PDCA管理循环培训 (114页)

1 天津汉邦企业管理咨询有限公司 课 程 目 标2学员学习本课程后应能- 1、充分了解管理循环在管理职务上的意义 2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利 3、依管理八大步骤提升管理职能 4、因管理循环运用将组织效益极大化 天津汉邦企业管理咨询有限公司 课程内容 天津汉邦企业管理咨询有限公司 3管 理 原 则 和 过 程1 PDCA管 理 概 述2 PDCA循 环 八 步 骤 详 解3 PDCA循 环 及 管 理 改 善4 单元1、管理原则和过程 天津汉邦企业管理咨询有限公司4 组 织 的 运 作 系 统企 业 功 能 生产 营销 人事 研发 财会规 划 组 织用 人指 导 与 激 动控 制 与 修 正 产 品服 务利 润企 业 形 象顾 客 满 意顾 客 价 值人 力财 力机 器 设 备原 物 料技 术信 息时 间 管 理 功 能投入(Input) 产出(Output)转换过程(Transformation Process)5天津汉邦企业管理咨询有限公司 管 理 的 意 涵 组 织 （ 企 业 、 学 校 或 部 门 )是 一 种 开 放 式 的 系 统（ Open system)， 影 响 组 织 绩 效 好 坏 的 因 素 相 当 多且 复 杂 ， 不 易 预 测 与 掌 控 。 管 理 (management)的 意 涵 是 ： 管 理 是 一 个 组 织 有 效 运 用 其 资 源 以 达 成 目 标 的 过 程 管 理 是 藉 由 与 他 人 协 作 努 力 ， 来 达 成 组 织 目 标 之 过 程 。 管 理 是 有 效 能 地 （ effectively)与 有 效 率 地（ efficiently)与 他 人 共 同 完 成 任 务 的 过 程 （ process) 管 理 是 点 点 滴 滴 追 求 企 业 合 理 化 运 作 的 过 程6天津汉邦企业管理咨询有限公司 管 理 的 对 象 天津汉邦企业管理咨询有限公司 7对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。 对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。 对 管 理 的 误 解 将 管 理 当 成 “ 理 论 性 ” 、 “ 抽 象 性 ” 、 “ 精 神 性 ” 。 将 管 理 当 成 “ 管 制 ” 、 “ 限 制 ” 、 “ 钳 制 ” 。 将 管 理 当 成 高 阶 层 或 某 些 阶 层 的 事 ， 并 非 全 员 参 加 。 欠 缺 全 员 教 育 。 没 有 重 视 管 理 目 的 、 目 标 之 明 确 。 将 管 理 局 限 于 D-D-D-D“ 爱 拼 才 会 赢 ” ， 不 重 视 方 法 。 完 全 用 ZJD（ 直 觉 、 经 验 、 胆 识 ） ， 不 重 视 QC（ 品 管 ）手 法 。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 8 管 理 活 动 的 分 类按目的分类，管理活动分：维持改善 天津汉邦企业管理咨询有限公司 9维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。不管是维持活动或改善活动，皆须转动P. D. C. A管理循环。能自主性地转动P. D. C. A从稳定中求发展，单位的Q. C. D. M. S（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。 管 理 的 目 标提升组织(部门)产出的效能(effectiveness)做对的事(do the right thing)组织发展方向经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运(部门)的效率(efficiency)把事情做对(do the thing right)做事方法的选择 组织之投入资源与产出比10天津汉邦企业管理咨询有限公司 天津汉邦企业管理咨询有限公司11 彼 得 杜 鲁 克 (Peter Drucker)： 做 对 的 事 比 把 事 情 做 对 更重 要 (Do the right things is better than do the things right) 情 景 测 试 ： 地 上 有 一 滩 水当你发现地上有一滩水时： 找找看那里漏水 设法清除 另抽时间仔细了解 看看是什幺样的水 想想看（或问问看）该不该有水 天津汉邦企业管理咨询有限公司 12你 会 怎 么 做 ？ 天津汉邦企业管理咨询有限公司 低 效 能 、 高 效 率(再 其 次 )必 须 将 组 织 资 源 重 新 放 在 利益 关 系 者 所 关 注 的 目 标 上 。 高 效 能 、 高 效 率(最 佳 )组 织 管 理 永 续 追 求 的 目 标 。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。 高 效 能 、 低 效 率(其 次 )必 须 提 升 组 织 营 运 效 率 ，否 则 会 被 市 场 竞 争 所 淘 汰 。高低 低 高组织效率 组 织 效 能组织效能与组织效率 天津汉邦企业管理咨询有限公司 13 过 程 输 入 /输 出 的 思 路 天津汉邦企业管理咨询有限公司 14 系 统 管 理 以 品 质 为 关 注 焦 点 以 顾 客 为 关 注 焦 点 策 划 计 划 -实 施 -检 查 -处 置 小 结 天津汉邦企业管理咨询有限公司 15 “ 让 我 们 做 得 更 好 ” 是 企 业 的 信 念 ， 也 是 对 全球 作 出 的 承 诺 。 除 了 提 供 更 好 的 产 品 和 服 务 外 ，致 力 改 善 人 们 工 作 及 生 活 质 素 而 做 得 更 好 的 意义 更 为 重 大 。 那 么 我 们 怎 样 才 能 实 现 我 们 的 信 念 呢 ？ 在 我 们的 工 作 中 ,我 们 必 须 坚 持 持 续 不 断 的 改 善(Kaizen)精 神 ， 运 用 PDCA循 环 ， 不 断 地 改 善 我们 的 工 作 质 量 、 产 品 质 量 及 服 务 质 量 ， 以 达 成顾 客 满 意 。 单元2、PDCA管理概述16 天津汉邦企业管理咨询有限公司 PDCA循 环 是 由 美 国 统 计 学 家 戴 明博 士 （ W. Edwards Deming） 提出 来 的 ， 它 反 映 了 质 量 管 理 活 动的 规 律 。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 17 什 么 是 PDCA循 环 ?PDCA循环分为四个阶段： P(计 划 ) :根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行 动 计 划 D(实 施 ) : 实 施 行 动 计 划 C(检 查 ) :根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果 A(处置) :指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 18 PDCA循 环 的 特 点 天津汉邦企业管理咨询有限公司 19 1、 大 环 套 小 环 ， 小 环 保 大 环 ， 互 相 促 进 ， 推 动 大 循 环 原 有 水 平 新 的 水 平 PDCA循 环 的 特 点 天津汉邦企业管理咨询有限公司 20 2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步 PDCA循 环 的 特 点 天津汉邦企业管理咨询有限公司 21 3、 PDCA循 环 是 综 合 性 循 环 ， 4个 阶 段 是 相 对的 ， 它 们 之 间 不 是 截 然 分 开 的 . 4、 推 动 PDCA循 环 的 关 键 是 “ 处 置 ” 阶 段 解 决 问 题 的 流 程 (Problem Solving Process)改 善 循 环 改 善 . 维 持维 持 :1.管 制 5M2.纪 律 /落 实 标 准3.第 一 次 就 做 对 事 质量提升SDCA PDCA 解 决 问 题 八 大 步 骤 改 善 :1.设 定 目 标2.行 动 方 案3.消 除 浪 费22天津汉邦企业管理咨询有限公司 PDCA循 环 解 决 问 题 的 八 个 步 骤 天津汉邦企业管理咨询有限公司 23步 骤 1. 分 析 现 状 ， 找 出 存 在 的 质 量 问 题1.1 确 认 问 题1.2 收 集 和 组 织 数 据1.3 设 定 目 标 和 测 量 方 法步 骤 2. 分 析 产 生 质 量 问 题 的 各 种 原 因 或 影 响 因 素 2.1寻 找 可 能 的 影 响 因 素 并 验 证步 骤 3. 找 出 影 响 质 量 的 主 要 因 素 3.1 比 较 并 选 择 主 要 的 、 直 接 的 影 响 因 素步 骤 4.针 对 质 量 问 题 的 主 要 因 素 ， 制 定 措 施 ， 提 出 行 动 计 划 4.1 寻 找 可 能 的 解 决 方 法 4.2 测 试 并 选 择 4.3提 出 行 动 计 划 和 相 应 的 资 源 PDCA循 环 解 决 问 题 的 八 个 步 骤 天津汉邦企业管理咨询有限公司 24步 骤 5. 实 施 行 动 计 划 5.1 按 照 既 定 的 计 划 执 行 措 施 (协 调 和 跟 进 ) 5.2收 集 数 据 PDCA循 环 解 决 问 题 的 八 个 步 骤 天津汉邦企业管理咨询有限公司 25步 骤 6. 评 估 结 果 (分 析 数 据 ) 6.1 结 果 同 目 标 相 符 吗 ? 6.2 每 项 措 施 的 有 效 性 如 何 ? 6.3 哪 里 还 存 在 着 距 离 ? 6.4 我 们 学 到 了 什 么 ?确 认 措 施 的 标 准 化确 认 新 的 操 作 标 准 PDCA循 环 解 决 问 题 的 八 个 步 骤 天津汉邦企业管理咨询有限公司 26步 骤 7. 标 准 化 和 进 一 步 推 广 7.1 采 取 措 施 以 保 证 长 期 的 有 效 性 7.2 将 新 规 则 文 件 化 ： 设 定 程 序 和 衡 量 方 法 7.3 分 享 成 果 7.4 重 复 解 决 方 法 (交 流 好 的 经 验 )步 骤 8. 提 出 这 一 循 环 尚 未 解 决 的 问 题 ， 把 它 们 转 到 下 一 个 PDCA循 环 8.1总 结 这 一 PDCA循 环 中 尚 未 解 决 的 问 题 ， 把 它 们 转 到 下 一 个 PDCA循 环 使用文件:1. QSA2. QPA供货商评鉴(Survey) -选择供货商分级A级B级C级D级使 用 文 件 :1.分 级 标 准2.厂 商 分 级 List订单重分配 厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供 货 商 评 比 /大 会1.IQC LRR2.产 线 Loss rate3.品 质 异 常 件 数4.落 实 度5.配 合 度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册厂商重新分级厂 商 列 入 QVL合 格 供 货 商 名 录 27 天津汉邦企业管理咨询有限公司 Plan (计 划 )项目需求及推展计划制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制co-workDo (实施)Check (检 查 )Action (处置) 28 天津汉邦企业管理咨询有限公司 ISO9000就 是 采 用 PDCA精 神 循 环 实 行 的29天津汉邦企业管理咨询有限公司 天津汉邦企业管理咨询有限公司30 世 界 航 空 竞 赛活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。 背 景你 们 是 一 家 飞 机 制 造 公 司 的 员 工 ， 被 派 出 叁 加 一 场 世 界级 的 航 空 竞 赛 ， 为 公 司 取 得 业 界 技 术 领 先 的 地 位 。你 们 来 自 不 同 部 门 ， 各 有 具 备 的 专 长 ； 然 过 去 却 未 曾 一起 工 作 ， 此 次 任 务 执 行 的 过 程 ， 恰 是 考 验 你 们 团 队 协 作的 能 力 。你 们 决 心 为 公 司 而 战 、 为 自 己 而 战 ， 团 结 合 作 ， 做 出 一架 最 佳 的 飞 行 器 。当 然 ， 现 场 不 会 有 飞 机 ， 而 你 们 要 完 成 的 是 -纸 飞 机 天津汉邦企业管理咨询有限公司 31 说 明每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负责此次任务的某一部份。任务目标：完成一架飞行最平稳的纸飞机。程序：5分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，10分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。竞赛方式：每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点朝前发射，以最後落点、滑行时间、飞行距离三项为计分标准，评选最佳纸飞机。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 32 活 动 讨 论 与 分 享优胜者的成功因素为何？从PDCA管理循环的观点，你们小组做了哪些与各阶段相符合的行动？ 天津汉邦企业管理咨询有限公司 33 单元3、PDCA循环八步骤详解34 天津汉邦企业管理咨询有限公司 计 划 步 骤 1.1.确 认 问 题 天津汉邦企业管理咨询有限公司 35目的：对问题进行切实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程： 1.评审现有的描述问题的数据 2.收集团队的反馈其它实际数据 3.如果可能，去调查一下问题 4.完整的描述 -何事/何地/何人/何时/如何(六何法) 5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化 天津汉邦企业管理咨询有限公司 36 输 出 何 事 :问 题 描 述 有 什 么 现 象 ？ 何 地 :发 现 了 问 题 ? 何 人 :同 这 个 问 题 有 关 ? 何 时 :从 何 时 开 始 ?重 复 发 出 ? 为 何 :问 题 是 重 要 的 ? 如 何 :用 %,个 数 , PPM,时 间 等 术 语 量 化 清 晰 的 问 题 定 义 (记 录 在 项 目 记 录 上 ) 流 程 图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 37工具问题陈述 5W1H流程图提 示 不 要 将 问 题 表 述 成 了 原 因避 免 问 题 式 的 或 方 案 式 的 表 述 尽 可 能 用 事 实 去 定 义 问 题是 不 是 急 待 解 决 的 或 实 际 存 在 的 问 题 ? 实 务 演 练 天津汉邦企业管理咨询有限公司 38请正确描述及定义一个问题。伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。 计 划 步 骤 1.2.收 集 和 组 织 数 据 天津汉邦企业管理咨询有限公司 39 目 的 ： 收 集 数 据 以 便 更 好 地 理 解 问 题 过 程 ： 1.用 头 脑 风 暴 法 收 集 所 需 要 的 数 据 2.画 流 程 图 3.准 备 数 据 收 集 计 划 (何 人 /何 事 /何 时 /如 何 ) 4.执 行 计 划 5.用 直 观 的 形 式 组 织 数 据 (图 表 ,曲 线 ,排 列 图 ) 6.分 析 组 织 好 的 数 据 天津汉邦企业管理咨询有限公司 40输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述 天津汉邦企业管理咨询有限公司 41工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提 示 要 明 白 你 为 什 么 要 作 这 些 图 形“ 要 避 免 没 有 目 的 地 滥 用 图 表” 戴 明 Upper control limitAverageLower control limitOut of control TimeUnit 控 制 图 用 于 数 据 采 集 及 分 析 的 工 具 天津汉邦企业管理咨询有限公司 42Defect MO TU WE TH FR TotalA 3B 1C 5 D 15E 18Total 17 8 6 6 5 42Week/March 2-6 Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY 检 查 表 0 2 4 6 8 10 12 14 16 E D C A B Ranking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排 列 图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 43 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 直 方 图流 程 图 D EBCGF A 其 它 图 形 用 于 数 据 采 集 及 分 析 的 工 具 检 查 表 -收 集 和 组 织 数 据 天津汉邦企业管理咨询有限公司 44 作 用 什 么 样 的 事 实 或 数 据 形 式可 以 帮 助 我 们 更 好 地 理 解发 生 的 问 题 及 造 成 的 原 因 ? 如 何 将 我 们 对 问 题 的 看 法转 化 为 事 实 ？ 检 查 表 用 于 活 动 起 始 时 捕获 事 实 数 据 . 检 查 表 由 员工 根 据 数 据 收 集 计 划 填 写， 来 描 述 情 况 .缺 陷 MO TU WE TH FR 合 计A 3B 1 C 5D 15E 18合 计 l 17 8 6 6 5 42周 /March 2-6 负 责 主 管 ： xxx最 终 装 配 工 位 的 缺 陷 情 况 排 列 图 -描 述 问 题 的 相 对 重 要 性 天津汉邦企业管理咨询有限公司 45 0 2 4 6 8 10 12 14 16 E D C A B 各 类 问 题 的 排 列 (事 件 的 数 目 )频 数 (缺 陷 /周 )缺 陷 各 类 问 题 的 排 列 (成 本 )返 工 成 本 /周 , 以 美 元 计缺 陷 0 2 4 6 8 10 12 14 16 D C E A B 作 用 问 题 的 各 个 部 分 的相 对 重 要 性 如 何 ? 问 题 解 决 的 出 发 点应 该 是 什 么 ? 我 们应 该 将 注 意 力 放 在什 么 地 方 ? 控 制 图 -了 解 在 一 个 工 序 中 的 变 异 情 况 天津汉邦企业管理咨询有限公司 46 作 用 在 质 量 诊 断 方 面 ， 可 以 用来 度 量 过 程 的 稳 定 性 ， 即过 程 是 否 处 于 统 计 控 制 状态 ? 在 质 量 控 制 方 面 ， 可 以 用来 确 定 什 么 时 候 需 要 对 过程 加 以 调 整 ， 而 什 么 时 候则 需 使 过 程 保 持 相 应 的 稳定 状 态 ? 在 质 量 改 进 方 面 ， 可 以 用 来 确 认 某 过 程 是 否 得 到 了改 进 ? 上 控 限中 心 线 下 控 限超 出 控 制 界 限 时 间单位 控 制 图偶 波 Vs.异 波 作 用 某 个 具 体 影 响 出 现 的 频 率是 多 少 ? 分 布 的 形 状 如 何 是 正 态分 布 还 是 某 些 其 它 统 计 分布 ? 超 出 规 格 的 频 率 是 多 少 ? 考 察 工 序 能 力 ， 估 算 生 产过 程 不 合 格 品 率 ， 了 解 工序 能 力 对 产 品 质 量 的 保 证情 况 。 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11组 距 频 数 直 方 图 -描 写 质 量 特 性 数 据 的 分 布 状 态 天津汉邦企业管理咨询有限公司 47 其 他 图 表 -分 析 和 表 述 不 同 类 型 的 数 据 天津汉邦企业管理咨询有限公司 48趋 势 图 柱 状 图ABCDEFG饼 分 图 DEBCGF A 作 用 随 着 时 间 的 变 化 ， 数 据 呈现 什 么 样 的 趋 势 或 形 态 ? 均 值 随 着 时 间 变 化 了 吗 ? 结 果 随 时 间 变 化 吗 ？ 具 有周 期 性 吗 ？ 同 类 似 情 况 相 比 ， 某 个 时段 、 班 次 或 操 作 活 动 是 不是 有 更 多 的 问 题 发 生 ? 雷 达 图 计 划 步 骤 1.3.设 定 目 标 和 测 量 方 法 天津汉邦企业管理咨询有限公司 49目的：清晰地界定和确认目标过程：根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标 天津汉邦企业管理咨询有限公司 50输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标 天津汉邦企业管理咨询有限公司 51 举 例 说 明 何 事 :对 产 品 A59， 有 2个 客 户 报 告 发 现 屏 幕 花 缺 陷 。 何 地 :花 痕 是 在 客 户 的 最 终 检 查 们 发 现 的 ， 未 包 装 。在 射 线 管 厂 的 检 查 中 未 发 现 花 痕 。 何 人 :客 户 X和 Y ,货 仓 ?运 输 ?包 装 ? 何 时 :对 客 户 X是 老 问 题 了 ,对 客 户 Y， 自 9月 份 以 来是 第 一 次 发 现 多 少 :客 户 X是 500ppm, 9月 份 跳 到 3800ppm,以 前 客户 Y没 有 报 告 该 缺 陷 , 9月 份 跳 到 2900ppm 目 标 :在 3个 月 内 将 此 缺 陷 降 为 0提 示 在 这 个 阶 段 不 要 匆 忙 下 结 论 实 务 演 练 天津汉邦企业管理咨询有限公司 52请清晰地界定和确认目标。伙伴彼此检查，是否清晰真正的目标。 计 划 步 骤 2.分 析 原 因 天津汉邦企业管理咨询有限公司 53目标：寻找可能的原因和确认根本原因过程： 1.用头脑风暴法找出所有可能的原因 2.组织数据(因果图) 3.根据因果图选择(通过小组讨论) 2至3个主要原因 4;对主要原因进行进一步的分析, 5 whys 5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因) 天津汉邦企业管理咨询有限公司 54输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因 天津汉邦企业管理咨询有限公司 55工具头脑风暴排列图因果图散布图 5 whys提 示 不 要 匆 匆 忙 忙 就 排 除 原 因 PROBLEMMETHODMATERIAL MACHINEMAN ENVIRONMENT 因 果 图024 6 8 10 12 14 16 E D C A B Ranking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排 列 图 Variable 1Variable 2 散 布 图 确 认 问 题 的 主 要 根 源why why why why why rootcause5 Whys头 脑 风 暴 分 析 原 因 可 以 使 用 的 工 具 天津汉邦企业管理咨询有限公司 56 头 脑 风 暴所 有 的 小 组 成 员 都 应 该 参 与 明 确 头 脑 风 暴 会 议 的 目 的 发 表 想 法 、 观 点 ， 但 不 评 论 、 不驳 斥 别 人 的 想 法 和 观 点 发 表 观 点 时 应 简 单 明 确每 次 讨 论 结 束 之 后 组 织 、 归 类 和 评 估激发灵感，集体创造思维的方法57天津汉邦企业管理咨询有限公司 作 用n 用 于 辨 认 问 题 的 症 结 所在 , 和 描 述 造 成 某 个 具体 问 题 的 可 能 原 因n 哪 些 是 造 成 这 个 问 题 的根 本 原 因 ?n 在 规 模 上 哪 些 因 素 是 重要 的 ?n 哪 些 因 素 是 可 能 被 项 目小 组 所 解 决 的 ? n 在 我 们 行 动 目 标 里 ， 哪个 具 体 的 “ 原 因 ” 或 问题 的 导 火 线 是 我 们 想 要解 决 的 ?问 题法料 机人 环 因 果 图 (特 性 要 因 图 ) 天津汉邦企业管理咨询有限公司 58描述造成某个具体问题的可能原因 散 布 图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 59 作 用 确 认 两 个 变 量 是 否 相 关 。 变 更 之 间 关 系 的 性 质 是 什么 ? 变 量 1变量 2研究成对出现的两个变量之间的相关关系 5 whys 天津汉邦企业管理咨询有限公司 60 作 用打破沙锅问到底，连 续 的why越 接 近 根 本 原 因 。更全面的思考问题的各个层面。确 认 问 题 的 主 要 根 源why why why rootcausewhywhy 创 意 性 思 考 天津汉邦企业管理咨询有限公司 61 训 练 创 意 ： 易 开 罐 空 罐 使 用 旧 报 纸 回 纹 针 时 间 ： 以 十 分 钟 为 准 进 行 方 式 ： 给 予 一 个 主 题 ， 在 让 每 个 人 在 十 分 钟 时 限 中尽 量 脑 力 激 荡 。 然 后 让 他 们 将 自 己 所 想 出 的 答 案 给 予 分类 （ 如 工 具 类 、 玩 具 类 等 ） 。 评 量 方 式 ： 量 （ 流 畅 力 ） 分 类 （ 变 通 力 ） 实 务 演 练 天津汉邦企业管理咨询有限公司 62请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。应遵从头脑风暴相关规定。 实 务 演 练 天津汉邦企业管理咨询有限公司 63请设定一主题，并与伙伴进行因果图，找出造成某个具体问题的可能原因。 因 果 图 范 例体制不顺 过度投资地方保护其他意外原因 产品滞销 态度不佳 采购质量 方便计划不周 协调不好 激励不力控制不利 与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳 销售方式落后 非正常竞争机制人为假冒伪劣 法制不健全市场定位不准 舆论导向经济萧条 税负太重宏观管理不利 走私严重消费习惯突然改变营销不力 外部环境不利服务欠佳设施落后 销售费用高售后服务跟不上 管理费用高产品价格过高 目标利润太高财务费用高制造成本高竞标 材料费高 车间费用高人工费高 厂房人员 制造质量设备存运 储运 功能 寿命 外观 安全 设计质量不符合要求质量不符合要求 天津汉邦企业管理咨询有限公司64 实 务 演 练 天津汉邦企业管理咨询有限公司 65 请 设 定 一 问 题 ， 与 伙 伴 进 行 5 why s， 以确 认 此 问 题 的 主 要 根 源 。 计 划 步 骤 3.找 出 影 响 质 量 的 主 要 因 素 天津汉邦企业管理咨询有限公司 66目的：比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程： 1.收集所有的影响因素 2.收集和整理所有的末端因素 3.评估是否这些末端因素是可控的？ 4.对末端因素逐条确认 5.找出真正影响问题的主要原因 天津汉邦企业管理咨询有限公司 67输出(=步骤3.2的输入)主要原因 天津汉邦企业管理咨询有限公司 68工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提 示 原 因 仅 限 于 那 些 对 质 量 有 直 接 影 响 的 关 联 图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 69 作 用n 表 明 因 素 与 因 素 之 间 ， 区 域 与 区域 之 前 ， 或 者 工 序 与 工 序 之 间 所具 有 的 所 有 不 同 关 系n 使 人 们 容 易 在 某 个 情 况 下 挑 出 导致 许 多 其 他 现 象 或 因 素 的 原 因n 它 不 是 按 照 某 种 逻 辑 顺 序 依 次 排列 因 素 ， 而 是 使 得 每 个 项 目 都 和许 多 其 他 部 分 关 联 ， 从 而 表 明 它们 之 间 相 互 影 响 n 一 旦 画 出 项 目 之 间 所 有 的 关 联 ，对 末 端 原 因 逐 一 验 证 。 那 些 关 联最 多 的 一 般 就 是 我 们 需 要 关 注 的最 重 要 的 因 素 。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术 亲 和 图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 70 作 用l 归 纳 思 想 ， 认识 事 物l 打 破 现 状 ， 提出 新 的 方 针l 计 划 组 织 l 贯 彻 方 针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总 作 用n 确 定 系 列 产 品 的 研 制 或改 进 的 着 眼 点n 寻 找 产 品 的 不 良 现 象 与原 材 料 、 设 备 、 工 艺 之间 的 关 系n 拟 定 与 市 场 相 关 联 的 产品 战 略 方 案n 明 确 产 品 质 量 特 性 与 管理 职 能 或 负 责 部 门 的 关系 n 明 确 用 户 质 量 要 求 与 工序 管 理 项 目 之 间 的 关 系等 矩 阵 图 天津汉邦企业管理咨询有限公司 71以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系 实 验 设 计 天津汉邦企业管理咨询有限公司 72 作 用n 一 种 组 织 实 验 和 发 现 显 着 因素 的 方 法 .n 实 验 的 目 的 是 什 么 ?n 应 用 什 么 指 标 去 估 量 实 验 的结 果 ? n 达 成 实 验 目 标 的 因 素 是 什 么 ?n 每 个 因 素 应 选 择 什 么 样 的 水平 ?n 如 何 修 正 显 着 因 素 ?一种组织实验和发现显着因素的方法 实 务 演 练 天津汉邦企业管理咨询有限公司 73请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因 计 划 步 骤 4.1寻 找 可 能 的 解 决 方 法 天津汉邦企业管理咨询有限公司 74目标：确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程： 1.用头脑风暴法获得所有的解决方法 2.针对主要原因验证所建议的解决方法 3.选择那些最佳的备选方法 4.明确描述解决方法 5.决定简单的验证是否可能 天津汉邦企业管理咨询有限公司 75输出(=步骤4.2的输入)关于解决方法的简明清单 天津汉邦企业管理咨询有限公司 76工 具 头 脑 风 暴 和 投 票 法提 示解 决 方 案 限 制 在 10个 以 下 投 票 法 1票 每 个 小 组 成 员 从 建 议 的 方 案 中 选择 一 个 得 票 最 多 的 方 案 将 被 接 收 3票 每 个 小 组 成 员 可 以 投 3票 ， 而 3票分 别 标 上 1分 、 2分 或 3分 每 个 小 组 成 员 对 建 议 的 方 案 进 行打 分 得 分 最 高 的 方 案 将 予 保 留选 择 解 决 方 案 的 一 种 技 术77天津汉邦企业管理咨询有限公司 计 划 步 骤 4.2.测 试 和 选 择 天津汉邦企业管理咨询有限公司 78目标：选择将要实施的最终解决方法过程： 1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划 2.确认验证结果 3.建立挑选矩阵图 4.作出最终选择 5.如有必要，同管理层确认所选方法 天津汉邦企业管理咨询有限公司 79输出(=步骤4.3的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行) 天津汉邦企业管理咨询有限公司 80工具数据收集散布图决策矩阵提 示 制 订 准 则 以 便 优 先 顺 序 的 统 计 天津汉邦企业管理咨询有限公司 81决 定 评 估 准 则决 策 矩 阵 评 估 准 则 1 X 加 权 评 估 准 则 2 X 加 权 评 估 准 则 3 X 加 权 评 估 准 则 4 X 加 权 评 估 准 则 5 X 加 权 总 分评分 得分 评分 得分 评分 得分 评分 得分 评分 得分1号 方案2号 方案3号 方案 决 策 矩 阵 n 过 程 改 进 应 在 科 学 性 和 哲 学 性 之 间 取 得 平 衡 ;在 下 一 个 PDCA循 环 中 考 虑 未 解 决 的 问 题处 置 步 骤 8 天津汉邦企业管理咨询有限公司 99提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 天津汉邦企业管理咨询有限公司 100工 具 矩 阵 图在PDCA的各个步骤中我能用什么工具? 综 合 演 练 ： 活 用 PDCA管 理 循 环 天津汉邦企业管理咨询有限公司 101 事 件 一你们是一家营业30年老餐厅的干部群，餐厅有固定的客群，市场也有一定的口碑，但在你升任店经理后，即感受到业绩逐步下滑的压力，感觉客户的喜好已经改变，看到附近新开的餐馆人潮拥挤的状况，显然餐厅的荣景不再。您决定好好整顿餐厅，在保有原来的特色之下，加入一些创新的服务，再创本餐厅的优良绩效。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 102 事 件 二你们是一家酒店的客房部成员，依据去年客户满意度调查，对你们部门的满意度是最低的，而且针对服务流程诸多抱怨，领导限期改善此情况，请提出一套服务程序的改善计划，以及执行结果报告。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 103 事 件 三你的部门去年整体绩效评比名列集团的第三名，团队整体信心及士气大增，你们决定今年向更高的目标挑战，预计将绩效目标提高30%，如何达成？ 天津汉邦企业管理咨询有限公司 104 事 件 四你是集团公司某部门主管，最近集团内部筹办年终尾牙感恩会，向各部门征询以部门为主的表演活动，经入选表演的节目，将提供1万元作为部门的福利金，当你在会议上宣布此事时，发觉大伙兴趣缺缺，没有意愿，甚至还有一些负面声音。但你最担心的并不是节目出不来，而是意识到整个部门缺乏斗志，没有活力，所以你决定提振部门的整体士气。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 105 事 件 五你在社区开了一家花店/育儿中心/老人照护中心/超市（自行选择），已经是这个区域的第五家，为了强化竞争力，一定要有创新的服务才能吸引顾客，请完成此项创新服务的方案。 天津汉邦企业管理咨询有限公司 106 单元5、PDCA循环及管理改善107 天津汉邦企业管理咨询有限公司 QC意 识 的 形 成108调整改善活动确认检查评价准备实施控制目标方法计划P D C A追求最佳途径科学化解决问题管理循环数据表达 天津汉邦企业管理咨询有限公司 管 理 改 善 分 类 天津汉邦企业管理咨询有限公司 109 管 理 者 的 职 责 天津汉邦企业管理咨询有限公司 110 管 理 改 善 的 基 本 程 序 天津汉邦企业管理咨询有限公司 111 管 理 改 善 的 障 碍 天津汉邦企业管理咨询有限公司 112一、 主导障碍二、 心态障碍三、 利益障碍四、 资源障碍五、 时间障碍六、 沟通障碍七、 激励障碍 小 组 讨 论 ： 如 何 消 除 管 理 改 善 的 阻 力 天津汉邦企业管理咨询有限公司 113 QA114 天津汉邦企业管理咨询有限公司