我国电力企业核心员工的绩效考核研究人力资源管理毕业论文

1我国电力企业核心员工的绩效考核研究摘要电力企业核心员工是电力企业的骨干和脊梁，他们的工作绩效将直接影响电力企业运行的效率和质量，加强对该群体的建设是电力企业人力资源开发与管理的重要环节。本文主要研究电力企业核心员工绩效考核体系的构建与运作。论文首先对国内外关于核心员工、绩效考核的研究进行了文献综述，然后对电力企业核心员工绩效考核的现状进行分析、研究，并对其原因进行了探究，通过问卷调查、专家咨询、文献研究等方法取得了大量的材料，结合人力资源管理中有关绩效考核理论，较为科学地构建出电力企业核心员工关键绩效指标，在此基础上运用权值因子分析法，给出了各绩效指标的权重，最终给出了一套电力企业核心员工绩效考核的模型，希望对现阶段我国电力企业的人力资源管理者有借鉴意义。关键字：电力企业，核心员工，绩效考核，权值因子分析法关键字：电力企业，核心员工，绩效考核，权值因子分析法2STUDY ON ELECTRIC POWER C0MPANIES CORE WORKERS PERFORMANCE APPRAISE SYSTEMABSTRACTThe core workers in electric power enterprises are the important strength of human resource，their performance will affect the efficiency and the quality of the electric power enterprise directly，so enhancing the construction of this staff plays a key role in the human resource development and management of electric power enterprisesThis thesis mainly studies how to establish and operate the performance appraisal system for the core workers of electric power enterprises. First,it gives an overview to the core workers and performance appraisal used by foreign and domestic enterprises.Then,it analyses the status in quo of the performance appraisal to the core staff in the electric power enterprises ,and explore the reasons for the inquiry .It constructs a key performance appraisal indicator for the core workers of the elecrtic power enterprises by the questionnaire,expert consultation,literature reseach and making use of performance appraisal. Based on the above analysis,an weight factor analysis method is applied,and the weigt of the performance indicators and a set of core power model of employee performance appraisal are eventually designed and enforced,hoping that it can gives some valuable advice for HR of the electric power enterprises.KEYWORDS:power enterprises, core staff, performance assessment, weight factor analysis 3目录摘要（中文）.1摘要（英文）.2绪论.51 文献综述 .61.1 核心员工研究综述 .61.1.1 国外关于核心员工的研究状况 .61.1.2 国内关于核心员工的研究状况 .61.2 绩效考核研究综述 .71.2.1 国外绩效考核研究综述 .71.2.2 国内绩效考核研究综述 .82 电力企业核心员工绩效考核的现状及问题.92.1 电力企业核心员工绩效考核的现状 .92.1.1 对电力企业核心员工绩效考核工作问卷调查的介绍.92.1.2 电力企业核心员工绩效考核问卷调查分析.92.2 电力企业核心员工绩效考核存在的问题 .112.2.1 对核心员工绩效考核工作的重要性认识不足，重视不够.112.2.2 绩效考核定位的模糊与偏差.112.2.3 考核制度的不科学性.122.2.4 绩效考核实施者的素质和能力参差不齐.122.2.5 考核过程形式化.132.2.6 考核结果没有很好的反馈.133 电力企业核心员工绩效考核存在上述问题的原因分析 .133.1 国有企业自身的特征 .143.1.1 受国企传统文化影响较深.143.1.2 缺乏绩效考核氛围.143.2 绩效考核理论水平较低 .143.2.1 实施绩效考核的管理人员专业素质不高，无系统的专业知识.143.2.2 缺乏科学的绩效考核理论作指导.1443.3 绩效考核实施过程不科学 .153.3.1 绩效考核的动力机制不足和传导机制不畅通.153.3.2 绩效考核的流程不全和管理过程中沟通不足.153.3.3 绩效反馈工作做得不够，结果与运用处理不当.154 电力企业核心员工绩效考核体系设计.164.1 核心员工绩效考核体系构建的原则和步骤 .164.1.1 构建的原则 .164.1.2 构建的步骤 .164.2 核心员工绩效考核指标的确定 .174.2.1 核心员工绩效考核指标的构成 .174.2.2 核心员工绩效考核一般指标的确定 .174.2.3 核心员工关键绩效指标的确定.174.3 核心员工绩效考核指标的权重 .194.3.1 确定指标权重的原则.194.3.2 电力企业核心员工绩效考核指标权重的确定过程 .194.4 核心员工绩效考核标准的确定 .224.4.1 核心员工工作业绩考核标准 .234.4.2 核心员工能力素质考核标准 .244.4.3 核心员工工作态度考核标准 .254.5 核心员工绩效综合考核表设计 .265 结论.27附录 A .28参考文献.30谢辞.325绪论绩效考核理论是现代人力资源管理理论的重要部分，绩效考核对于提高组织工作效率、达成组织目标具有重要意义。科学、合理的绩效考核体系不仅是企业能否吸引人才、留住人才的关键，同时也是企业能否充分整合和发掘现有人力资源潜在优势的保证。对于任何一个组织而言，采用什么样的绩效考核机制，在很大程度上决定了这一组织是否具有活力和效率，电力企业也不例外。在电力企业改革不断深化的情况下，电力企业的市场竞争日趋激烈。如何建立起科学合理的核心员工绩效考核体系，对于电力企业的科学化、规范化管理具有重要意义，也是关系到电力企业能否有效参与市场竞争的重要环节。知识经济时代下，企业竞争的关键是技术和管理的竞争，更深层次的乃是经营管理者的才能和职工素质的竞争。企业竞争的核心是人才的竞争已经成为共识。企业核心员工作为企业的中坚，越来越成为企业竞争的焦点。企业如何更好的激发核心员工的工作积极性已经成为企业在市场经济中获胜的关键。经济要发展，电力要先行。电力企业作为传统的国有企业，在国民经济中起着很重要的作用。随着中国加入 WTO 和电力行业垄断地位的打破，电力企业面对的市场竞争日趋激烈。电力企业要在“打破垄断、引入竞争”为目标的电力体制改革中提升自己的竞争实力，关键在于企业员工工作绩效的提高，尤其是核心员工工作绩效的提高。核心员工作为企业的骨干和脊梁，在企业中占有十分重要的地位。一个科学合理的绩效考核体系可以对核心员工的工作绩效做出准确的衡量和评估，以此影响他们的自身感受和能动性，调动他们积极性，发挥他们的战斗力，提高他们的工作绩效，最终实现电力企业的组织目标。随着电力企业改革的推进，电力企业的市场竞争日益激烈，企业的一切决策要靠企业自己，效益的好坏取决于管理的质量、竞争的成果，而这一切最终取决于企业员工的整体素质。企业如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力，已经成为一个不容回避的话题。电价的竞争、管理的竞争，归根结底取决于人力资源的竞争，只有赋予进取和竞争意识，同时具有全新市场经济知识团体，才能在这场竞争中获得胜利。绩效考核理论被广泛应用于各种类型的组织，包括企业组织、非盈利组织以及公共部门组织等机构的绩效考核。本文研究是针对我国传统的国有企业电力企业展开，由于电力企业长期的垄断地位，形成了自己的特点，难以在短期内适应当前激烈的市场竞争。加之长期以来对绩效考核理论应用的不重视，因而现行的针对核心员工绩效考核存在着不规范和缺乏系统性的缺陷。61 文献综述1.1 核心员工研究综述1.1.1 国外关于核心员工的研究状况英国管理学家查尔斯汉迪借用三叶草来说明今日的组织是由核心工作者、契约工作者和具有伸缩性的工人三组迥然不同的人员所组成，这三组人员有不同的期望，接受不同的管理，拿不同的工资，并且以不同的方式被组织起来。其中，三叶草的第一片叶子代表核心员工，他们由合格的专业人员、技术人员和管理人员组成。这些人是组织的重要人员，他们拥有组织的知识，失去了他们就失去了组织，因此他们是非常重要的，而且是不能被随意更换的。巴布逊学院（Babson College）教授托马斯达文波特（Thomas Davenport）认为企业核心员工是企业盈利的要素，他把核心员工形容为“拉动经济进步之犁的骏马” 。赫奇曼和琼斯 1967 年从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。他们提出的“内部竞价模式”认为只有稀缺的人力资源才有价值。美国联邦航空管理署（FAA）针对该行业的核心员工定义为：核心员工为占据组织核心位置的员工，在组织内无法立刻找到合适的替代者，他的职责无法转让给其他员工，因突发事件而被另外赋予职责时将严重影响和损害原部门的功能和连续性。1.1.2 国内关于核心员工的研究状况杨佑国认为核心员工必须是核心价值岗位（即关键岗位）上的人员，比如对企业的目标和经济效益的影响很大的岗位上的员工；知识面宽、经验丰富的员工；培养周期长的员工；专业特殊、难以找到替代者的员工；同时核心员工必须是理解企业的核心价值观念的人才。核心员工包括有创新能力的技术创新者、杰出管理才能的企业家、有丰富销售经验的销售经理、有较高专业技能和技术的财务总监等。张云鹏认为企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能、对企业会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员或者拥有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理。他们的人数很少，一般来说占企业总人数 20%-30%，但却集中了企业 80%-90%的技术和管理，创造了 80%以上的财富和利润。它们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，对于企业提升核心竞争力起7着关键性作用。核心员工的流失将会对企业产生重大不利影响。张蕾认为核心员工是指这样的员工，他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者拥有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理，他们的人数很少但是特别重要，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。要培育和增长核心能力，就应重视对核心员工的人力资源管理。从以上众多的国内外学者对核心员工定义研究的现状，结合电力企业在当今时代下新的特征，本文在研究的过程中，将电力企业的核心员工定义为对电力企业的发展具有不可替代性的人员，具体指电力企业的高级主管及以上人员、高水平的专业技术人才、高素质的技能型人才。1.2 绩效考核研究综述1.2.1 国外绩效考核研究综述西方对绩效考核的研究，源于 19 世纪对智力落后者和精神病人的治疗需要。1905 年,法国心理学家比纳把智力看作人的一种高级心理活动,并编制出世界上第一个成功的智力测试比纳西蒙量表 r67。自此该测验成为一种测量个别差异的工具,在西方轰轰烈烈地开展起来。到四五十年代,心理测量学家们开始在实践中评价求职者的“岗位适合度” 。19 世纪的欧洲企业开始将绩效考核制度应用工业领域， 在苏格兰的纽兰纳克，Robert Owens 在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同的工作绩效。当一个员工的绩效改变了，挂在工作间的木头块也随之改变。这意味着 Robert Owens 在 19 世纪初就最早将绩效考核引入了苏格兰。1813 年绩效考核在美国部队第一次被使用， 陆军上将刘易斯卡斯在递交给美国国防部的一份评价他下属的报告中用了“宽厚的” 、 “被所有人鄙视的”之类的词。自 1813 年美国军方开始采用绩效考核后，美国联邦政府于 1842 年也将绩效考核应用于对政府公务员的考核中来。在美国，泰勒提出了科学管理的理论，他指出：劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平。几乎同时，法国的亨利.法约尔将管理者的职责描述为：安排工作、统治员工和协调绩效。这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。8William P Anthony（1995）在“Human Resource Management: A Strategic Approach To Employment”中指出：尽管绩效考核是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有用工具，但如果绩效考核中的不确定性和模糊性得不到澄清，它也可能会使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感。如何提高绩效考核的科学性、客观性及测量精度，理论家和实践者开始在考核方法上进行探索，以消除这些不确定性和模糊性，避免主观臆断、怀疑与测量的偏差。在实践方面，欧美国际大中型企业都将绩效考核作为人力资源管理的一个重要工作来运作。全球 500 强企业都采用了适合于各自企业文化、企业战略发展的绩效考核方法。据日本经营者联盟所作的调查, 1968 年日本实行员工考核的企业占全部企业的 87.1%,到 1974 年已上升到 96.5%,而拥有 100 名以上职工的大企业,100%都制定了绩效考核制度。绩效考核不仅被广泛的应用于企业，同时政府、社团、公益事业单位等机构也将绩效考核的理论和方法应用于其员工的工作考核中。1.2.2 国内绩效考核研究综述朱瑜 2001 年提出了如何使用 P-D-C-A 管理循环来进行绩效考核，对 360度、BSC、MBO、KPI 等四大测评体系的实施提出具体的理论方法，将绩效考核有效的运用到企业管理的理论中，最后指出绩效面谈和员工辅导作为绩效考核的新思路所具备的优势。付亚和、许玉林研究了企业绩效考核与管理的基本理论和常用的绩效考核方法，并从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个方面系统的阐述了绩效考核的整个流程；指出了我国传统的绩效考核把重点放在了考核结果的运用上，而忽视了对过程的控制，企业考核的目的仅仅是为了调整薪酬和年终奖励，忽视了考核的真正目的是改进和提高绩效。张晓彤从绩效考核的工作实践角度出发，指出对中国企业来说，如何找到能鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智、代表先进管理理念的绩效考核技术是企业人力资源管理所面临的最大挑战。王继承从影响企业进行绩效考核工作的四个重要因素：观念因素、环境因素、工具因素和能力因素展开对绩效考核的体系、实施的制度保障、考核指标体系和考核方法等都做了系统的介绍和分析。并且书中引入了大量中外知名企业的案例，在理论研究的同时也着重分析了这些中外知名企业的成功经验和失败教训。综上所述，国内学者们研究了大量的国外企业人力资源管理的绩效考核理论和实践经验，结合国内企业人力资源管理的绩效考核实际情况提出了很多适合我国国情的企业员工绩效考核理论和实践方案，这些新的理论和实践方案对9我国国内企业的绩效考核工作起到了很好的理论指导作用，让我国很多企业高层管理者们认识到绩效考核在当今的人力资源管理中的核心地位和重要性。2 电力企业核心员工绩效考核的现状及问题2.1 电力企业核心员工绩效考核的现状目前，我国的电力企业在市场经济的大环境下，开始对核心员工的绩效考核问题重视起来，这是我国传统的国有企业在新环境下发展的一大进步，是值得肯定的。但是总体而言，电力企业对核心员工绩效考核工作的重视程度还远远不够，做得更是不到位、不全面，没有给予其应有的地位；对他们的绩效考核总是过于简单和片面，缺乏科学性、系统性。总而言之，电力企业核心员工的绩效考核工作问题重重。2.1.1 对电力企业核心员工绩效考核工作问卷调查的介绍基于本文研究的实际需要，在自己广泛收集各种资料、走访本市及其它地方多家电力企业的基础上，我进行了关于电力企业核心员工的绩效考核方面的调查分析（调查问卷见附录） 。在公司诸多领导、同事及老师的帮助、支持与配合之下，我成功的进行了此次问卷调查活动，此次调查对了解目前我国电力企业对核心员工的绩效考核现状帮助颇大，通过调查我也得出了许多新的结论，更进一步启发了我的论文写作。在本次的问卷调查中我总共发放了调查问卷 100 份，有效回收了 97 份（其它 3 份由于三位领导工作太忙未能及时填写，超过自己问卷统计的期限，在填写的 97 份问卷中全部有效） ，回收率 97%，足以说明我的此次调查得到几乎所有人员的支持，调查的可信度较高，对自己论文的研究结论具有很好的说明性。2.1.2 电力企业核心员工绩效考核问卷调查分析对有效回收的 97 份问卷我经过仔细的分析研究，从各个方面、多角度对其进行比较，在分析问题时我主要从员工对公司当前绩效考核体系了解情况、现行绩效考核方法员工认可情况、绩效考核反馈情况等三个方面对结果进行分析、总结。归纳分析的结果如下图所示：1000.10.20.30.40.50.6认为绩效考核有必要进行对公司绩效考核制度了解认为公司领导重视绩效考核清楚员工绩效考核指标制定图 2-1 员工对公司绩效考核体系了解情况从上图表可以看出有高达 60%（不含非常有必要进行绩效考核部分的员工）的员工认为在公司内部，员工的绩效考核工作有必要进行，对员工绩效的提高、能力的增强很有帮助；但是在实际运用中，大部分的员工对公司的绩效考核制度并不了解，对公司制定的绩效考核指标也不清楚，相当多的员工认为公司领导对绩效考核工作并不重视，只是将其视为定期的例行公事，完了就完了，毫无价值，这严重影响了员工的工作热情。00.050.10.150.20.250.30.35绩效指标符合自己岗位要求对自己绩效目标确定方式满意绩效考核能够体现自己的工作表现认为绩效考核是HR的事图 2-2 现行绩效考核方法员工认可度从上图表可以看出，对公司现行的绩效考核方法大部分员工的认可度并不高，现行的绩效考核体系不符合自己的岗位要求，自己的绩效目标大多是公司的领导通过自己的方法确定的，然后直接告诉员工需要做什么及达到什么程度，员工基本上没有参与自己绩效目标的制定；现行的绩效考核体系基本上不能体现自己的实际工作表现，自己的许多工作成绩无法从现行的绩效指标中体现；令人欣慰的是大部分人没有将绩效考核工作视为仅仅是为人力资源部的事，相反，他们将绩效考核工作视为自己重要的工作，渴望能够参与其中，这说明在企业内部绩效工作的完善有很好的员工基础。1100.10.20.30.40.50.60.70.8希望得到绩效反馈信息能及时得到绩效反馈信息对现行绩效制度满意希望绩效考核制度有进一步的改进 图 2-3 绩效考核反馈情况从上图表中我们可以看出，对员工进行绩效考核之后，大部分员工是希望能够得到绩效反馈信息的，但是在实际上，当绩效考核完毕之后，大部分员工是不能及时得到绩效反馈信息，导致员工对现行的绩效考核体系普遍不满意，希望绩效考核在以后工作中可以有更进一步的改进。从上面的三个统计图表中，我们可以看出现电力企业对核心员工绩效考核工作的现状：对绩效考核的现状持否定意见的人数较多，持有肯定意见的人员极少；电力企业中对核心员工的绩效考核工作处于矛盾体之中，核心员工渴望科学的绩效考核体系而高层领导并不重视，员工并不认可现行的考核体系而领导一贯推行，员工期望绩效反馈而往往得不到及时的反馈信息，因此对电力企业核心员工绩效考核问题的改革势在必行。2.2 电力企业核心员工绩效考核存在的问题从当前电力企业核心员工绩效的现状中我们可以看出，针对核心员工的绩效考核工作存在的问题还很多。在广泛查阅资料、参阅优秀硕士、博士毕业论文的基础上，将我国电力企业在对核心员工的绩效考核工作中存在的问题归结如下：2.2.1 对核心员工绩效考核工作的重要性认识不足，重视不够企业内部领导的重视和支持程度，将直接影响绩效考核工作的实施。在电力企业中，有不少管理者认为绩效考核不能直接为企业创造利润，比起培训、薪酬等方面的工作，绩效考核并不是一项重要的事情。管理者缺乏绩效考核知识，觉得绩效考核只是添麻烦，毫无益处。同时，他们担心对员工进行绩效考核，弄不好还会引起员工的不满反而造成负面影响；还有一些直线管理人员仍然认为绩效考核只是人事部和综合部的事，因而不少管理者都不愿意主动参与、负责绩效考核工作。多年来电力企业管理主要以安全生产为导向，企业领导对绩效考核认识过于片面，认为绩效考核就是对干部选拔考核的管理，因而对考12核工作未给予足够重视，对系统的理解不足，从而在具体的实施过程中给绩效考核造成一些困难。2.2.2 绩效考核定位的模糊与偏差根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，必须将考核作为完整的绩效考核的一个环节来看待，才能对绩效考核进行正确的定位。考核的定位是绩效考核的核心问题。绩效考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。绩效考核定位的模糊和偏差主要表现在：第一考核缺乏明确的目的，为考核而考核；第二片面看待绩效考核的目的，对考核目的的定位过于狭窄。目前，我国的电力企业仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具。企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核。就要设计考核量表，就要让主管填表并确定等级，这几乎已经成为操作绩效考核的行事逻辑。这种行事逻辑可以简单归纳为为考核而考核。2.2.3 考核制度的不科学性（1）考核制度滞后通过调查研究发现，大部分电力企业的绩效考核制度仍处于80年代到90年代初的水平。在这段时间里，我国已经推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，其中私有企业和合资企业都已出现了企业承包经营责任制，而电力企业的绩效考核仍是以经营责任制为基础进行的。（2）考核内容不全面，设置不合理许多电力企业的考核制度有考核内容不全面，设置不合理的缺点。企业内部考核制度存在着明显的以偏概全的倾向，他们仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖员工个体工作绩效的所有组成部分，而且，企业设置的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，定性多，定量少，这在很大程度上影响了考核结果的客观性，真实性和准确性。（3）考核标准不明确绩效考核标准是电力企业绩效考核的衡量尺度。企业制定的考核标准不明确，往往受考核者价值观的影响。考核判断标准中，定量判断少，定性判断多，判断标准的随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。结果，评先进变成了评“人缘” 。13（4）考核指标设置不合理在现在的电力企业中，常用的绩效考核指标其一级指标依然是德、能、勤、绩、廉，而类似德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。企业的考核指标应遵循科学性与实用性相结合的原理，根据企业的真正需求和定位来选取。（5）考核周期不明确目前多数电力企业实行一年进行一次考核，实际上，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。考核期过长使得考评者及被考评者对工作都没有了清晰的印象，同时员工不能及时改进工作，错过了帮助员工改进工作的最佳时机。2.2.4 绩效考核实施者的素质和能力参差不齐多年来，由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效考核考评工作中出现很多问题：有的人事工作者对绩效考核认识模糊不清，在如何操作上技能和知识欠缺；有的考核技巧不精，在考核过程中，不善于掌握谈话艺术，不能突出主题，不善于诱导启发，使谈话者难以畅所欲言，顾虑重重；有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。2.2.5 考核过程形式化由于没有科学、系统的绩效考核理论的支持，我国电力企业核心员工绩效考核办法也显得形式化，为了考核而考核，没有人真正对考核结果进行认真、客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助核心员工在绩效、工作、能力及责任等方面得到切实的提高。当上级领导要求相关人员做本期的绩效考核工作，下级单位便“积极地”履行，各种表格、报告一大片，当考核完毕，所有的表格、报告之类的资料也就束之高阁了，是严重的形势主义。2.2.6 考核结果没有很好的反馈目前我国的许多电力企业，其制定的绩效考核制度中绩效反馈这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核结果不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，14在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力、物力，考核制度往往流于形式。3 电力企业核心员工绩效考核存在上述问题的原因分析随着电力企业改革的进行及市场竞争的加剧，我国电力企业的许多领导者对核心员工的绩效考核中存在的问题已经开始有所警觉，他们的大多数也已经开始意识到，再不改革核心员工的绩效考核体系，最终会影响核心员工的工作积极性，制约企业在新环境下的发展。在对具体的电力企业核心员工绩效考核现状进行研究，并结合自己所收集到的各种资料，对电力企业核心员工绩效考核现状、存在的问题，进行深层次的探究，主要原因在于缺乏科学的绩效考核理论的指导、未能基于组织发展战略设计考核体系等。3.1 国有企业自身的特征3.1.1 受国企传统文化影响较深中国自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化就是一种“老好人砚象。大家在考核时都不愿意做反面的评价，因此考核时难免造成情感上的主观评价，考核也无法对员工造成正面有效的引导作用。另外，国企长期受计划经济影响，形成了“重资历，轻能力”的文化。考评中偏向老员工，对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大损害，造成企业人才的流失。3.1.2 缺乏绩效考核氛围受国有企业平均分配思想的影响，企业推出新的绩效考核制度后往往受到员工的强烈抵触与反对。国企员工对绩效考核工作没有科学和正确的理解，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。他们认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。还有一部分领导为了稳定上下级关系照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。最终致使国有企业内部缺乏考核氛围，考核制度如同虚设。3.2 绩效考核理论水平较低3.2.1 实施绩效考核的管理人员专业素质不高，无系统的专业知识当前电力企业中的许多人力资源管理者，大多是从以前的技术岗位中提升而来，他们可能懂得生产中的技术流程，对绩效考核的某些模块也较为熟悉，15但是，他们无法将绩效考核整个流程进行科学的规划，不懂得绩效指标、标准制定的原则与技巧，他们往往凭借自己的经验或直接从别处收集相关的资料，然后照搬他们的模式，这种管理模式严重制约了企业绩效考核水平的提高。3.2.2 缺乏科学的绩效考核理论作指导纵观我国电力企业发展的历史，以前是在国家计划经济体系的控制下发展，企业管理只需要听从国家、政府的号令，不需要太多的管理技巧和艺术，最高层领导往往也只有听令的份，无需发挥任何的主管能动性。当前，随着电力企业改革的推进，市场竞争的加剧，对管理者的依赖度才渐渐的加强，管理者的地位才慢慢提升，但是，从现行的管理者结构可以看出，电力企业的许多人力资源管理者，他们大多是从基层中选拔上来，拥有丰富的工作经验，但是，工作经验再多，也不能完全取代科学管理在企业管理中的重要地位，随着时代的发展，应经越来越显露出其弊端。3.3 绩效考核实施过程不科学3.3.1 绩效考核的动力机制不足和传导机制不畅通绩效考核的核心目的是确保公司各级管理者和员工都围绕企业的战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而达到通过绩效考核体系而不是领导者的指挥和命令来把组织变成一个有机整体的目的。因此，为了保证绩效考核的有效实施，从绩效压力的产生到压力的传递再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都会导致所有的绩效考核努力付之东流。而在上述三个环节，我国电力企业目前都存在一定的问题。首先是企业的整体绩效压力不足。其中的主要原因是因产权缺位导致企业领导人所承受的外部绩效压力较弱，因此对于企业内部的绩效考核投入的时间和精力不够，或者是不愿意承担责任。比如有很多电力企业的领导人尽管口头上强调绩效考核的重要性，但是他们自己却不能做到根据绩效考核的要求与所属部门的经理制订工作目标并实施严格的绩效考核，甚至将考核直属部门经理的工作随意交给某一个部门来代行。在企业的高层不能将工作绩效压力实实在在地传递给核心人员，不肯客观公正地对所属员工的绩效进行评价的情况下，中层管理人员对于员工的绩效考核也就同样会敷衍了事，而员工在没有感到有真正的绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。163.3.2 绩效考核的流程不全和管理过程中沟通不足我国电力企业在绩效考核方面存在的一个技术方面的问题是，对于绩效考核的理解大多属于断章取义，即认为绩效考核就是绩效考核，考核和打分是绩效考核的根本目的。我国电力企业目前与现代企业的绩效考核差距很大，首先是只讲考核，不讲目标和绩效标准的事前制订，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导；其次是大多数管理者对于员工的管理和领导能力普遍不足，尤其是一些做业务出身的管理人员，只知道抓业务和工作，而不知道应当如何与员工进行沟通和为他们提供不断提高自身能力的机会。3.3.3 绩效反馈工作做得不够，结果与运用处理不当大多数电力企业在考核前，考核主体和员工缺乏沟通，导致员工对考核的内容和程度并不了解。考核结束后没有有效反馈，导致员工不知道考核的结果如何。整个考核过程中考核主体与员工之间在绩效信息交流方面存在严重不对称，导致绩效考核工作成效不高。企业绩效考核的最终考核结果应该充分运用到与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。但多数电力企业对绩效考核结果的利用却走向误区，甚至出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效资源的巨大浪费，考核结果被束之高阁；另一种是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑，甚至严厉惩罚，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。通过上述分析，我们不难看出，电力企业核心员工在绩效考核过程中存在问题的最根本的原因在于缺乏科学的绩效考核理论指导，绩效考核办法没有与电力企业的发展战略相匹配等，为了有效地解决这些问题，本文将以绩效考核理论作为指导，着重研究关键绩效指标法在电力企业核心员工绩效考核中的应用，以期对电力企业从业人员绩效考核工作提供一些有益的探索。4 电力企业核心员工绩效考核体系设计4.1 核心员工绩效考核体系构建的原则和步骤4.1.1 构建的原则（1）针对性原则。针对核心员工绩效考核的目的、对象的不同，选择核心员工绩效考核要素和具体指标，使这些指标具有较强的针对性，能够体现出考核对象的性质和特点。17（2）科学性原则。充分运用管理学、行为科学等科学原理，采用科学的方法，借用先进的数据采集、整理、分析工具，保证绩效指标体系能够系统、全面、正确地反映和体现电力企业核心员工的特性。（3）明确性原则。每个考核要素指标都要有明确的内容或说明，使考核指标的内涵明确、外延清晰。同时，绩效考核指标的文字表述要力求精炼、直观、易懂，选择的指标要少而精，绩效考核体系的设计要达到规范化和标准化的要求。（4）定性指标与定量指标相结合原则。在核心员工绩效考核指标体系中把握定性与定量指标结合的原则，把核心与员工工作绩效的“质”与“量”两个方面反映和揭示出来。4.1.2 构建的步骤（1）明确制定核心员工绩效考核体系的目标（2）针对核心员工绩效考核目标，设计指标（3）选择与核心员工岗位相适应的关键绩效指标（4）确定核心员工关键绩效指标的权重（5）确定核心员工绩效考核标准，形成绩效考核体系4.2 核心员工绩效考核指标的确定在明确了核心员工绩效考核的原则、步骤后，接下来的问题就是设计出能反映核心员工绩效特征的指标体系，也就是把考核内容由抽象的概念转化为可以观测的客观指标的过程，使考核具有可操作性。4.2.1 核心员工绩效考核指标的构成（1）工作业绩指标。工作业绩指标是核心员工绩效考核中最核心的部分，也是电力企业最为关心的部分。（2）工作态度指标。即核心员工在日常工作中所表现出来的是否敬业，是否严肃认真地对待本职工作。（3）能力素质指标。即核心员工的胜任能力，是否具备完成较困难的工作任务的能力。4.2.2 核心员工绩效考核一般指标的确定根据绩效考核理论，在查阅了许多资料的基础上，依据电力企业的实际，我总结归纳了许多针对电力企业核心员工的绩效考核指标。知识技能、决策能力、协调能力、创新能力、理解能力、工作经验、表达18能力、人际关系、学习能力、敬业精神、员工认可度、管理能力、身心素质、自我开发热情、培育下属、组织纪律性、工作责任心、团队合作性、积极主动性、领导能力、维护公司利益、沟通能力、判断能力、事业心、关键员工相对增长率、目标达成、道德修养等27项。4.2.3 核心员工关键绩效指标的确定（1）关键绩效指标确定的原则确定关键绩效指标，需要遵循SMART原则，其中：S代表具体的(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量的(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的：A代表可实现的(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性的(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限的(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。（2）核心员工KPI的确定针对核心员工关键绩效指标的选取，在总结上述27项一般绩效指标的基础上，通过问卷调查的方式，共计发放了110份问卷，此次调查主要目的是确定针对我所提供的27项一般绩效考核目标，哪些是相对重要的，可以成为核心员工的关键绩效指标。00.20.40.60.81目标达成维护公司利益关键员工相对增长率人际关系工作经验培育下属员工认可度图 4-1 工作业绩关键绩效指标确定1900.20.40.60.81敬业精神组织纪律性道德修养事业心团队合作性工作责任心积极主动性图 4-2 工作态度关机绩效指标确定00.20.40.60.81决策能力创新能力领导能力理解能力学习能力协调能力知识技能图 4-3 素质能力关键绩效指标确定从以上的统计图表中我们可以看出，针对三类不同的绩效指标，分别有四个子指标，其所占比重明显高于其它三个同类指标，因此该四个指标可以构成相应类别指标下每个项目的关键绩效指标。细细研究发现，在确定的关键绩效指标中，抛开电力行业的限制，或许可以看出有的指标与我们课本中所提到的核心员工关键绩效指标有所不同，但是，当加入电力行业的限制之后，我们可以看出，在所确定的指标中，其确定的理由在电力行业中还是可以站得住脚的，这说明我们所进行的调查，得出的结果是符合实际的，具有说服力。表 4-1 电力企业核心员工关键绩效指标考核对象指标类型考核指标目标达成员工认可度关键员工相对增长率工作业绩指标人际关系电力企业核心员工素质能力指标决策能力20创新能力学习能力知识技能敬业精神道德修养团队合作性工作态度指标工作责任心4.3 核心员工绩效考核指标的权重4.3.1 确定指标权重的原则（1）战略目标导向原则。绩效指标权重的设计应反映组织对员工工作和行为的引导意图和价值观念，通过注视某一指标的权重来彰显其重要性。（2）系统优化原则。在绩效指标体系中，每个指标虽然是独立地描述被考核者的某个方面，但是指标之间却存在相关性。因此在确定权重时，不能只从单个指标出发，而要处理好各个指标之间的关系，遵循系统优化原则，权衡各个指标对整体的作用和效果，然后判断其重要性而合理分配权重。（3）针对性原则。被考核者的特征决定了某个考核指标对于该对象整体工作的影响程度，不同的岗位其不同考核维度的权重也应该不一样，权重设计应针对相应的岗位要求。4.3.2 电力企业核心员工绩效考核指标权重的确定过程权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。权重或称权数是指某评估内容(评估要素)在整个评估中占的比重。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重是要从若干评价指标中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。指标权重的确立过程实际上也是对系统评估指标进行排序的过程。在综合评价法中，权重体现了每项指标在指标体系中的重要程度。因此，权重确定是否科学、合理，直接影响着考核评价的准确性，是评价过程中的一个极其重要的因素。指标权重的确立，一般有以下几种方法：直接判断法、主观加权法、专家加权法、德尔菲咨询法、简单比较加权法、AHP层次分析法、对偶比较法、回归分析法、权值因子分析法等。经过仔细权衡和分析，本研究主要采取的方法为权值因子分析法，采用这一方法对电力企业核心员工绩效指标的权重加以确定，并对核心员工工业业绩、21工作能力素质和工作态度指标在综合评定中的权重加以确定。（1 1）权值因子分析法确定指标权重的原则、步骤）权值因子分析法确定指标权重的原则、步骤组建绩效考核专家小组。绩效考核专家小组的成员包括：公司督导考评部2人、具有正高级职称的资深技术专家4人、人力资源部人员2人，共计8人。考核小组成员对选定的核心员工绩效考核指标进行两两比较，以确定其相对重要程度。根据每次确定指标权重的不同类别，对各指标进行两两比较，采取4分赋值法，赋值标准为：非常重要的指标定为4分；比较重要的3分；同样重要的2分；不太重要的1分；很不重要的0分；比较之后，将结果计入权值因子判断表中。对考核小组各位专家所填的权值因子判断表进行统计。统计考核小组结果，并将考核小组结果折算成权重，权重=各因子评分总计所有因子评分总计的加总。（2 2）各绩效指标权重的确定）各绩效指标权重的确定a a、核心员工工作业绩指标各权重的确定、核心员工工作业绩指标各权重的确定表4-2 核心员工工作业绩指标权值因子判断表指标序号指标序号指标名称1234分值1目标达成-433102员工认可度1-3263关键员工相对增长率12-254人际关系122-5表4-3 核心员工工作业绩指标权重计算表考核小组各成员评分结果指标序号12345678评分总计考核计分权重调整权重110911966107688.500.32730%2667971278627.750.29830%355356529405.000.19220%456537372384.750.18320%22合计262626262626262620826.001.000100%b b、核心员工素质能力指标各权重的确定、核心员工素质能力指标各权重的确定表4-4 核心员工素质能力指标权值因子判断表指标序号指标序号指标名称1234分值1决策能力-24392创新能力1-3483学习能力11-354知识技能011-2表4-5 核心员工素质能力指标权重计算表考核小组各成员评分结果指标序号12345678评分总计考核计分权重调整权重1998117846627.750.32335%289769579607.500.31330%353544755384.750.19820%423434464303.750.15715%合计242424242424242419224.001.000100%c c、核心员工工作态度指标各权重的确定、核心员工工作态度指标各权重的确定表4-6 核心员工工作态度指标权值因子判断表指标序号指标序号指标名称1234分值1敬业精神-11242道德修养3-2273团队合作性32-274工作责任心212-5表4-7 核心员工工作态度指标权重计算表考核小组各成员评分结果指标序号12345678评分总计考核计分权重调整权重145345765394.880.21220%277665686516.380.27830%376776557506.250.27230%23455767545445.500.23820%合计232323232323232318423.001.000100%d d综合考核指标权重综合考核指标权重( (业绩、能力与态度指标业绩、能力与态度指标) )的确定的确定表4-8 综合考核指标权值因子判断表指标序号指标序号指标名称123分值1工作业绩-3362素质能力1-343工作态度11-2表4-9 综合考核指标权重计算表考核小组各成员评分结果指标序号12345678评分总计考核计分权重调整权重167686676526.5000.54255%243324333253.1250.26025%322322323192.3750.19820%合计12121212121212129612.0001.000100%4.4 核心员工绩效考核标准的确定绩效考核标准是对核心员工绩效进行考核的依据和尺度，根据标准对每一个指标进行衡量的过程。绩效考核指标解决了评价核心员工的“什么”问题，绩效考核标准则指的是核心员工在各个指标上分布应该达到什么样的水平，解决的是核心员工在工作中做得“多少”(数量)和“怎样”(质量)的问题。一般来说，绩效考核指标要尽量数量化或可操作化，对于一些无法操作的行为指标，要找出关键特征行为，予以等级评定，以实现数量化处理。4.4.1 核心员工工作业绩考核标准表4-10 核心员工工作业绩考核标准姓名：部门：岗位：任职时间:评分标准考核指标远超目标(100-85 分)超过目标(84-75 分)达到目标(74-60 分)低于目标(59 分以下)权重24目标达成目标达成率在 95%以上目标达成率介于85%-95%之间目标达成率在 75%-85%之间目标达成率低于 75%30%员工认可度员工认可度极高，在员工中的威信极强，领袖人物员工认可度较高，能普遍得到员工的敬重有一定的员工认可度，但未必能得到员工的钦佩员工认可度低，在员工中没有威信，工作难以开展 30%关键员工相对增长率培育下属能力很强，培养出众多的核心岗位员工培育下属能力较强，关键员工数量增长较快有一定的培育下属能力，但数量增长较慢培育下属能力较弱，从未培养出关键岗位员工20%人际关系人际关系极好，深受各级人员的拥护人际关系很好，在各层员工中口碑很好人际关系一般，但不影响工作的开展人际关系较差，经常影响正常的工作20%工作业绩考核结果加权得分： 等级：指导意见与改进方向相关情况说明注：核心员工工作业绩考核等级分为优秀、良好、一般和差四个等级。得分在85分以上为优秀；得分在75-84之间为良好；得分在60-74之间为合格；得分59分以下者为不合格。4.4.2 核心员工能力素质考核标准表4-11 核心员工能力素质考核标准姓名：部门：岗位：任职时间：考核指标评分标准权重25远超目标(100-85 分)超过目标(84-75 分)达到目标(74-60 分)低于目标(59 分以下)决策能力极具洞察力，决策准确率达90%以上有很强的洞察力，决策准确率能达 85%以上有一定的洞察力，能开展正常的决策工作洞察力较低，需借助上级的力量才能开展工作35%创新能力创造性思维极强，总能寻找到另一方法解决问题创造性思维较强，能经常利用其它方法解决问题有一定的创造性思维，工作能较好的展开创造性思维较差，工作效率较低30%学习能力学习能力极强，精通多学科知识，是全能人才学习能力较强，能够积极主动学习知识学习能力一般，但主动性较强，乐于学习新知识学习能力较差，没有持续学习的热情，需上级督促20%知识技能精通本专业知识，是一名专业工程师专业知识较好，是技术专家专业知识一般，但不影响工作的开展专业知识较差，技术难题经常解决不了15%工作业绩考核结果加权得分： 等级：指导意见与改进方向相关情况说明注：核心员工能力与素质考核等级分为优秀、良好、一般和差四个等级。得分在85分以上为优秀；得分在75-84之间为良好；得分在60-74之间为合格；得分59分以下者为不合格。4.4.3 核心员工工作态度考核标准表4-12 核心员工工作态度考核标准26姓名：部门：岗位：任职时间：评分标准考核指标远超目标(100-85 分)超过目标(84-75 分)达到目标(74-60 分)低于目标(59 分以下)权重敬业精神敬业精神极强，从不因私误公敬业精神较强，几乎从不因私误公敬业精神一般，但能不因私误公敬业精神较弱，经常因私误公20%道德修养人格魅力极强，作风正派，政治觉悟极强人格魅力较强，作风正派人格魅力较强，能以身作则道德素质较低，经常以自我为中心30%团队合作性极强的团队精神，总是能够做到以大局为重，舍小为大团队合作精神较强，时常能以大局为重，从大局出发团队合作精神一般，但不至于影响团队工作的开展合作能力较低，时常以自我为中心，影响团队工作的开展30%工作责任心工作责任心极强，总是对工作积极钻研，求真务实工作责任心较强，能积极的采用各种方法完成工作任务有一定的工作责任心，能保证工作任务的按时完成工作责任心较弱，经常因为个人问题贻误工作20%工作业绩考核结果加权得分： 等级：指导意见与改进方向相关情况说明注：核心员工工作态度考核等级分为优秀、良好、一般和差四个等级。得分在85分以上为优秀；得分在75-84之间为良好；得分在60-74之间为合格；得分59分以下者为不合格。274.5 核心员工绩效综合考核表设计在分别对核心员工工作业绩、素质与能力、工作态度进行考核的基础上，最终形成核心员工绩效综合考核表。需要说明的是,在综合考核表中,核心员工综合考核得分是对工作业绩、素质与能力、工作态度的加权分数，具体按照55%、25%和20%的比例计入，最后得出综合评分数值。表4-13 绩效综合考核表姓名： 部门： 考核时间： 年 月 日 至 年 月 日考核项目考核得分指标权重工作业绩考核55%素质能力考核25%工作态度考核20%本次绩效考核结果考核总分等级指导意见与改进方向备注注：1.综合评分=工作业绩得分*55+素质能力得分