香格里拉的核心竞争力研究

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香格里拉的核心竞争力研究香格里拉酒店在顾客服务上，不再局限于传统的客人满意原则，而是将其引申为由客人满意到使客人愉悦，直至建立客人忠实感。在香格里拉，主要是通过认知客人的重要性、预见客人的需求、灵活处理客人要求并积极补救出现的问题四种途径来使客人感到愉悦。他们要把赢得客人忠实感作为事业发展的主要驱动力，体现在： 始终如一地为客人提供优质服务 行政管理人员与客人保持直接接触。 在每一次同客人接触时，令客人喜出望外。 香格里拉酒店使命宣言是：为客人提供物有所值的特色服务和创新产品，令客人喜出望外。 香格里拉酒店企业对员工的承诺: 我们要确保领导者具有追求经营业绩的魄力，发扬团队协作精神，齐心协力、步调一致。 我们要使员工能够在为客人服务的现场及时做出果断决定。 我们要确保每家饭店乃至整个公司都取得短期和长期的最佳经营业绩。 我们要努力创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境。 我们要在与人相处时表现出诚挚、关爱和正直的品质。 我们要致力于引进先进技术和改进程序，确保服务程序简明易行，方便客人及员工。 我们要加强环保意识，保障客人和员工的安全。 香格里拉酒店员工对顾客的承诺: 我们要把赢得客人忠实感作为事业发展的主要驱动力，体现在 ：始终如一地为客人提供优质服务。 在每一次同客人接触时，令客人喜出望外。 行政管理人员与客人保持直接接触。 我们要使员工能够再为客人服务的现场及时做出果断决定。香格里拉酒店的企业目标： 成为客人、员工和经营伙伴的首选 香格里拉集团的目标是成为亚洲地区饭店集团的龙头，使命是成为客人、员工和股东的首选。 它有五个核心价值：尊重备至，温良谦恭，真诚质朴，乐于助人，彬彬有礼。在香格里拉，大家都是领导者。即使我们不领导别人，我们也在领导自己。具备以下这些素质，对于成为香格里拉酒店的成功人士是非常重要的。 我们要加强环保意识，保障客人合格员工的安全。 我们将致力于先进技术和改进程序，确保服务程序简明易行，方便客人和员工。 德才兼备 兢兢业业、满怀激情、 追求完美 勤勉好学、适应力强、锐意进取 宾客至上 重视结果 精通商务、有酒店业人士的优雅气质 既有战略头脑，又有实际经验 勇于开拓创新、迎接挑战 香格里拉的经营理念是“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。顾名思义，就是指为客人提供体贴入微的具有浓郁东方文化风格的优质服务。这一经营思想已深入到香格里拉酒店集团的每家饭店。尽管如此，每家饭店都兼容了当地所特有的文化底蕴，殷勤好客的服务反映着浓郁的地方风情。 “殷勤好客香格里拉情” 香格里拉酒店集团的倡导的精神是殷勤好客香格里拉情。恪守这一经营思想，是我们能够赢得赞誉、脱颖而出的关键。我们十分珍视香格里拉这一独特的品牌。努力致力于为客人提供卓越服务，最终赢得客人忠实感。殷勤好客香格里拉情 的独特之处是以亚洲式的殷勤好客的核心内容为基石，尊重备至、真诚质朴、乐于助人、彬彬有礼、温良谦恭。自豪而不骄矜 尤为重要。我们希望员工在为香格里拉所取得的业绩感到骄傲和自豪的同时，仍然要表现得非常谦和。真正的成功不在于夸夸其谈，而在于实际行动。1、管理品质与赢利： 香格里拉经营管理特点： l 始终如一传递（瞄准）高品质 l 建立起一套完整、有实用价值、行之有效的操作系统和标准，发展一些共用的条例作为所有Shangri-La酒店执行的最低标准先进的行政和管理理念，完善的政策及制度，并力求做到一步到位。 l 完善服务理念，强化经营管理，提高运作技能，体现专业化 l 参与细节 l 监督 l 管理人员以行动体现服务精神 引用香格里拉集团CEO安梓华的话： “当各大酒店管理集团纷纷抢滩中国市场之时，香格里拉的制高点在哪?是网络，是服务，是管理手段，还是合作伙伴，或者是其它? 安梓华：是专注，我们专注于中国市场，而且我们非常敬业。” “香格里拉酒店管理集团是如何将集团的理念贯彻到所有的员工并在日常的工作中表现出来? 安梓华：首先，我们得弄懂我们的行业。谁能造就好的酒店。我想那应该是雇员，是员工。员工必须持有良好的工作态度。作为一家集团公司，我们在培训项目和建立香格里拉的企业文化上做出了大量的投入。我们为我们的香格里拉人而感到骄傲。我们的员工可以得到许多培训和技术支持，帮助他们做好工作。我们帮助他们做日常工作，像是清洁，房务。帮助他们制定个人发展计划，帮助他们发展自我并同公司一起成长。香格里拉的企业文化是非常强大而有力的。一个团队，一个方向。我们是一个完整的团队，我们沿着一个方向前进，这是非常有力的。我们经常向我们的雇员传达一条这样的讯息：我们一直鼓励员工做好工作，厨师烹饪出美味食物，服务员把客房收拾得整整齐齐，还有吧台服务员，停车场保安等等。”安全防备计划及措施 水：饭店内设有储水箱，保证饭店在出现突发事件时，提供三天的用水支持。此外，饭店还存有足够的瓶装矿泉水保证为顾客提供至多五天饮用水的需求。 食物：饭店内各厨房储存了足够的食品及干粮，在突发的紧急状态下，这些食品可以保证供应1000人，每日三餐，共五天的需求。 能源供应：饭店配备完整的电力设备及运营系统。这一系统可以产生电量为1500千瓦的电力。锅炉房储备有2罐80吨可燃用柴油， 它可保证在紧急情况下，向电灯、消防监控和预警系 统等重要部位提供可持续10天的电力输送。 保安：饭店拥有一支具备国际国内酒店管理经验、高素质的专业保安队伍。保安人员24小时监控饭店所有营业场所和电子监视探头。在饭店楼体两侧设有应急疏散通道，所有的应急门和报警装置都设有监视器，一旦有情况发生就会立即报警。饭店保安部还负责对全店员工进行一年两次的消防疏散演习。 食品安全：饭店雇用了2名全职的食品安全与保健专家，负责监督食品的安全操作和为顾客提供最高质量的食品。香格里拉酒店集团于2001年就制订出了香格里拉食品安全管理体系（SFSMS），来确保旗下所有饭店内高品质的食品和安全的用餐环境，目前集团共有41家饭店分布于亚太地区和阿联酋。这项香格里拉集团独有的食品安全管理体系，涵盖诸多方面，如供应商的标准，烹饪程序，员工培训和日常监督等，从而保证集团麾下所有饭店严格遵照统一的卫生标准。 总体负责食品安全管理体系制定和实施工作的香格里拉集团餐饮总监岳振民先生表示：“香格里拉集团麾下的酒店分布在近30个城市，各地有关健康和卫生的规定也不相同。食品安全管理体系是在食品安全，这一前提下整合各个地区的要求而制定的。” 在国家科学院（NAS）实施的餐饮业条例基础上，香格里拉食品安全管理体系在“危险分析和危机控制要求”中详细分析了从原材料到给客人的成品中所有的餐饮操作。该体系包括一个供应商承诺方案，监测物品从原材料到送抵饭店的过程。香格里拉集团要求供应商填写一份涉及货物原料、库存、运输等方面宽泛详尽的问卷，并且，供应商还要提供相关的正规文件和营业执照。饭店会每月检查供应商的设备设施，确保供应商的标准始终符合饭店的要求。此外，集团还会不断增添新的管理程序来促进香格里拉食品安全管理体系的持续发展和提高，例如，即将复审出台一项准则，用于检验水果和蔬菜中农药的使用量。香格里拉集团食品安全管理体系能够成功实施，最关键的是员工培训。所有厨师都可以参加岗位培训和特设的培训课程并获得证书。香格里拉食品安全培训教学大纲，是在每一家饭店进行的年度课程，由Johnson Diversey顾问公司资深的食品安全培训师授课并进行最终考核。该项培训课程类似美国国家餐厅协会的安全课程，但是编撰得更适合香格里拉集团。在中国大陆，员工还可参加香格里拉深圳培训中心举办的高级餐饮安全管理课程。香格里拉集团食品安全管理体系要求饭店设立卫生执行特别委员会，由在饭店任职的卫生专家领导，委员包括饭店的行政总厨，餐饮总监，总工程师，培训经理和饭店经理。 每年有两次集团的抽查和饭店的自查来保证香格里拉集团食品安全管理体系的完整实施。香格里拉集团和Johnson Diversey 顾问公司还共同研发了名为“质检工具”的特制软件，用于在PDA上收集和记录数据，并根据饭店和集团情况编制周报，通过电子邮件发送给饭店相关的行政管理人员，便于他们及时调整。 防火安全：饭店所有客房都装备有烟感器和喷水设施，这些设施都与防火警报中心相联接，由防火中心控制室统一控制。饭店保安部所有成员和相关的工程人员都接受过严格的消防安全知识培训和消防安全训练，并由他们组建形成一支专业消防队，对他们进行每个月一次消防实战演习。他们的专业技能保证能够随时发现和消除那些可能引起严重事故的火灾情况。 客人安全及防御：确保每位客人人身财产安全是香格里拉酒店集团每位员工义不容辞的义务。 专业化的人才机制和发展计划 香格里拉酒店集团努力致力于吸引和留住人才。香格里拉以其卓越的服务水准闻名于世，并能不断加以保持和改进，关键在于拥有那些积极进取和努力实现集团目标的员工。集团认为要想成为备受员工拥戴的雇主，就必须对员工事业的发展进行全面的管理，并提供一种使员工实现自我价值和积极参与管理的良好的工作环境。集团十分重视集团内部管理人员的事业发展，鼓励一种全方位的培训方法，培养出一批经营训练有素、实际经验丰富、领导才能卓越、远见卓识的先锋队伍，充分发挥自身优势的全才和通才。集团内部管理人员的提升和调动达到90。 培训与发展 香格里拉集团认为香格里拉饭店理想的员工应当是综合运用个人素质和集团培训塑造而成的。公司十分重视雇用那些工作态度好、有发展潜力的员工，并为他们提供必要的技能培训。集团每年至少投资员工工资总额的2用于员工的培训与发展。投入巨资及最大量的人力、物力用于员工的培训。 清晰的培训目标如Shangri-La 2000。Clear goals such as Shangri-La 2000，“Shangri-La 关怀、II、 III。 l “培训模块Shangri-La care training module l 雇佣态度和潜力胜过雇佣技能Hiring attitude and potential over skills 香格里拉酒店管理集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。员工培训是香格里拉酒店管理集团的首要任务，他们鼓励一种全方位的培训方法，培养全才和通才。香格里拉有自己专门的培训机构、培训学校和培训课件等一整套完善的培训系统，含有行政管理、市场营销技巧等多方面的培训内容，注重“活”学活用。此外，香格里拉还会选送优秀的管理人员到美国康乃尔大学等国外较好的酒店管理学院进行学习培训。 香格里拉酒店集团在深圳设立的饭店培训中心正式启动。新成立的培训中心将致力于培养有潜质的中国大陆员工，使他们能够在集团在中国新开设的酒店中担任重要职位。此项举措不但表明香格里拉酒店集团对员工培训的高度重视，同时，这也是集团致力于为宾客提供满意服务的承诺。香格里拉培训中心设在深圳与香港特别行政区的交界处，已经开设的培训课程有：厨师长的餐饮营运管理，针对前厅、客房及洗衣房的主管和经理助理级别而设的各项管理课。接受培训的员工都是在该领域有突出表现且具有专业发展潜质。培训课的主讲人为香格里拉酒店和集团总部的高级管理人员，授课地点在深圳香格里拉大酒店。 香格里拉集团行政总裁兼董事总经理安梓华先生表示，我们期望成为最受雇员喜爱的企业，并且希望给那些在不同岗位兢兢业业工作的员工提供更好的事业发展机会。 餐饮烹饪培训 由各饭店总经理选派的厨师们将参加为期15天的集中烹饪培训,并学习先进的食品安全管理系统。来自香港九龙香格里拉大酒店和港岛香格里拉大酒店的高级厨师负责讲解主要课程，包括西餐冷菜、热菜加工技巧及配料，面包和甜点的制作等。这些课程不仅涵盖了制作技巧，而且向接受培训的人员灌输如何具有创新菜肴所必备的自律、洞察力和热情等素质。此培训每年有三期，每期可以有10至15名员工参加。除西餐外，也有其他菜肴的相关课程。所有参加培训的人员在培训中心结束课程后将会获得相应的证书。此外，每期培训班的前3名厨师将被授予香格里拉金筷子并且有资格参加更高级别的、适合个人的培训课程。 客务培训 由各饭店总经理选派自客务部的员工们，基于他们的发展潜能，将就洗衣房、客房部和前厅部等方面进行深入培训。香格里拉集团邀请Johnson Diversey洗涤和客房用品公司，以及丝织品和洗涤设备供应商来教授一些相关的课程。其他负责授课的培训员精选自集团的客务部、工程部、财务部、预订部和市场部。每期客务培训班最多25名学员参加。11天至15天的培训课学习完毕后，员工将被安排在一家香格里拉酒店负责完成一个为期6个月的项目。 员工培训被奉为公司的首要任务，为此，公司每年拨出大量经费，用以训练员工掌握专业化的知识、技能，从而在各自的岗位上取得最佳成绩。 香格里拉的招聘并不以外语的熟练程度作为衡量候选人优劣的惟一尺度，而是更看重一个人的综合素质以及候选人各方面的潜质，例如：是不是有被培训而提高的可能，而且不同的部门对候选人有着不同的要求，总体尺度是： 良好的态度，乐于学习 具有灵活性 适合服务行业的潜质 香格里拉饭店十分重视雇用那些工作态度好、有发展潜力的员工，并为他们提供必要的技能培训 摘录： “安梓华：领导一个大公司只靠一个人是不行的，需要有好的人才和团队。打造一个团队，树立一个宗旨，大伙齐心协力迈向一个共同的目标，并一同走向成功。我们在雇佣人员时最注重的是看这个人的态度，也许你不是顶尖级或名牌院校出来的，但只要有一种好的态度，技巧是完全可以培训出来的。 安梓华：我们注重服务品质，因此员工培训是香格里拉酒店集团的首要任务。公司每年都拨出大笔经费，用来训练员工掌握专业化的知识、技能，从而在各自的岗位上取得最佳成绩，香格里拉也因此成为最受欢迎的雇主之一。 安梓华：香格里拉在中国大概有一万雇员。至于招募员工，这是香格里拉企业文化的一部分。雇每一名员工对于我们都是很重要的。当我们招募员工时，他的态度是我们首要考虑的，其次是他的技能。态度是每个人天生的品质，好的态度可以产生好的结果。工作技能当然也是很重要的，但我们会教授他们培训他们如何成为优秀的厨师，成为优秀的接待员，成为优秀的房间服务员。运营一家国际酒店，你需要国际人才，要想打造国外市场，你需要国际人才。这不只是在中国这样，世界到处都是这样。所以，首先你得有一定比例的外籍雇员，比方说二十比二十，然后逐渐地国外雇员比例会逐渐减少。这不只适用于香港，中国，日本，新加坡。当你开始经营一家国际酒店，你就需要外籍雇员，他们是生意的一部分。我们过去有很多国外雇员在中国的酒店里工作，但现在我们提升了更多的本地人才当经理。 由香格里拉的高级行政人员和国际设计师所组成的创意组统筹负责装修项目的各种细节工作。 集团雇佣了West Palm Beach，佛罗里达州的Bilkey Linas, 香港的Leese Robertston Freeman, td (LRF)新加坡的Warner Wong、 Wilson Associates和总部位于香港的 Lee Rofkind等世界著名的设计公司参与各酒店的公共区域和客房的设计。纽约的Adam D. Tihany 设计公司, 东京的Supper Potato 设计公司以及LRF公司的Charles Robertson先生和WarnerWong先生主要负责新餐厅，大堂酒廊和酒吧的设计。 参与设计的公司所还包括：吉隆坡的CKP负责厨房设计；曼谷的Rene Ozorio- 负责餐桌及摆设的设计；香港的Viktor Arzate- 负责员工服装、餐桌摆设、酒店设施介绍说明以及店内指示牌的设计；澳大利亚的Erin Corlette 和美国的David Carter -也将参与店内指示牌和设施说明的设计工作。新加坡Club 21设 计公司的Wykidd Song和Annie Kelly以及东京的Mineo Masaru等设计师也参与了员工制服的设计工作。 公共区域: 香格里拉酒店的设计一向以清新的园林美景、富有浓厚亚洲文化 气息的大堂，堂皇的大理石地面，以及令人瞠目的威尼斯水晶大吊灯等特征闻名于世。设计师们将在香格里拉以上经典标记的基础上融人新颖、时尚的现代设计理念，从而使每家酒店都别具一格。 客房: 对于即将推出的新客房，香格里拉突出了审美学与实用性的有机结合。新客房以暖色调为主，配以时尚的木制家俱，散发出现代豪华的气息。此次，香格里拉首次引进了时尚的台式床，和为此量身定做的床垫及床上用品。鸭绒被、窗帘和靠垫均采用上等的织物制成，以恬静的褐色、金棕色和米色等大地色系为主，衬托明快的海蓝色。每个饭店都会根据自己原有的布局选择不同的装饰元素和设计风格 。例如，吉隆坡香格里拉大酒店的豪华阁楼层客房的布置采用形状抽象的镜子、十九世纪末新派艺术台灯作装饰，并利用丝织屏风将淋浴间分离成独立的单元；而曼谷香格里拉大酒店以华丽的泰丝作为客房装饰的主要饰品。客房还配备了高科技的办公设施。为城市酒店客房设计的办公区域，特别配置了按人体构造设计的办公桌，并配以国际长途直拨和电脑数据端口，及其它行政办公设施。一些新式办公桌以玻璃作活动桌面，移动后，可形成额外的L字形的办公和用餐区。度假酒店的客房则注重房间休闲区的设计。所有装修过的房间都配备了平面直角电视机。 时尚豪华的卫生间： 卫生间的装饰以白色和米色的大理石为主基调，淋浴设施由铬合金质地材料为主架，采用时尚的玻璃隔断和具有温泉特征的喷头；有些卫生间则安装了透明的浴盆，使整个浴室散发出强烈的现代气息。 餐厅和酒廊： 对香格里拉的装修改造工程来说，一个重要的部分是推出全新概念的餐厅和酒廊。2002年首推数家新概念餐厅。这些新概念的餐厅和酒廊旨在为住店客人和当地居民营造轻松、活泼的用餐和娱乐氛围。香格里拉咖啡厅的改建将以不久前在香港港岛香格里拉大酒店开业的cafTOO为蓝本。cafTOO拥有252个座位，以其环保地球情调、多彩的装饰、迷人的灯光和白橡木的现代家俱吸引了来自各方的宾客。cafTOO最具吸引力的是7个开放式厨房，分别展示了琳琅满目的特色美馔。类似的理念将在吉隆坡的香格里拉饭店、北京的中国大饭店和香港的九龙香格里拉饭店得以个性化的展示。不同的设计师负责为各餐厅作出个性化的设计。 除了大堂酒廊，豪华阁贵宾廊也会经过翻新。马尼拉的麦卡蒂香格里拉饭店的豪华阁贵宾廊，将以一条新型交互式的吧台突出其方便沟通的特点。坐在位于酒廊中央的椭圆形吧台旁，客人既可以自斟自饮，又可以在舒适、轻松的氛围中享受与他人交流的乐趣。 香格里拉温泉浴： 香格里拉正在开发一种全新概念的温泉浴，将首先在新加坡的香格里拉圣陶沙大酒店、曼谷香格里拉大酒店、上海浦东香格里拉和香格里拉丹绒亚路大酒店推出。这个想法来源于詹姆斯.希尔顿的小说消失的地平线中的具有神话色彩的香格里拉人间乐土。香格里拉温泉将以宁静的天堂为理念，所有来到温泉的人在恬静的环境下都会放松身体、振作精神，在心灵上找到和谐与美好。 温泉可以抚慰心灵，放松身体，令人纵情享受。颜色疗法以光和颜色的选择为主，利用天然的材料例如木头、石头等，再加上一些人工元素，会产生温暖、令人接受的愉快感。具有恢复和滋补性能的水疗法是香格里拉温泉浴的重要组成部分。香格里拉的水疗浴由喷泉、疗养水花园和水疗法等部分组成。单人理疗室恰似迷你桃花源；有些温泉浴提供私人浴室，蒸气浴和漩流浴。客人可以享受到全套自然的温泉疗法，依照服务目录，客人可选择适合自己的诸如解压、排毒、康复等最佳疗法。香格里拉温泉理疗还提供天然草药饮料，和健康烹饪食品。Shangri-Las Global AspirationsAsias New Tiger In the aftermath of SARS and wars, Shangri-La Hotels and Resorts saw an opportunity to drive forward with plans to double its portfolio, launch a branded spa and ride the upturn to better IRR. “Shangri-La Hotels and Resorts is coming out of the gate as a different company,” says Robert Hecker, managing director, Horwath Asia Pacific, Singapore. New goals include doubling the 44-hotel chain by 2008; rolling out the new Chi spa concept in 11 hotels; renovating 10 major hotels; and, quite naturally, boosting shareholder returns. Among Shangri-Las development targets is expansion in mainland China and throughout the region, particularly Australia, India and South Asia, as well as penetration into the Middle East and the gateways of Europe and North America. And, there is a new strategy: A necessary shift away from the Asian ownership model to a vision that balances direct investment and management contracts. “A lot of people never thought Shangri-La would consider growth through management contracts,” Hecker says. “Based on what they have achieved over the last year (six new management contracts signed in 2003 for a 33-year-old group that previously owned all but five of its hotels), there is a clear change in direction.” Can Shangri-La Compete?Although this strategy looks fresh in Asia, Shangri-La now joins a host of luxury brands jockeying for position in the rough-and-tumble fight for management contracts. In Asia, where it is strong both as a brand and a hotel network, there is little question that the core Shangri-La brand and its 4-star sister, Traders, can hold their own. Some competitors may charge that Shangri-La has limited experience answering to investors not on its own board, but consultants and analysts see that argument as specious. They point to Shangri-Las frequent positioning as a market leader, especially in China, and its delivery on the numbers. That comes from the top. Giovanni Angelini, CEO and managing director of Shangri-La International Hotel Management Ltd. and a director of a number of companies within Shangri-La Asia Ltd., is known as an “operations man” who prefers a head-down work ethic to a strong public profile. For much of his 39-year career, the Italian-born Angelini sat in the general managers chair, including a stint at Hong Kongs Island Shangri-La, and he brings to the executive table what he learned at hotels around the world and as vice president of operations for Shangri-La. “He does his job, and that impresses people. It is playing a role in getting management contracts,” Hecker says. Behind Angelini is a competitive edge few companies can equal: Hong Kongs astute Kuok family, its extensive network of business relationships and the broad menu of opportunities afforded by the Kuoks conglomerate. Founder and still the majority shareholder with a 52% stake, the Kuok Group is synonymous with diversified business-building activities that broaden market bases, expand the economic mix and create jobs. The Kuoks are relationship-builders par excellence, say Asian sources, and that has paid off both for the group and