蓝色系swot分析报告课件PPT

n LOGO 报告人：XXX 所在部门：企划部此处请填写本次报告的小标题 目 录CONTENTSI. SWOT分析模型II. 什么是SWOT分析III.SWOT分析矩阵示意图IV.SWOT分析步骤 SWOT分析 n S W OT 分 析 模 型SWOT分析模型（也称TOWS分析法）即态势分析法：制定者 美国旧金山大学的管理学教授韦里克 制定时间20世纪80年代初期 适用场合从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企业战略。 SWOT分析 n 什 么 是 S W OT 分 析Weakness 竞争劣势 Threats 威胁Opportunity 机会企业内部因素 企业外部因素 Strength竞争优势 SWOT分析 n 什 么 是 S W OT 分 析项 目 优势（S） 劣势（W）机会（O） SO战略增长性战略 （进攻策略，最大限度地利用机会） WO战略扭转型战略（调整策略，战略转型）威胁（T） ST战略多种经营战略（调整策略，多种经营） WT战略防御型战略（生存策略，严密监控竞争对手动向）企 业 内 部 资 源 (SW)外 部 环 境 (OT) 决 定 企业战略 SWOT分析 n S W OT 分 析 矩 阵 示 意 图分析方法QCDMS 优势Strength Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)C-成本/价格D/D-产量/效率/交付能力D/L-产品研发/技术M-人才/设备/物/方法/测量S-销售/服务劣势 Weakness Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) C-成本/价格D/D-产量/效率/交付能力D/L-产品研发/技术M-人才/设备/物/方法/测量S-销售/服务内 部 环 境 分 析 分析方法PEST分析法 五力分析法 机会 Opportunity P-政治/法律/政策E-经济S-社会文化/市场T-技术威胁 Threats P-政治/法律/政策E-经济S-社会文化/市场T-技术外 部 环 境 分 析 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤一环境因素分析 二构造SOWT矩阵 三制定战略计划 PEST分 析 法 五 力 分 析 法 政 策 信 息 、 市 场 调 查 、 竞争 对 手 调 查 、 其 它 渠 道 调查 外部环境分析 Q、 C、 D、 M、 S 会 议 、 报 告 、 内 部 沟 通 等渠 道 获 得 信 息内部环境分析 PEST分 析 法 五 力 分 析 法 政 策 信 息 、 市 场 调 查 、 竞争 对 手 调 查 、 其 它 渠 道 调查 外部环境分析 Q、 C、 D、 M、 S 会 议 、 报 告 、 内 部 沟 通 等渠 道 获 得 信 息内部环境分析 PEST分 析 法 五 力 分 析 法 政 策 信 息 、 市 场 调 查 、 竞争 对 手 调 查 、 其 它 渠 道 调查 外部环境分析 Q、 C、 D、 M、 S 会 议 、 报 告 、 内 部 沟 通 等渠 道 获 得 信 息内部环境分析 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤环境因素分析 SW优势与劣势分析（内部环境分析）竞争优势（Strength）竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所 特有的能提高公司竞 争力的东西。 竞争劣势（Weakness）竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，做的不好或没有做到的东西，从而使自己与竞争对手相比处于劣势。 SWOT分析 SW分 析 主 要 从 Q、 C、 D、 M、 S几 个 领 域 进 行 分 析 ：n S W OT 分 析 步 骤Q-品质 产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。C-成本（价格） 同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）。D/D-产量、效率、交付能力 生产总量、生产能力（CT），综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。D/L-产品研发/生产技术（产品技术 和制造技术） 新产品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤 M-人才/设备/物料/方法/测量人 才： 经 验 丰 富 的 优 秀 管 理 人 才 ， 技 术 人 才 ， 优 秀 的 管 理 、 技 术 团 队 ， 年 轻 /激 情 。设 备： 先 进 高 效 率 的 生 产 线 ， 现 代 化 高 精 度 的 生 产 设 备 、 检 验 设 备 。物 料： 优 秀 的 供 应 商 团 队 ， 一 流 的 供 应 链 ， 高 质 量 、 低 价 格 的 物 料 稳 定 的 供 应方 法： 先 进 的 管 理 方 法 ， 管 理 体 系 ， 畅 通 的 信 息 （ 比 其 它 对 手 更 能 优 先 获 得 信 息 ）测 量： 先 进 的 测 量 仪 器 ， 科 学 的 测 量 方 法 ， 完 整 的 品 质 控 制 体 系 。 销 售： 强 大 的 销 售 网 络 ， 优 秀 的 销 售 团 队 ， 丰 富 的 销 售 经 验 和 技 巧 ， 灵 活 的 市 场 变 化 应 对 能 力 ， 优 秀 的 品 牌 形 象 ， 品 牌的 价 值 及 市 场 认 可 度 ， 良 好 的 客 户 关 系 ， 忠 诚 的 消 费 者服 务： 完 善 的 售 后 服 务 体 系 ， 优 质 的 服 务 ， 满 意 的 客 户 群 S-销 售 /服 务 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤OT机会与威胁分析（外部环境分析）机会（ Opportunity ）环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一 领域中，该公司将拥有竞争优势。环境机会是影响公司战略的重大因素，公司经营者应当确认并充分把握每一个机会，评价每一个机会给企业带来的成长和列和利润空间。 威胁（ Threats ）环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等，对企业目前或未来造成威胁的因素，企业经营者应一一识别，并予以规避或采取相应的对策，降低企业经营的风险 SWOT分析 OT分析主要运用以下两种方法一 ： PEST法n S W OT 分 析 步 骤 政府稳定性劳动法贸易法税收政策经济刺激方案行业性法规等经济周期GNP趋势利率/汇率货币供给通货膨胀失业率可支配收入经济环境成本市场需求增长强劲竞争对手陷入困境生活方式的变化教育水平消费方式/水平 区域特性重大技术突破技术壁垒新技术的发明和进展技术传播的速度代替技术出现T-技 术S-社 会 环 境E-经 济P-政 策 /法 律 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤波特五力模型 对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的【五力分析】，以求策略分析的细化和深化。 产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为【五力】。公 司潜 在 竞 争者 客 户 供 应 商 现 有 竞 争者 代 替 品 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤现有竞争者：任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种：完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争 决 定 同 业 者 所 面 临 的 竞 争 态 势如果各企业之间：实力相当 产品差异化程度小 市 场 饱 和 、 次 序 混 乱 ， 竞 争 会更 加 激 烈 同行竞争者分析指标：市场占有率 销售增长率 产品利润率 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤潜在竞争者一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致:进入威胁取决于两个因素:进 入 障 碍 的 高 低 市 场 障 碍 市 场 竞 争 条 件 下 的 壁 垒 。非 市 场 障 碍 政 府 管 制 造 成 的 壁 垒 （ 法 定 的 核 准 进 入 条 件 ） 现 有 在 位 企 业 的 报 复手 段 、 程 度 价 格 打 压材 料 垄 断市 场 垄 断供 应 链 整 合 等产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱 进入威胁构成 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的性价比。所以，替代品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而影响到整个行业的收益。如果一但替代品能够提供比现有产品更高的性价比，那么对现有产品产生巨大的威胁，有时甚至会造成整个行业的颠覆，因此，现有产品生产企业千万不可以掉以轻心！替代品 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤选择优质的客户，是非常重要的：客户客户产品的市场占有率 在客户采购 中的份额比例（在客户心中的位置） 客户的议价能力 客户的信誉、拖欠款 客户的产品营利能力 客户向后整合的力量等 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤选择优质的供应商，同等也非常重要供应商 供 应 商 的 价 格供 应 商 的 品 质 、 服 务 水 平 （ 在 供 应 商 心 中 的 位 置 ）供 应 商 的 付 款 期 限供 应 商 产 品 的 代 替 性 供 应 商 产 品 的 垄 断供 应 商 向 前 整 合 的 力 量 等 市场是瞬息万变的，企业都处在这一变化当中，所以任何静态的分析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时、灵活运用 五力分析 才能取得理想效果！ SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤在构造SWOT过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度，做出优先排序，那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 构造SWOT矩阵区分 内 容 优先顺序 区分 内 容 优先顺序重要度 紧急度 影响度 NO 重要度 紧急度 影响度 NOS WO T SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤优先顺序评价说明项目 评价 项目 评价 项目 评价 备注重要度 5 非常重要 紧急度 5 非常紧急 影响度 5 影响非常大 根据3项的评价合计分数总和作出优先排 序.4 很重要 4 很紧急 4 影响很大3 重要 3 紧急 3 影响大2 不重要 2 不紧急 2 影响不大1 很不重要 1 很不紧急 1 影响很小 SWOT分析1 发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。 2 利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。 3 考虑过去，立足当前，着眼未来。 n S W OT 分 析 步 骤制定战略计划制定计划的基本思路是： 运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤威胁和劣势的原因分析和对策措施 目的：将威胁降到最低，将劣势减到最小！区分 NO 项目 内容 现状调查 原因分析 对策措施 目标 担当 展开日程 效果评价1月 2月 3月劣势W 威胁T SWOT分析SWOT WT对策 最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 悲 观 WO对策 最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大 苦 乐 参 半ST对策 最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。 苦 乐 参 半SO对策 最大与最大对策，即着重考 虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 理 想 n S W OT 分 析 步 骤 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：项目 优势（S） 劣势（W） 机会（O） （SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。 （WO）战略是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。适用于这一战略的基本情况是：企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）战略1：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。战略2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。 威胁（T） （ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战略。案例1：得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门（优势）挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。 （WT）战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性战略。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。 SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤表1对某炼油厂进行SWOT分析结果: SWOT分析 n S W OT 分 析 步 骤SWOT分析范围很广，如果缺乏事实和数据，分析就会变得很笼统，制定的战略就会缺乏依据，成为没有价值战略方案，它带有时代的局限性：进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT分析法因人而异。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。 n LOGO 报告人：XXX 所在部门：企划部此处请填写本次报告的小标题