实践，致力于工作改善之探究力于工作改善之探究”张博尧128财务业务预算业务结算业务会计业务日常业务期末业务编列月中、月底总日计表编列总余额明细表编列总平均余额表各项资料报告表的制订账册、票据的保存与管理受理业务验算拟 稿付 印验证及用印汇集业务范围业务范围业务区分业务区分业务单位业务单位职务职务作业作业张博尧129n n n n n n n 选择改善必要点的着眼点有哪些？选择改善必要点的着眼点有哪些？张博尧130张博尧131(顺序顺序1)向全体出席人员明确说出主题向全体出席人员明确说出主题(顺序顺序2)于纸张中央处绘出于的背骨，并将主题注记于箭头前端？于纸张中央处绘出于的背骨，并将主题注记于箭头前端？(顺序顺序3)就其原因大致分类后，随即填写大骨就其原因大致分类后，随即填写大骨(参照下图参照下图)。(顺序顺序4)针对要因执行大分类，再按中骨、小骨及细骨的分类填入针对要因执行大分类，再按中骨、小骨及细骨的分类填入(尽量表达出彼此间的因果关系尽量表达出彼此间的因果关系)(顺序顺序5)完成后，尚须查看重要原因有无遗漏。完成后，尚须查看重要原因有无遗漏。(顺序顺序6)排列原因的顺位。排列原因的顺位。根据资料绘出柏拉图并定出其顺位。根据资料绘出柏拉图并定出其顺位。若有资料不全时，则可依据过去经验决定其顺位。若有资料不全时，则可依据过去经验决定其顺位。主题：机械作业人员作业方法材料测定（背骨）（大骨）大约60?张博尧132n制品呈白浊状而品质不良制品呈白浊状而品质不良n不当债权的发生不当债权的发生n新产品配货率无法提升新产品配货率无法提升张博尧133赊欠帐款查核不确实销售不当债权的发生营业活动客户内部管理环境超过信用限额超过信用限额未验收有折损取消退货来处理意向决定缺坚定判断不确实超出销售额以销售额为中心的思想异常交货虚构销售额(债权管理)余额未核对汇率判断错误(资金周转困难)金融紧缩利息负担增加由于市场不景气贸易自由化活动降低劳务倒闭连锁倒闭与经营员面谈(信息)报告调查不完整同情销售及强行销售责任额销售区过大竞争(训练不足) 研习(O.J.T )不足潜逃诈取财物故意倒闭骗货诈欺质量管理及技术欠佳产品不良市场预估错误缺乏多角化的市场管道产品优先（投资过剩）注意开支色情及赌博经营散漫独断专型由太太看管荷包客户管理不佳支付缺乏计划张博尧134张博尧135请问：请问：1.为什么课长努力改善却造成不良的结果为什么课长努力改善却造成不良的结果?2.有哪些看不见的障碍有哪些看不见的障碍?3.应如何做才好应如何做才好?张博尧136S-1 选择应行改善之工作选择应行改善之工作S-2 分析现有的方法分析现有的方法S-3 检讨现有方法并想出改进方案检讨现有方法并想出改进方案S-4 拟出方案拟出方案S-5 获得核准后采用新方法获得核准后采用新方法张博尧137心心 理理 方方 面面制制 度度 方方 面面 及及 其其 他他n对故步自封的现状不满n因工作技术熟练，马虎苟且所产生的阻力n缺乏接纳改善的意愿n周遭人员对改善负责人及提案人存有抵抗心理n对新方法感到陌生难以接纳、有觉得记不住，或不愿意教等抗拒心n缺乏实施改善的预算n生产技术与销售无法配合组织体制缺乏接纳条件n接纳改善的内外环境上未成熟n无法得到上级的谅解张博尧1381.考虑心理方面的抗拒考虑心理方面的抗拒尤其对因此项改善方案尤其对因此项改善方案的实施，蒙受不利的人们须采取适当弥补措施。的实施，蒙受不利的人们须采取适当弥补措施。2.为使成员接纳、改变，须有完备的心理上的前为使成员接纳、改变，须有完备的心理上的前提条件提条件能对改变有势在必行或势非得已的认知。能对改变有较现状更为进步的认知。采取非由外人强迫(他律性)，而是以本身自发性意思为基础的推动方法。3.须加以注意须加以注意采取圆熟的诱导与恳切的解说等要领。采取阶段性的推动要领。张博尧139张博尧140M-8 计划计划4制定计划之程序制定计划之程序5使用之工具使用之工具1计划之意义计划之意义2计划之种类计划之种类3计划之内容计划之内容张博尧141张博尧142计划是指，计划是指，执行工作时，为达到所赋与的使命、任务，执行工作时，为达到所赋与的使命、任务，凝聚相关人员的睿智，预测未来的事态变化，凝聚相关人员的睿智，预测未来的事态变化，先行决定必要的解决方案、程序等而言。先行决定必要的解决方案、程序等而言。计划是指，计划是指，有关未来的事，现在就做决定，也就有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的是设定组织的各项条件。因此，组织的未来，均托付在计划上。同时，也是管未来，均托付在计划上。同时，也是管理者发挥创造力之场所。理者发挥创造力之场所。张博尧1431.短期计划与中长期计划短期计划与中长期计划2.部门计划与综合计划部门计划与综合计划3.数量计划与价值计划数量计划与价值计划4.架构计划与业务计划架构计划与业务计划张博尧144请问：请问：1.如何制订计划？如何制订计划？2.要考虑哪些要点？要考虑哪些要点？张博尧145请问：请问：1.计划前要作何准备？计划前要作何准备？2.如何制订计划？如何制订计划？张博尧1461.使目的明确使目的明确2.掌握事实掌握事实(与计划相关与计划相关)3.针对事实作考虑针对事实作考虑4.制定计划方案制定计划方案5.计划之决定计划之决定张博尧147n n n n n 制定计划时会遇到哪些困难？制定计划时会遇到哪些困难？张博尧148张博尧149张博尧150n目的目的n作业时日的审查及出动率作业时日的审查及出动率n生产数量的核算生产数量的核算n加班率加班率n工程能力审核工程能力审核n各部门负责事项各部门负责事项n月份别日程计划估算月份别日程计划估算n当月及下月的工作计划当月及下月的工作计划张博尧151对计划内容对计划内容对管理者对管理者对部属本人对部属本人拟定计划时让部属参与，会带来什么好处？拟定计划时让部属参与，会带来什么好处？张博尧152 如何使部属具有自我计划的能力？如何使部属具有自我计划的能力？张博尧153张博尧154M-9 命令命令1.命令之意义命令之意义2.命令与部属命令与部属的行为的行为6.部属的自我命令部属的自我命令5.状况共有的沟通状况共有的沟通4.理想的命令方式理想的命令方式3.命令下达的方法命令下达的方法张博尧155命令是要有命令是要有工作分配工作分配与与下达命令下达命令才得以才得以成立，无论如何，是指管理者的意图能让部属正成立，无论如何，是指管理者的意图能让部属正确的理解、接受，并且有意愿积极地去行动。确的理解、接受，并且有意愿积极地去行动。部属从内心对命令的理解、接受，才能部属从内心对命令的理解、接受，才能燃起他达成任务的热情。燃起他达成任务的热情。张博尧156 张博尧157 张博尧158 张博尧1591.吩咐吩咐2.请托请托3.征询征询张博尧160n要用自己的话要用自己的话n脉络一贯，完整周详脉络一贯，完整周详n避免部属误解避免部属误解n激发部属的关切与意愿激发部属的关切与意愿张博尧161张博尧162部属所具备的条件部属所具备的条件所担任工作的条件所担任工作的条件知识(所熟谙的事项为何？)技能(所能担任的工作为何？)态度(抱持何种态度？) 知识条件：(须熟谙的事项为何？)技能条件：(须担负的工作为何？)态度条件：(须具备何种态度？)潜在的才能，未来性紧急性、重要性、未来性年龄、性别、勤惰、资格、性格及气质、家庭环境、兴趣、关心程度、意愿、自信、期盼、希望、不安、生活设计工作的种类、质量、数量、性格、内容、期限、基准化的程度其它条件其它条件组织的现有状况、职务的相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷及教育机会的差异适切配置适才适所资格条件能力张博尧163张博尧164M-10 控制控制1.控制的意义控制的意义2.控制过度控制过度与不足之影响与不足之影响4.部属的自我控制部属的自我控制3.控制工具控制工具张博尧165所谓控制，乃是指为达成目标，透过基准与绩所谓控制，乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施。包含预估可能发效间的比较与检讨后所采取的措施。包含预估可能发生问题，采取预先处置的方法。生问题，采取预先处置的方法。组织中的控制，可利用各种不同的方法付诸实组织中的控制，可利用各种不同的方法付诸实施。除透过图表、纪录、时间研究及预定表等等外，施。除透过图表、纪录、时间研究及预定表等等外，管理者与部属间的沟通、留字条、记录及文件传阅，管理者与部属间的沟通、留字条、记录及文件传阅，皆可视为控制方法。皆可视为控制方法。一般而言，控制时须具有一般而言，控制时须具有观察及测试观察及测试、比较、检讨与评估比较、检讨与评估、修正及指导修正及指导等的工作。等的工作。张博尧166修正错误绩效测定绩效发现差异计划、基准、方针张博尧167 张博尧168 张博尧169 张博尧170n n n n n n n 请写下你的经验请写下你的经验张博尧171 张博尧172 张博尧173 张博尧174 张博尧175 张博尧176n n n n n n n 张博尧177n1对对1沟通沟通n