《问题分析与解决》[114页]

问题分析与决策 张耀升张耀升 2 问题的价值与讣识 问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点 企业最终决胜的关键，不在科技，亦非产品， 而是在每一位员工的思想疆域之中。 问题的价值 问题导引改善文化，強化企业核心能力。 问题引导创新思考，促进企业永续经营。 问题创造知识领域，创造企业个人价值。 5 何谓问题？ 问题 韋氏大辭典：問題是指需要進一步探究、考慮韋氏大辭典：問題是指需要進一步探究、考慮、討論、做決定或找出解答者。、討論、做決定或找出解答者。 梅爾梅爾(Maier)：問題乃是實現一個目標時可能遇：問題乃是實現一個目標時可能遇到的障礙。到的障礙。 問題的要素 現狀現狀：問題目前的狀態，包括主體的情況和問題客體的情：問題目前的狀態，包括主體的情況和問題客體的情況。況。 期望期望：預期達到的理想狀態。預期達到的理想狀態。 現狀和期望的差異現狀和期望的差異：為問題核心。：為問題核心。 待解決待解決：因存在差异故期望未获滿足。问题解決者需要尝：因存在差异故期望未获滿足。问题解決者需要尝试查找背后原因，並提出解释问题的原因或者解決问题的试查找背后原因，並提出解释问题的原因或者解決问题的方案，以期解決問題。方案，以期解決問題。 问题目标与现状的差距 *应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 *实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果 差距 问题 目标 现状 问题 8% 不良率 异常 异常问题 8% 4% 改善 改善问题 8% 正常 10 原因原因 对策对策 目标目标 现状现状 问题问题 人面对问题时会产生三种反应 一、消极退缩型：一、消极退缩型： 遇到问题障碍时，会一直盯着问题、陷在问题的漩涡中，会感到挫败，不知如何是好？在内心中一直告诉自己“我没办法应付”，“这不是我能克服的”然后就放弃了。 人面对问题时会产生三种反应 二、冲锋陷阵型：二、冲锋陷阵型： 看到问题障碍时，不管其它的因素，埋头就设法去找答案解决问题，他们会激励自己说： “不管多么困难，我都要跨过去，钻过去，绕过去，穿过去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎样，一定要克服它”。 而没有进一步去思考，这个问题到底与目标达成有何关联？解决它是否就有助于策略执行，经常的结果是，花费许多心力及资源在次要优后的工作上。 人面对问题时会产生三种反应 三、积极思考型：三、积极思考型： 遇到问题障碍，会先告诉自己：在我解决这障碍前，我要先找个能眺望全局的有利位置，看看解决问题跨越障碍的好处是什么。如果值得，我就竭尽所能，不计辛劳去克服它。亦即会先思考这些问题到底与策略执行的关系，找出必要且优先的点，集中资源先去解决突破，而不是看到影子就开枪。 我们有哪些问题? R 因应因应 Reaction A 预測预測Anticipation 创新创新 发掘机会发掘机会 预防问题预防问题 被动因应被动因应 主动预測主动预測 解決问题解決问题 维维持持 问题的分类 过去过去 現在現在 未來未來 发生型问题发生型问题 ( (异常的改善异常的改善) ) 探索型问题探索型问题 ( (持持续续性精进性精进) ) 设定型问题设定型问题 ( (创创造性造性提升提升) ) 原因原因取向取向 目标目标取向取向 问题的分类 简单 vs 复杂 危险 vs 机会 重复性 vs 独特性 个人 vs 集体 紧急 vs 不紧急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得见 vs 看不见 问题的种类 显著的问题 对外的问题 直接的问题 单一的问题 假定的问题 形式的问题 潜在的问题 对内的问题 间接的问题 复合的问题 真正的问题 内在的问题 问题分类 救火类救火类 问题（看得见的问题、已经发生的问题）问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。 发现类发现类 问题（需寻找问题、需要做到更好的这类问题）问题（需寻找问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但对应有状态应去追究，或去思考在状态已知道，但对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需具有强烈问题意识。当然，为发现应有状态需具有强烈问题意识。 问题分类 预测类预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题）问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的您应如何。维持现状的话，将来（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）. . v 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。 创造性的组织 组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者，这就是组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者，这就是创造性的组织创造性的组织 NO 问题 应有状态 现在状态 问题意识 1 救火类问题 看得见的问题 已了解 已了解 并非特别需要 2 发现类问题 需寻找的问题 发现、寻找、思考 和应在状态对照，使它清楚 与现有机会对应的问题意识 3 预测类问题 新创的问题 做预测、创新 预测将来状态 与未来机会对应的问题意识 课前作业： 请各位同学写出您目前工作或生活中需要解决的问题是什么？只需要写出一个即可。 要求： 用记事帖，各位要“自力更生”，不要“相互帮助”，写上姓名。 示例：X X问题，具体表述为：X X X X 22 解决问题的能力要求 分析解决问题的三个要求 清晰的思路、正确的心态 遵循正确的程序 掌握分析解决问题的基本方法 24 发散与收敛思考 分析性 逻辑性 独一或少数的答案 垂直的 创意性 想象 众多的点子或答案 横向的 25 收集资料的定量型工具 调研问卷的作用 如何设计问卷 如何使用 26 收集资料的定性型工具 1.设想卡 2.访谈 问题的种类 修复型问题 为能达到本该达到的标准和状态的问题叫做修复型问题 答案是唯一的，或是有限的 ? 问题的种类 成果型问题 阻碍我们达到更高目标或更换状态的障碍叫做成果型问题 目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用 答案是多种多样的，需要创造的。 两类问题，两种思路 判断判断 成果型问题 修复型问题 确定问题 寻找原因 选择方法 制定目标 找出障碍 创造方案 行动行动 问题分析与解决方法介绍 8D法 KT法 QC STORY法 DMAIC法 8D8D問題分析與解決模式 (8D Problem Analysis & Solving)(8D Problem Analysis & Solving) 8D係由福特六和汽車公司所發展出的Global 8D法，被許多公司奉為訓練員工問題分析解決能力的圭臬。在福特六和，所有人都必須接受問題分析與解決的訓練，美國福特總部甚至發展出一套 Global 8D 的標準，只要問題一發生，就遵循G8D的方法解決。 在福特六和，所有員工都要具備此一職能，身處競爭激烈的時代，產品生命週期相當短，想在消費市場上占有一席之地，需憑藉無法取代的知識資本，也就是激發員工的問題分析與解決能力，去設計創造不同且新穎的產品，以滿足市場需求。若是組織能善用員工問題分析與解決的能力，將可成為企業追求創新與挑戰的一股力量。 8D8D問題分析與解決模式步骤 D1：建立問題解決小組 D2：敘述問題 D3：執行並驗證暫時對策 D4：定義並驗證真正原因 D5：選擇並確認永久對策 D6：執行及驗證永久對策 D7：預防再發生 D8：團隊激勵肯定 KTKT式理性思考法 KTKT指查理斯指查理斯. .凱普納（凱普納（Charles H. KepnerCharles H. Kepner）與班傑明）與班傑明. .崔崔果（果（Benjamin B.TregoeBenjamin B.Tregoe）兩位博士組成）兩位博士組成KTKT（KepnerKepner- - TregoeTregoe）公司縮寫，透過觀察與歸納成功管理者所採用的）公司縮寫，透過觀察與歸納成功管理者所採用的最佳技術與慣用方法，整理成一套系統化理性思考程序。最佳技術與慣用方法，整理成一套系統化理性思考程序。 管理者四種基本的問題與思考模式管理者四種基本的問題與思考模式 1.1.發生甚麼事？發生甚麼事？ -評估及澄清評估及澄清-狀況評估狀況評估。 2.2.為甚麼發生？為甚麼發生？ -成因及效果成因及效果-問題分析問題分析。 3.3.該採取甚麼行動？該採取甚麼行動？ -作選擇作選擇-決策分析決策分析。 4.4.前途如何？前途如何？ -預料未來預料未來-潛在問題與機會分析潛在問題與機會分析。 QC STORYQC STORY法 QC STORY是一種品質改善活動，用以臨時組織相關人員，群策群力共同解決品質問題。其8大步驟為： 1.主題選定，問題定義 2.選題理由，改善目標 3.現況解析，數據收集 4.原因分析 5.改善對策計畫與決策實施 6.效果及成果比較 7.再度防止與標準化 8.潛在與殘留問題點 DMAICDMAIC法 DMAIC為六標準差的5大行動步驟，將重心放在藉以消除錯誤和節省成本 。六標準差專案所遵循的DMAIC方法論實際上是一個經過國際知名企業如，GE、Ford、3M、Motorola和Dupont等實證過之方法論。其意義為： D (Define)-定義：確認要解決的問題。 M (Measure)-評量：找出影響品質的關鍵因素並予以量化。 A (Analyze)-分析：了解造成問題的關鍵因素。 I (Improve)-改善：排除關鍵因素的不確定性。 C (Control)-管制：利用統計流程管制持續監控以確保改善後所有指標在管制範圍內。 36 解决问题的六个步骤 意识到问题 的存在 确定与定义 问题 寻找可能 解决方案 选择最 佳方案 执行决策 与评估 拟订行动计划 37 意识问题 问题意识的培养 面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。 实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。 谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。 问题无人不有 工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。 提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步。 问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。 问题无时不有 问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。 问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。 问题无处不在 工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。 更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。 正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。 42 对待问题的态度 首先要有直觉; 然后要有好奇心; 还要主动和意愿地去面对; 注意正确方法; 留意习惯问题. 43 缺乏问题意识的征兆 “我们的公司没有问题”缺乏危机感 “好象有问题，却不清楚出在哪里？”对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？” 缺乏责任感 44 问题意识的培养 迫切感; 目标意识; 洞察力,对不调和状态的认知能力; 主动探求发掘问题。 45 提高问题意识的具体方法 拉长天线 走动式管理 走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 出席讲座会、展览会、交流会 46 您的资料、情报、动机是如何得来的？ 47 有关问题的情报收集 事实？看法？想法？感觉？谣言？ 真相、真正的真相、推定出来的真相 直接性情报、间接性情报 您的资料是哪一种？是如何得来的？您的资料是哪一种？是如何得来的？ 48 解决问题之前要考虑的 现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 49 发掘问题描绘出问题的全图 见林不见树 综合论、抽象论 “我们公司非常糟糕”，“干部不象样”，“ 员工没有干劲，缺少活力” 见树不见林 “ 河流下游清垃圾” 见树又见林 剪去非关键的问题 问题-p陈述 问题问题 1 问题问题 2 问题问题 3 将你的努力“高度集中”于将你的努力“高度集中”于最重要的部分最重要的部分 有效地去除非关键性问题有效地去除非关键性问题-对对于在进行高难度研究的同时保于在进行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键持良好的生活方式非常关键 51 确定问题：4W 与 1H 问题是问题是 问题不是问题不是 WhatWhat什么？什么？ WhereWhere何处？何处？ WhenWhen何时？何时？ WhoWho何人何人? ? HowHow如何如何? ? 怎么啦？怎么啦？ ？ ？ ！ What happenedWhat happened？！？！ 不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考, , 而是仰而是仰赖它人之见。赖它人之见。 用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己，用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己， “今天哪里做的很好，哪里可以做的更好今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。 案例討論 分組討論：各組提出一個當前社會所面臨之重大問題，並且進行問題分析以及提出解決方式？ 54 分析问题 问题分析的过程 對問題加以定義對問題加以定義 綜合可能原因綜合可能原因 描述問題描述問題 找出最可能原因找出最可能原因 證明真正原因證明真正原因 问题分析的过程 在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對在描述、分析和解決一項問題之前，首先必須對問題加以定義，定義的方法可使用偏離情況敘問題加以定義，定義的方法可使用偏離情況敘述或問題名稱。述或問題名稱。 可從四方面來描述：問題確認、發生地點、時間可從四方面來描述：問題確認、發生地點、時間與問題廣度。與問題廣度。 問題確認問題確認我們所試圖要解釋的是什麼？我們所試圖要解釋的是什麼？ 地點地點我們在何處觀察到？我們在何處觀察到？ 時間時間什麼時候發生？什麼時候發生？ 問題廣度問題廣度有多嚴重？範圍有多廣？有多嚴重？範圍有多廣？ 對問題加以定義對問題加以定義 描述問題描述問題 问题分析的过程 從問題的四方面抽取關鍵資料，以便綜合出可能從問題的四方面抽取關鍵資料，以便綜合出可能的原因。的原因。 對每一個可能的原因，我們都要問：如果它是對每一個可能的原因，我們都要問：如果它是問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢問題的真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢？此真正原因必須要能解釋偏離現象中的每一？此真正原因必須要能解釋偏離現象中的每一個以及所有的層面。因為真正的原因，造成了我個以及所有的層面。因為真正的原因，造成了我們所描述的影響結果中的每一種情形。們所描述的影響結果中的每一種情形。 綜合可能原因綜合可能原因 找出最可能原因找出最可能原因 问题分析的过程 證明一項可能的原因，就是證明它確實產生了我們所證明一項可能的原因，就是證明它確實產生了我們所觀察到的影響結果。在大部分的問題情況中，證明是觀察到的影響結果。在大部分的問題情況中，證明是可能的，至於證明的內容則依據狀況而定。可能的，至於證明的內容則依據狀況而定。 問題分析技術，使我們能將有關問題資料的蒐集及評問題分析技術，使我們能將有關問題資料的蒐集及評估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們無法估工作做得很好。但此方法也有其限制，若我們無法追蹤到解決問題所需的關鍵資料，這項問題便繼續存追蹤到解決問題所需的關鍵資料，這項問題便繼續存在。在。 證明真正原因證明真正原因 收集资料的检核表 问题是什么？ 要解决问题需要什么样资料？ 资料是否可以获得？ 若有，是谁拥有资料？ 要如何才能得到资料？ 是否要自己去收集资料 若是，会用什么方法？ 为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？ 所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？ 会如何去分析所获得的资料？ 会用此资料做什么？ 何时会应用此资料？ 分析问题 帕累托图法 鱼刺图法 头脑风暴 61 脑力激荡的结果 资本回报资本回报 市场份额市场份额 客户服务客户服务 培训培训 员工报酬员工报酬 自动化自动化 债务人债务人 流动渠道流动渠道 目标市场目标市场 促销活动促销活动 盈利盈利 生态保护生态保护 产品组合产品组合 资本成长资本成长 质量保证质量保证 销售额销售额 固定资产成长固定资产成长 定价定价 组织结构组织结构 公共关系公共关系 类同图 财务财务 营销营销/销售销售 生产生产/制造制造 人事人事 策略策略 经营经营 因素因素 63 矩阵图 个人或集体都可用的技法 是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题，由此而掌握各个要素间的相互关系，从而解决问题的思考方法 64 数据分析 将数据系统整理后方便比较与观察 65 不同图形 1st Qtr2nd Qtr3rd Qtr4th Qtr展示所收集的数据间的分配与比例 柏拉图依次排列以突出重要因子 0% 20% 40% 60% 80% 100% A B C D 其他 不良数或不良率不良数或不良率 累计影响度累计影响度 统计项目统计项目 二八法则与ABCABC重点管理法 20%20%的原因产生的原因产生80%80%的结果的结果 80%80%的原因产生的原因产生20%20%的结果的结果 重要的少数与次要的多数重要的少数与次要的多数 抓抓 大大 放放 小小 练习: : 某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：怨资料，发现客户抱怨次数分布如下： 划伤划伤5 5次，功能不良次，功能不良1414次，混装次，混装1 1次，贴错标示次，贴错标示1 1次，无品次，无品管签名管签名1 1次，尺寸不符次，尺寸不符2121次，条形码不符次，条形码不符1 1次，外箱无编号次，外箱无编号1 1次，数量不符次，数量不符1 1次，包装不良次，包装不良3 3次，色差次，色差1 1次。次。 假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？ 69 Why？法 通过打破沙锅问到底的重复追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的根本和真相；也可以帮助我们重新定义问题 5 5个为什么分析 也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新故障模式被发现时才停止提问。 解释根本原因以防止问题重演。 why法 氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸 为什么为什么爆炸会发生？ 1970年4月13日 电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气 为什么会被电线弄成拱形? 导线中心被引爆 为什么中心被引爆? 绝缘被烧坏 为什么绝缘被烧坏? 在前导系统测试过程中氧气舱过热 为什么氧气舱过热? 氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力，但在舱内被清空后（也就是测试结束后）没有被关掉 为什么加热器没有被关掉? 切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器，可是它失效了。 为什么开关会失效? 在测试中它超过了额定电压。工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却,然而,当舱内被清空时，开关就迅速地变热从而失效。 为什么加热器首先被启动？ 当测试结束时舱内的氧气并没有彻底清除干净(为了安全起见，测试结束后舱内不应留有氧气) 为什么舱内没有完全被清空? 在前导系统测试中插口管被震松了。在前导系统测试中插口管被震松了。 为什么加热器没有被关掉? 问题的解决5个为什么漏斗 教训 实际问题解决方式实际问题解决方式 原原 因因 调调 查查 为什么? 1 理由 为什么? 2 理由 为什么? 3 理由 为什么? 4 理由 为什么? 5 根源 纠正措施 基本因果调查基本因果调查 问题发生在这个过程中的问题发生在这个过程中的 哪一步哪一步? “去看”问题“去看”问题 抓 住 形形 势势 鉴别出的问题 (大的，含糊不清的，复杂的) 阐明的问题 已定位的理由区 理由点 (简称PoC) 对根源的对根源的5个为什么分析调查个为什么分析调查 为什么我们会存在问题? 为什么问题会 发生在顾客身上? 为什么我们的 “系统”会失效? 问题结构 问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。近因等几个层次，其结构就如冰山一般。 问题结构问题结构有如冰山有如冰山 why why why why n次 （远因） 治治本本 n次 （近因） 治治标标 why 现况现况 未来未来 问题 处置处置 现象 (可感觉，可量测) 事出必有因事出必有因 74 “问题”与“问题点” 问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。 例子：问题是胡乱驾驶，还是交通事故？问题点又是什么？ 75 客户满意度案例分析问题 小组先脑力激荡造成问题的可能原因 利用类同法把问题分成4 大类，并将结果制作成鱼骨图 76 分析问题(续) 小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一步找寻最可能的原因 小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图，从中找出3个最可能的原因 小组再采用 Why? 法，以找出真正的问题点 77 问题解决小组鱼骨分析结果 Product产品 Promotion促销 客户满意度 下降 Place渠道 Processes程序 质量问题 产品线过于狭窄 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商不够承诺感 经销商没被激发 经销商的利润太高 目标的冲突与矛盾 客户的投诉没有 尽快解决 送货太慢 产品开发时间太长 客户的投诉没有得到满意的解决 78 分析结果 原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决 原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满 05101520253035原因原因1原因原因2原因原因3其他其他百分比百分比79 追根究底找出问题的原因 原因 1 原因 2 原因 3 没有圆满解 决客户问题 Because. Because. Because. Because. Because. Because. Because. Because. 没有尽快解 决客户问题 Because. Because. Because. Because. 客户对产品 质量不满 80 例: 客户问题没有尽快得到解决 81 列出所有的解决方案 创造性思维解决问题 打破员工个人层面的思维束缚 组织层面的创新型文化以及方法 打破员工个人层面的思维束缚 发散思维 逆向思维 组织层面的创新思维 头脑风暴 水平思维Vs碰撞思维 85 脑力激荡法 两个基本原则两个基本原则 1.延迟判断 2.量变引起质变 四条基本规则四条基本规则 1.不做任何有关优缺点的评价 2.欢迎自由奔放 3.追求设想的数量 4.巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车） 86 脑力激荡法 主题 会议前两天 主持者 严格遵循四条规则 保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与 记录员 1 至 2人 参加者 5 至 10 人 不同背景；不是专家或领导 时间 1 至 2 小时 设想/点子评价 冷却后 87 脑力激荡 砖头的用处 时间：5分钟 砖头做的奔驰 上海艺术博物馆 89 选择最佳方案 90 选择方案决策过程 此步主要目的是从众多可能方案中找出一个最佳 方案 能够真正达到解决问题的方案 此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案 91 决策能力贯穿解决问题过程 正确的决策决定企业生死; 决策是一项能力; 决策能力可以开发. 92 决策恐惧突破 决策为什么让人恐惧; 突破. 93 决策能力开发 敢于决策的勇气; 数字说话; 推理,洞察,自知之明. 94 群体和个体决策 多数与少数; 群体还是个体决策. 95 丏业意见法 寻找专业人士的帮助; 听取意见; 最终做出决策与选择. 96 领导决策法 听取领导意见和裁决; 原因在于看问题的高度和全面性. 选择最佳解决方案 选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，选择最好的并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好，而是对现实世界造成的影响方面它是最好的。而是对现实世界造成的影响方面它是最好的。 判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始在这里起作用。 选择方案的限制-决策的原则 全局性的原则全局性的原则 预测性的原则预测性的原则 择优性的原则择优性的原则 可行性的原则可行性的原则 清晰思维的障碍 情绪化地对待问题是判断的障碍。情绪化地对待问题是判断的障碍。 用让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去用让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去审视它会更好。审视它会更好。 没有时间。没有时间。 压力会使理解扭曲。压力会使理解扭曲。 100 评估标准 若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策： 1. 首轮采用must （必须达到）的标准淘汰不达标者 2. 此轮才采用wants 之类的标准来比较筛选最理想的方案 101 反向脑力激荡法 发现一个方案的各种可能被忽略了的弱点；或执行一个方案时可能遇到的问题; 此法进行的方式类似传统的脑力激荡法，唯所注重的不是优点，而是缺点. 102 技法进行方式 将所要解决的问题及被评估的各个方案列出来; 采用脑力激荡法的原则，组员针对每个被评估的方案顺序进行炮轰，直至无法再找出更多的缺点为止以上; 利用传统脑力激荡法，针对被指出的缺点，尝试寻找解决方法; 经过以上程序后、最少缺点的方案为优胜方案. 103 拟定行动计划与预案 104 需要回答的基本问题 What 需要做什么？ How 如何进行？ When 在什么时候做？ Who 由谁来做？ Where 在何处进行？ Why 为什么要做？ 105 将执行计划分段进行 有关负责人员 计划的开始与结束日期 受到计划影响的人员? 如何具体执行有关方案? 需要何种资源? 所需的资讯？ 需要分享的结果(相关的活动之间)? 把握要点 106 执行计划的考虑点 时间表 里程碑 工作分段 人力资源状况 物质资源要求及供应者 所需技能及培训 财务预算 沟通计划 可能遇到的阻力及克服方法 在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要进行的修改 需要保留的档案及资料 需要获得的支持 需要进行的检讨/考核 需要进行的控制 107 拟订执行方案的两个重要部分 步骤: A. 将方案的执行工作分段 B. 准备应变计划 108 应变计划是重点 目标不要轻易更改; 措施要不断增加; 必须要考虑变数. 109 执行决策并评估 110 执行与评估 执行计划; 考核成果! 111 执行 执行是拿到成果不是完成任务; 增加措施,而不更改目标; 执行是一种意志. 112 评估 衡量原来结果标准; 追踪; 评估. 113 建立流程 决策质量如何; 执行效果如何; 是否可以建立流程. 坚持系统思考 关键是看出问题的“杠杆点” 使得我们 使得我们 艺术 纵观全局，把握重点。 看见树木又见林。 看穿背后引起变化的结构。 即看出可以引起结构重要且持久改善的点，以便能以小而专注的运用，创造最大的力量。 系统思考 以系统的整体观点来考察问题。