第2章绩效考核指标

第二章绩效考核指标【学习目标】A通过本章的学习，要求学生认识绩效考核指标在绩效 管理中的作用，了解绩效考核指标设定的原则，了解 绩效考核指标的权重以及绩效考核指标体系的建立过 程。【关键概念】A 绩效考核指标(Performance Evaluation Indicator)A绩效考核指标体系(Performance Evaluation Indicator System)第一节绩效考核指标的形成一、绩效考核指标的相关概念A绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效 的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。A指标与标准。一般来说，指标是从某些方面对工作 进行的衡量和评价；标准则指的是在各个指标上分 别应该达到什么样的水平，它与岗位有关而与员工个 人无关。A指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题，而 标准解决的则是要求被考核者做得“怎样”或完成 “多少”的问题。一、绩效考核指标的相关概念a表2-1表明了绩效考核指标与标准的区别。项目类型绩效指标绩效标准销售利润数量*年销售额；*税前利润百分比*年销售额在3040万，税前利润 率为20%25%零售店销售 额数量*销售额比上年同 期增长率销售额比上年同期增长了 7%9%竞争对手总 结质量 时间*全面性；*数据的价值；*时效性*囊括竞争对手的全部产品；*提供产品成本、广告投入等详细 情况*在指定期限前提供完整的总结报 告销售费用成本*实际费用与预算 之间的变化*实际费用与预算相差在67%以内二、绩效考核指标的分类(-)根据绩效考核的内容分类1.工作业绩考核指标工作业绩就是工作行为所产生的结果，包括 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织作出的其它贡献，包括岗位内外取得的绩效。属王 关键性指标。工作业绩指标主要表现为：完成工作的质量 指标、数量指标、成本费用指标及工作效率指标等。2.工作能力考核指标不同职务、不同岗位对人的工作能力要求不同，该指标能够引导并激励员工提高与工作相关的 工作能力。能力指标包括:体能、学识、智能和专业的 多项内容。3.工作态度考核指标在其他特征基本相同的知识结构下，不同的 工作态度会产生截然不同的工作结果。工作态度指标包括:敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。(-)据考核依据的主客观性分类1.硬指标以统计数据为基础，以此作为主要的评价信息， 以数量妄示考核结果的考核指*示。质量指标、数量指标、成本费用指标属于硬指标。2 软指标通过人的主观评价而得出评价结果的指标。 该指标要解决的最大问题是评价经验的局限性和 主要意志的影响。工作能力中的潜力和工作态度均属于软指标。 软指标可以作为硬指标判断的辅助。a （三）根据绩效指标的性质来分1.特征指标特征指标主要关注工作的适应性，适用于对被考核者 未来工作潜力的预测。实际操作不容易把握。2行为指标行为指标主要关注工作的执行，适用于考核可以通过 单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。行为指标的 实施有利于引导行为和绩效改进。3.结果指标1.企业战略规划与年度经营计划 2.部门职责与工作分析3.绩效沟通与改进第二节绩效考核指标的设计一、绩效考核指标的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题:绩效指标的选择和各个指标之间的整合;个原则：A独立性与互补性原则A细化与少而精原则需要遵循五UL2A可测性（可衡量）的原则1.独立性与互补性原则独立性原则指绩效指标的内涵和外延应该界定清 楚、明晰，不会发生歧义。互补性原则指由于单一指标均有其局限性，不可能全面反映企业的绩效情况,也无法全面反映企业的战略要求，因而需要指标之间 互补，指标要兼顾长期与短期、定性与定量、行为和 结果。绩效考核时指标既要保持相互独立，又要保持相互补充。2.细化与少而精原则指标源于目标的分解，因而需要对目标细 化，直到指标清晰，可以直接考核。指标描述 要精且有效，容易被执行、被接受和了解。实施中注意指标数量不宜涉及过多，抓住 关键或瓶颈的指标统揽全局。3.可衡量性原则指标的可测性，是由绩效考核本身的特征 和该指标的现实可行性共同决定的。要求指标 明确具体，所指向的内容需要测量且能够测量, 考核者能够获取所需的考核信息，通过考核能 够产生不同的绩效结果。执行本原则须注意，实际工作中很多指标 是不可衡量、无法量化的。如教师的师德、员 工的工作潜力等。此类指标应视具体情况，采 用科学、适当的考核方法。二、绩效考核指标的设计依据a根据绩效考核指标的设计原则,在绩效考核指标设计过程须遵循以下设计依据:1.绩效考核指标应与企业的战略目标相一致 2.绩效考核指标应突出重点 3.绩效考核指标应素质和业绩并重 4.绩效考核指标重在“适”字 5.被考核者所承担的工作内容和要求a绩效指标的选择依据：绩效指标的选择包括一下三个方面绩效评价的目的A被评价人员所承担的工作内容和绩效标准A取得评价所需信息的便利程度a绩效指标之间的关系绩效指标之间的关系主要表现为以下两点:系统性目标一致性绩效目标之间的目标一致性绩效评价过程中的目标一致性a绩效指标体系的框架绩效考核指标包含三个方面：企业层面部门层面职位层面三、如何建立有效的绩效指标体系a提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企 业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种工作分析法个案研究法典型任务（事件）研究资料研究A业务流程分析法A专题访谈法A经验总结法A问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤A通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标A粗略划分绩效指标的权重A通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价 指标体系A修订第三节绩效考核指标的权重与标准a权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比 重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的 体现。对于不同的考核者或不同职位的员工来说，每 项指标的侧重是不同的；同时，不同的绩效考核目的、 指标及指标的权重也应该进行相应的调整。/比如，在用于薪酬分配时，业绩方面的指标所占的权重较大;而用于人事决策时，则能力方面的指标所占的权重较大。此外，权重与企业文化相互影响，权重 是企业文化的表现，同时也影响着企业文化建设。一、确定权重的原则a企业确定权重的原则主要有以下四个XD以战略目标和经营重点为导向的原则。(2)系统优化原则。(3)所有绩效指标的权重之和为100%。一般而言, 权重最高为30%,最低为5%,各指标权重在5%30% 之间。(4)考核者的主观意图与客观情况相结合原则。二、确定权重的方法a设定绩效考核指标权重的具体方法很多，企业中比较 常见的主要有以下几种。1.主观经验法依靠历史数据和专家的直观判断来确定权重。 要求具有较完整的考核记录和相应的评价结果。优点：效率高，成本低，容易被人接受，适合 专家治理型企业；缺点：数据的信度和效度不高， 具有一定片面性，对决策者能力要求高。2010笫二章绩效考核指标212.对偶加权法将各考核指标进 行比较，然后将比较 结果汇总比较，从而 得出权重的方法。对偶加权法比较 简单，适用于对象不 多的情况。2010笫ABCDEA1011B0011C1111D0001E0000合计12034对偶加权法示例1章绩效考核指标#3.权值因子判断表法通过对各个项目一对一深入比较和赋值。此方法的步骤较多，适用于被考核者较多、考核指标较多 的情况。基本步骤如下：第一步：组成专家评价小组。第二步：制订评价权值因子判断表，并由各专家分别 填写。所有绩效指标两两比较，从而确定相对轻重程度。第三步：进行折算打分。三、绩效标准与绩效目标a（）绩效标准与绩效目标的联系和区别指标权重确定后，还要确定每个指标的考核标 准。解决被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问 题。这是衡量绩效好坏的坐标，是组织期望员工达 到的绩效水平。绩效标准是绩效考核的重要依据。2010笫二章绩效考核指标231.两者的实现程度有所不同绩效标准应该是员工可以达成的，为达到此标 准的绩效无法让组织满意。绩效目标包括员工的工 作目标和个人能力目标两部分，其中，个人能力目 标更具有激励作用与挑战性，如果考虑影响目标实 现的因素，绩效目标必须根据具体实施条件和情况 的改变进行修正。二者的循环如图绩效计划形成 阶段制定绩效目标绩效指标形成 阶段制定绩效标准利用绩效标准 衡量绩效指标 的实现程度根据实现情况 调整绩效目标2010笫二章绩效考核指标252010笫二章绩效考核指标#绩效目标与绩效标准循环2010笫二章绩效考核指标#2.两者针对的对象不同绩效标准是基于工作而不是工作者，绩效目标 则是针对工作者个人。不同工作岗位其绩效标准是有差异的，而每项工作的绩效标准只有一套。3.两者制定的时间不同绩效目标是在绩效计划阶段设定的，而绩效标 准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。通常由被 考评对象与部门主管、人力资源管理部门共同制定, 由部门主管实施。 （二）绩效标准的建立以绩效目标为前提和基础绩效标准以某一岗位的工作分析和绩效目标为基 础，由管理者、专家与员工一起，结合绩效期初设定 的绩效目标，拟定本绩效期内该岗位上所有员工应达 到的工作水平。绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立 绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管与员工 共同努力的方向。绩效标准是基于工作而不是基于工作者a2.绩效标准是被考评者能够达到的3.绩效标准应是考评双方所共知的4.绩效标准要尽可能具体且可衡量5.绩效标准有时效性6.绩效标准必须有意义（9点）7.绩效标准是可以改变的a 8.绩效标准要具有全面性9.绩效标准要具有独立性 10.绩效标准要具有简明性11.有效的绩效考核标准的优点和用途（ 点）五、如何构建完善的绩效考核标准体系a (-)绩效标准的种类企业类型、岗位特征以及绩效考核目标不同，定义绩 效标准就会有所不同，根据实践经验，绩效评价标准分为 以下两种：描述性标准用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需 要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣A量化标准设计量化标准时，需要考虑两个方面标准的基准点等级间的差距2010笫二章绩效考核指标29#标准设定：设定绩效目标时，要考虑基本标准和 卓越标准。每个被评估对象经过努力都能达到的标准O2010笫二章绩效考核指标#2010笫二章绩效考核指标#/卓越标准：只有一小部分被评估对象能够达到，标准没有“天花板”，不能被有限度地描述出来。a制定绩效标准的步骤a描述性标准的制定步骤（以行为标准制定为例）：对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续 的观察和详细的记录；分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差 异的一系列关键行为或代表性行为；将选择的行为分配到已有的行为指标下；运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行 详细、客观的描述；对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照 性的行为标准。量化标准的制定步骤：以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效 指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准；参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行 调整；将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和 相关员工；各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论;企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准。a设计绩效标准时应注意的问题A考核标准的压力要适度A考核标准要有一定的稳定性A制定的绩效标准应符合SMART原则a (二)设定绩效标准的原则1. SMART原则S：具体的(Specific),即目标是不是具体的。M:可衡量的(Measurable),即目标是不是可以衡 量的。A：可达到的(Attainable),即目标是否能达到。R:相关的(Relevant),即目标与工作是否紧密相 关。T：基于时间的(Time Based),即目标有无明确的 时间要求。2. SMTABC原则S：具体(Specific),即目标是不是具体的、清晰的。M：可衡量的(Measurable),即目标是不是可衡量的。T：定时(Time),即目标有无时间要求。A：可实现性(Achievable),即目标能否达到。以竞争对手为标杆(Benchmark),即目标有没有竞争对手相比较。C：客户导向 (Customer or i ented),即目标有没有体现内、外部客户的需求。3. 5W2H原则W： What （要做什么）,即目标是什么。W： Why （为什么要做），即目标是不是支持部门的目 标。W： When （何时去做，何时结束），即目标的时限。W： Where （在何地做）,即在哪里完成。W： Who （由谁来做），即目标的责任人是谁，涉及到 哪些相关人。H： How （如何做），即目标执行的手段或关键措施是 什么。H： How much （做到什么程度，需要多大代价），即 目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么 风险和障碍。4. SUMMIT原则S：具体的(Specific),目标是不是具体、清晰。U：有用的(Useful),目标是不是有价值。M：可管理的(Management),目标是不是可控、可实现。M：有意义的(Meaningful),目标是否具有激励性。I:具有整合性的(Integrated),目标是否相辅相成,与其他计划能否相符。T：有形的(Tangible),目标是否明确输出在纸面上。a (三)绩效标准的制定1.由谁来制定绩效标准由被考评的部门或员工事先与管理者共同讨论后 制定，并作为制定的依据为员工所接受。2.绩效标准应制定多少项般不应有数量上的限制，通常情况多比少好。3.从哪几方面考虑绩效标准从数量、质量、成本和时间是个方面考虑。4.量化绩效标准和非量化绩效标准 1) 定性指标标准的确定 2) 定量指标标准的确定绩效考核指标体系的建立型 单个的指标只能反映绩效的某个方面，我们必须建立一个绩效指标体系，来考核企业的整体绩效。一、绩效考核指标体系简述a企业的绩效指标体系是一组既独立又相互联系，并能够较 完整地表达绩效考核的目的和考核对象系统运行目标的考 核指标。a从纵向来看，企业组织是由不同的部门、不同层次和类别 的个体组成，企业目标分解成部门目标和个体目标后，目标便有了不同的层次，考核目标实现程度的绩效指标也有 了不同的层次，这些不同层次的指标便形成了绩效指标体 系，整体反映企业的全部经营行为，考核企业的经营业绩状况，并为企业战略的实施提供动力。a从横向来看，根据不同岗位的工作性质分别设立绩效指标, 建立科学有效的岗位绩效考核指标体系。二、建立绩效考核指标体系的原则a设计绩效指标体系时要特别注意以下三点：A岗位绩效考核指标要尽可能量化。尽可能将能够量 化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的 行为化。A要突出“目标导向”。设计绩效指标时必须注意组 织目标与岗位目标的一致性。A突出少而精的原则。三、建立绩效考核指标体系的步骤a建立绩效考核指标体系的步骤如下：A1.确定分层分类的岗位职责，提炼出合适的绩效 指标；2.进行指标有效性的测试，建立绩效指标库；3.进行指标的重要性排序，确定不同指标的权重。本章小结a绩效指标是进行绩效考核的基本要素，其来源主要有 三个方面：一是企业战略规划与年度经营计划；二是 部门职责与工作分析；三是绩效沟通与改进。根据考 核的内容，绩效指标可以分为工作业绩、工作能力、 工作潜力和工作态度四个方面；根据考核依据的主客 观性，绩效指标可以分为硬指标和软指标两个方面。绩效指标的设计是绩效管理中技术性较强的工作之一。a确定绩效指标后，我们要确定指标的权重，并设定每 项指标的绩效标准。本章小结a确定指标权重时，需要按照以下原则：一是以战略目 标和经营重点为导向的原则；二是系统优化原则；三 是所有绩效指标的权重之和为100%；四是考核者的 主观意图与客观情况相结合原则。a设定绩效考核指标权重的具体方法很多，企业中比较 常见的主要有主观经验法、对偶加权法和权重因子判 断表法。a最后，本章对绩效标准的建立进行了讨论。绩效标准 是绩效考核的坐标，其作用是引导员工的行为以获得 高绩效和促进绩效考核公平。2010笫二章绩效考核指标41自测题简述绩效指标、绩效目标与绩效标准三者之间 的关系。2.设定绩效考核指标权重的方法有哪些？3.设定绩效考核标准时应遵循什么原则？4.设定描述性指标评价标准时应注意什么问题？5.简述构建绩效指标体系的基本过程。案例分析a案例：某国有企业的绩效误区(P72-74 )a问题： (1)企业在中层和普通员工考核中分别存在哪 些问题？ (2)你认为应该如何完善该企业的绩效指标设 计？2010笫二章绩效考核指标43