企业员工培训

第第6章章 员工培训员工培训 狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。成本职工作所必须的基本技能的过程。 广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。活动。 从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程，从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变的最终目的就是通过工作能力、这个行为改变的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。提高是培训与开发的关键所在。培训培训 组织根据目前和未来工作发展的需要，运用组织根据目前和未来工作发展的需要，运用现代培训技术和手段，有计划地帮助员工掌握与现代培训技术和手段，有计划地帮助员工掌握与工作相关的技能，并能够在日常工作活动中加以工作相关的技能，并能够在日常工作活动中加以运用，从而提高员工工作绩效，增强组织竞争力运用，从而提高员工工作绩效，增强组织竞争力的过程。的过程。现代培训的特点：现代培训的特点：注重激发员工的学习动机注重激发员工的学习动机注重培训目标与组织目标的结合注重培训目标与组织目标的结合关注人的生理和心理关注人的生理和心理注重提高人的胜任能力注重提高人的胜任能力企业需要培训员工吗？企业需要培训员工吗？松下幸之助论培训松下幸之助论培训 一个天才的企业家总是不失时机地把对一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的教育是现代经济社会大背景下的“杀手杀手锏锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。的人才会对教育置若罔闻。成功企业的培训经验成功企业的培训经验 国外国外 20022002年年5 5月，美国月，美国财富财富杂志评选出最适宜工作的杂志评选出最适宜工作的100100家公家公司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。100100家公司中，有家公司中，有5353家公司提供内部大学课程。家公司提供内部大学课程。 摩托罗拉格言：每投入摩托罗拉格言：每投入1 1美元的培训费就会产生美元的培训费就会产生3030美元的产值美元的产值 IBMIBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化大学：魔鬼训练，将素质教育日常化 西门子：重视新人的导入计划西门子：重视新人的导入计划 微软：微软： 打磨具有打磨具有“微软风格微软风格”的人，重视技术培训的人，重视技术培训 保洁：全方位，全过程的培训保洁：全方位，全过程的培训 宜家：宜家： 培训每时每刻，随时随地培训每时每刻，随时随地 国内国内 春兰大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学春兰大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学 6.1.2 员工培训的意义员工培训的意义 满足员工自身发展的需要满足员工自身发展的需要 提高员工满意度提高员工满意度 满足组织发展对高素质人才的需要满足组织发展对高素质人才的需要 提高组织绩效提高组织绩效 有助于组织文化建设有助于组织文化建设 促进组织向学习型组织转变促进组织向学习型组织转变 形成组织的竞争优势形成组织的竞争优势6.1.3 员工培训的程序员工培训的程序方案方案实施实施 需要需要评定评定 方案设计 培训培训结果结果评估评估 反馈反馈 培训需求分析培训需求分析 培训计划的制定培训计划的制定 培训方案组织与实培训方案组织与实施施 培训效果的反馈与培训效果的反馈与评价评价 我们目前在哪里？我们目前在哪里？ 我们要达到哪里？我们要达到哪里？ 我们如何到哪里？我们如何到哪里？ 我们究竟到哪里没我们究竟到哪里没有？有？一、培训与开发的需求分析一、培训与开发的需求分析 明确企业存在的问题能否通过培训解决明确企业存在的问题能否通过培训解决? 培训的背景是什么？培训的背景是什么？法律法规法律法规 基本技能的缺乏基本技能的缺乏绩效不佳绩效不佳新技术新技术顾客要求顾客要求新产品新产品更高的绩效标准更高的绩效标准新工作新工作 培训需求评价程序培训需求评价程序 培训的培训的结结 果果是什么？是什么？受训者需要学到什么受训者需要学到什么 谁接受培训谁接受培训培训的频率培训的频率外部购买还是自己设计外部购买还是自己设计进行培训还是采取其他进行培训还是采取其他 人力资源措施或进行工人力资源措施或进行工 作的重新设计作的重新设计组织组织分析分析人员人员分析分析在在哪哪些些方方面面需需要要培培训训？ 谁需要培训？谁需要培训？ 培训的原因是什么？培训的原因是什么？组织层面培训需求分析 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去践中去 组织目标和公司计划组织目标和公司计划 人事统计人事统计 退离会见退离会见 向高层经理咨询向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据产量、质量和业绩数据 部门布局变化部门布局变化 财政预算财政预算工作（任务）层面分析 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。能力的描述。 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。现有效的工作业绩必须学什么的过程。 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法个人层面培训需求分析 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。并决定组织中谁需要培训。 绩效评估绩效评估 会谈会谈 调查表调查表 考察考察 工作抽样工作抽样运用合适的原理运用合适的原理 考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 充分与人沟通 运用三人学习法教学式教学式自学式自学式讲授讲授以群体以群体为基础为基础以个人以个人为基础为基础自我管理学习自我管理学习案例讨论案例讨论演讲演讲培训方法培训方法培训过程中的迁移原则培训过程中的迁移原则 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修的训练，机器的操作和维修 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练度行为方面的训练 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能技能 列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧 成果转化成果转化 有效转化的条件有效转化的条件 评估标准评估标准 评估的设计评估的设计成果转化成果转化 特特 点点 举举 例例上级和同事鼓励受训者的培训中上级和同事鼓励受训者的培训中所学到的新技能以及行为，并且所学到的新技能以及行为，并且为他们确定目标。为他们确定目标。刚刚接受完培训的管理者们与他刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去。容应用到实际工作当中去。任务提示：受训者所从事出有因任务提示：受训者所从事出有因工作的特征推动或者提醒训者运工作的特征推动或者提醒训者运用在培训中所学到的新技能和行用在培训中所学到的新技能和行为。为。对刚刚接受完培训的管理者的工对刚刚接受完培训的管理者的工作进行重新设计，以使他们能够作进行重新设计，以使他们能够将在培训中所学习到的技能运用将在培训中所学习到的技能运用到工作当中去。到工作当中去。反馈结果：上级支持受训者将在反馈结果：上级支持受训者将在培训中所学习到的新技能和行为培训中所学习到的新技能和行为运用到工作之中。运用到工作之中。上级提醒刚刚接受完培训的管理上级提醒刚刚接受完培训的管理者运用他们在培训中所学习到的者运用他们在培训中所学习到的知识和技能。知识和技能。下页续表 特特 点点 举举 例例惩罚限制：不能让受训者因为运惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学习的新技能和用了在培训中所学习的新技能和行为而受到公开打击。行为而受到公开打击。当刚刚接受完培训的管理者在运当刚刚接受完培训的管理者在运用培训内容失败的时候，对他们用培训内容失败的时候，对他们不要责备不要责备外在强化结果：受训者因为运用外在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。而得到外在奖励。刚刚接受完培训的管理者如果能刚刚接受完培训的管理者如果能够成功地将培训内容加以应用，够成功地将培训内容加以应用，则会得到加薪奖励。则会得到加薪奖励。内在强化结果：受训者因为运用内在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为在培训中所学到的新技能和行为而得到内在的奖励。而得到内在的奖励。刚刚接受完培训的管理者的上级刚刚接受完培训的管理者的上级和其他管理者对于那些在工作中和其他管理者对于那些在工作中按照培训要求去做的管理者加以按照培训要求去做的管理者加以赞赏。赞赏。培训与开发的评估培训与开发的评估 ( (一一) )培训评估的步骤培训评估的步骤 1 1、进行需求分析，暂定评估目标、进行需求分析，暂定评估目标 2 2、建立基本的数据库、建立基本的数据库 3 3、选择评估方法、选择评估方法 4 4、决定评估策略、决定评估策略 5 5、最后确定评估项目所要达到的目标、最后确定评估项目所要达到的目标( (二二) )培训评估的层次和方法培训评估的层次和方法 1 1、反映评估、反映评估 2 2、学习评估、学习评估 3 3、行为评估、行为评估 4 4、结果评估、结果评估 (三三)常见的培训评估模型常见的培训评估模型 1、柯克帕特里克的四级评估方法、柯克帕特里克的四级评估方法级别级别问题问题1 1、反应、反应学员对培训项目的哪些方面感到满意？学员对培训项目的哪些方面感到满意？2 2、学习、学习学员从培训项目中学到了什么？学员从培训项目中学到了什么？3 3、行为、行为通过培训，学员的行为是否发生了变化？通过培训，学员的行为是否发生了变化？4 4、结果、结果行为的变化是否对组织产生了积极的影行为的变化是否对组织产生了积极的影响？响？级别级别评估评估5 5、社会效益、社会效益社会和客户的反映、结果和报偿情况社会和客户的反映、结果和报偿情况4 4、组织效益、组织效益组织的贡献和报偿情况组织的贡献和报偿情况3 3、应用、应用在组织中个人和小组的应用情况在组织中个人和小组的应用情况2 2、掌握、掌握个人和小组的掌握能力情况个人和小组的掌握能力情况1b1b、反应、反应方法、手段和程度的接受情况和效用方法、手段和程度的接受情况和效用情况情况1a1a、可能性、可能性人力、财力和物力的有效性、可用性人力、财力和物力的有效性、可用性和质量和质量2 2、考夫曼的五级评估方法、考夫曼的五级评估方法6.2 员工培训的方法员工培训的方法学徒培训学徒培训主要是指师傅带徒弟，是一种最为主要是指师傅带徒弟，是一种最为传统的在职培训方法。主要程序包括示范、实践和传统的在职培训方法。主要程序包括示范、实践和评估。优点：能使徒弟在工作实践中掌握经验和技评估。优点：能使徒弟在工作实践中掌握经验和技术，节约了培训的时间和费用，并为组织储备了训术，节约了培训的时间和费用，并为组织储备了训练合格的人才，一旦师傅离开了工作岗位，徒弟能练合格的人才，一旦师傅离开了工作岗位，徒弟能够迅速地补充到空缺的工作岗位；缺点：该培训方够迅速地补充到空缺的工作岗位；缺点：该培训方法只是对受训者进行某一方面的培训，受训的技术法只是对受训者进行某一方面的培训，受训的技术比较单一，不利于个人全面发展。比较单一，不利于个人全面发展。 6.2.2 案例分析法案例分析法案例分析法案例分析法是是20世纪初哈佛大学首创的一世纪初哈佛大学首创的一种教学和培训方法。案例分析法又称个案分析法，种教学和培训方法。案例分析法又称个案分析法，是指围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实是指围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，让学员以独立研究和相互讨论的方式，断的案例，让学员以独立研究和相互讨论的方式，提高其分析问题和解决问题能力的培训方法。其提高其分析问题和解决问题能力的培训方法。其有效性取决于案例的适用性。有效性取决于案例的适用性。 6.2.3 角色扮演法角色扮演法角色扮演法角色扮演法是为受训者提供一种真实的情是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演，其他学员观看表演，注意与培训目标相关的演，其他学员观看表演，注意与培训目标相关的行为。表演结束后，其他学员对角色扮演者完成行为。表演结束后，其他学员对角色扮演者完成任务的情况进行评价。表演者也可以联系表演时任务的情况进行评价。表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论表现出的行为。的情感体验来讨论表现出的行为。运用这种方法，可以帮助学习者处在他人运用这种方法，可以帮助学习者处在他人的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练学习者自我控制能力和随机应变能力，受，训练学习者自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。从而提高管理人员处理各类问题的能力。 6.2.4 研讨法研讨法研讨法研讨法是一种先由教师综合介绍一些基本是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方法。通过参与者的讨论、争论，找出问题的答方法。通过参与者的讨论、争论，找出问题的答案或解决的办法，或搞清楚某一问题的发展规律，案或解决的办法，或搞清楚某一问题的发展规律，使受训者掌握有关知识和技能。使受训者掌握有关知识和技能。 6.2.5 讲授法讲授法讲授法讲授法又叫讲解法，它包括课堂讲授、举办讲座又叫讲解法，它包括课堂讲授、举办讲座等形式，指培训师通过逻辑的、体系化的言语表达，系等形式，指培训师通过逻辑的、体系化的言语表达，系统地向受训者进行知识内容的讲解传授，有时还辅以文统地向受训者进行知识内容的讲解传授，有时还辅以文字、图形、问答等形式的培训方法，这种培训方法最适字、图形、问答等形式的培训方法，这种培训方法最适合以简单的形式获取知识为目的的情况。优点：成本最合以简单的形式获取知识为目的的情况。优点：成本最低、最节省时间又能按一定组织形式可以有效传递大量低、最节省时间又能按一定组织形式可以有效传递大量信息的培训方法之一，有利于大面积培训人才，传授的信息的培训方法之一，有利于大面积培训人才，传授的知识比较系统、全面，对环境要求不高；缺点：讲授法知识比较系统、全面，对环境要求不高；缺点：讲授法是一种被动的学习方法，强调的是单向信息的灌输，使是一种被动的学习方法，强调的是单向信息的灌输，使培训者很难了解受训者的学习理解程度，存在着受训者培训者很难了解受训者的学习理解程度，存在着受训者缺少参与、反馈、对材料澄清，以及与工作实际环境密缺少参与、反馈、对材料澄清，以及与工作实际环境密切联系的机会，难以赢得并保持受训者的专心等，这些切联系的机会，难以赢得并保持受训者的专心等，这些都阻碍了学习和培训成果的转化。都阻碍了学习和培训成果的转化。 6.2.6 远程培训远程培训现代通讯技术的日益发展为现代通讯技术的日益发展为E-Learning的发展和普的发展和普及创造了条件。远程培训的优点是可以克服空间上的距及创造了条件。远程培训的优点是可以克服空间上的距离，为分布区域广、难以集中的员工提供高水平的专家离，为分布区域广、难以集中的员工提供高水平的专家培训，还可以节省大笔的差旅费和时间，另外，利用网培训，还可以节省大笔的差旅费和时间，另外，利用网络开展远程化培训更方便、效率更高，能满足各种专业络开展远程化培训更方便、效率更高，能满足各种专业的需要。因此，受到越来越多的组织的青睐。的需要。因此，受到越来越多的组织的青睐。E-Learning可以提供同步或异步的培训模式，包括可以提供同步或异步的培训模式，包括E-mail、BBS、Blog、Wiki、虚拟教室、视频会议系统和、虚拟教室、视频会议系统和共享数据库等等的技术能让身处不同地区，甚至是世界共享数据库等等的技术能让身处不同地区，甚至是世界各地的学员们分享丰富的学习资源，以及在课程和作业各地的学员们分享丰富的学习资源，以及在课程和作业上进行合作，而无须考虑时间、地点的局限。受训者之上进行合作，而无须考虑时间、地点的局限。受训者之间缺乏有效互动是其一大缺点。间缺乏有效互动是其一大缺点。 6.2.7 视听法视听法视听法视听法是是将培训的有关内容制成幻灯片、影片、将培训的有关内容制成幻灯片、影片、录像、电脑等视听材料进行培训。这种方法可以预先录录像、电脑等视听材料进行培训。这种方法可以预先录制以展示行为、技术或问题的说明等内容，还可以用来制以展示行为、技术或问题的说明等内容，还可以用来录制和重放受训者在培训中的表现，被广泛用于提高受录制和重放受训者在培训中的表现，被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等方面。视听法训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等方面。视听法采用的录像形式是行为模式的主要手段，培训者可以根采用的录像形式是行为模式的主要手段，培训者可以根据需要人为地控制播放，受训者能够得到系统的、不受据需要人为地控制播放，受训者能够得到系统的、不受个人兴趣影响的信息内容，还可以形象地说明一些难以个人兴趣影响的信息内容，还可以形象地说明一些难以用语言或文字表达或描述的特殊情况，从而使受训者加用语言或文字表达或描述的特殊情况，从而使受训者加深印象。缺点是课程软件开发成本高，而且课程需要经深印象。缺点是课程软件开发成本高，而且课程需要经常更新。常更新。 6.2.8 游戏法游戏法游戏法游戏法是指由两个或两个以上的受训者在是指由两个或两个以上的受训者在遵守一定规则的前提下，相互竞争以达到培训目遵守一定规则的前提下，相互竞争以达到培训目的的训练方法。游戏法可以分为普通游戏与商业的的训练方法。游戏法可以分为普通游戏与商业游戏两种类型。对受训者来说，游戏比课堂讲授游戏两种类型。对受训者来说，游戏比课堂讲授更有吸引力，也更有意义，但开发比较困难。更有吸引力，也更有意义，但开发比较困难。6.3 不同类型员工的培训不同类型员工的培训 市场调查和市场定位市场调查和市场定位 规划能力规划能力 基本礼仪基本礼仪 演讲技能演讲技能 思辨能力思辨能力 顾客心理顾客心理 营销人员营销人员的培训可以采用案例分析法、角色营销人员的培训可以采用案例分析法、角色扮演法、游戏法等。扮演法、游戏法等。 基层管理人员基层管理人员:生产管理、沟通技巧、协调技生产管理、沟通技巧、协调技巧、时间管理、计划的制定和实施等巧、时间管理、计划的制定和实施等 中层管理人员中层管理人员:人力资源管理、市场营销、沟人力资源管理、市场营销、沟通技巧、时间管理、执行力培训等通技巧、时间管理、执行力培训等 高层管理人员高层管理人员:宏观战略管理、人力资源管理、宏观战略管理、人力资源管理、组织行为学、领导科学、财务管理等组织行为学、领导科学、财务管理等 在职开发在职开发 替补训练替补训练 短期理论学习短期理论学习 职务轮换职务轮换 决策训练决策训练 决策竞赛决策竞赛 角色扮演角色扮演 敏感性训练敏感性训练 跨文化管理训练跨文化管理训练 管理人员 专业知识专业知识 综合素质（思维训综合素质（思维训练、时间管理、沟练、时间管理、沟通协作、职业道德通协作、职业道德等）等） 科技人员6.3.4 技能人员的培训技能人员的培训技能人员类型技能人员类型要求要求初级技术工初级技术工二年以上生产工作经验；学徒期满；经过了初级技能培训二年以上生产工作经验；学徒期满；经过了初级技能培训中级技术工中级技术工五年生产工作经验；经过了中级技能培训；职业技术学校毕五年生产工作经验；经过了中级技能培训；职业技术学校毕业业高级技术工高级技术工八年生产工作经验；经过了高级技能培训；高级技工学校毕八年生产工作经验；经过了高级技能培训；高级技工学校毕业业技师技师具有丰富的生产实践经验，有操作技术专长，能解决本工种具有丰富的生产实践经验，有操作技术专长，能解决本工种关键性的操作技术和生产工艺难题；具有传授技艺和培训中关键性的操作技术和生产工艺难题；具有传授技艺和培训中级技术工人的能力级技术工人的能力高级技师高级技师具有技师资格三年以上，具有高超精湛技艺和综合操作技能，具有技师资格三年以上，具有高超精湛技艺和综合操作技能，能解决本岗位（专业工种）高难度生产工艺问题；工艺革新能解决本岗位（专业工种）高难度生产工艺问题；工艺革新和排除事故隐患等方面成绩显著；具有组织培训高级技工和和排除事故隐患等方面成绩显著；具有组织培训高级技工和组织带领技师进行技术革新和技术攻关的能力组织带领技师进行技术革新和技术攻关的能力6.4 组织学习与学习型组织组织学习与学习型组织 组织学习研究方面有四个理论基础，即组织学习研究方面有四个理论基础，即 组织行为学组织行为学 运作管理理论运作管理理论 战略管理论战略管理论 系统动力学理论系统动力学理论 组织学习强调三个方面：组织学习强调三个方面： （1）组织学习是一个交互的开放学习的过程，组织学习过程中）组织学习是一个交互的开放学习的过程，组织学习过程中不仅应从过去的经验和教训中学习，还应该不断地吸取外界先进的不仅应从过去的经验和教训中学习，还应该不断地吸取外界先进的技术、管理思想和方法，同时组织也对外界产生着影响；技术、管理思想和方法，同时组织也对外界产生着影响； （2）组织成员积极地利用资料学习，组织学习是通过组织中的）组织成员积极地利用资料学习，组织学习是通过组织中的个性成员进行的，学习结果存在于组织个体与组织团队中；个性成员进行的，学习结果存在于组织个体与组织团队中； （3）组织学习有助于组织主动地适应环境。）组织学习有助于组织主动地适应环境。学习型组织学习型组织 学习型组织特征学习型组织特征 高度重视人力资本教育的投资高度重视人力资本教育的投资 组织成员拥有一个共同愿景组织成员拥有一个共同愿景 组织由多个创造性个体构成，且创新意识和创组织由多个创造性个体构成，且创新意识和创新精神极强新精神极强 是不断学习、善于学习的组织是不断学习、善于学习的组织 有强烈的学习意识，形成学习进步的浓厚气氛有强烈的学习意识，形成学习进步的浓厚气氛 扁平式结构扁平式结构 学习型组织的领导者是设计师、仆人和教师学习型组织的领导者是设计师、仆人和教师 个人与组织学习相匹配的运作系统个人与组织学习相匹配的运作系统 我国企业员工培训实践的我国企业员工培训实践的迷思之一迷思之一企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。会，很多企业不清楚这一问题。我国企业员工培训实践的我国企业员工培训实践的迷思之二迷思之二 企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。我国企业员工培训实践的我国企业员工培训实践的迷思之三迷思之三 有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。展需求的员工，人才得不到有效发掘。我国企业员工培训实践的我国企业员工培训实践的迷思之四迷思之四 对许多企业的管理者来说，培训工作对许多企业的管理者来说，培训工作“既重既重要也茫然要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。随，导致培训资源的浪费。科学的培训流程是什么？！科学的培训流程是什么？！