人才盘点-企业人才整合的工具

人 才 盘 点 企 业 人 才 整 合 工 具 2 如 果 一 个 组 织 内 部 的 人 才 管 理 获 得 高 度 整 合 ， 与 企 业 的 经 营 战 略 相 配合 ， 并 与 企 业 的 运 营 过 程 相 辅 相 成 ， 它 们 将 构 成 非 凡 的 组 织 能 力 ， 成为 企 业 持 久 竞 争 优 势 的 源 泉 。埃 森 哲 卓 越 绩 效 研 究 院 执 行 院 长 罗 伯 特 托 马 斯如 何 才 能 实 现 组 织 内 部 人 才 管 理 的 高 度 整 合 ， 打 造 企 业 持 久 竞 争 力的 内 在 驱 动 力 引 擎 呢 ? 做 好 人 才 盘 点 3 什 么 是 人 才 盘 点p 人 才 盘 点 是 对 组 织 结 构 和 人 才 进 行 系 统 管 理 的 一 种 过 程 ；p 对 组 织 架 构 、 人 员 配 比 、 人 才 绩 效 、 关 键 岗 位 的 继 任 计 划 、 关 键 人 才 发 展 、 关 键 岗 位 的 招 聘 ， 以 及对 关 键 人 才 的 晋 升 和 激 励 进 行 深 入 探 讨 ， 并 制 定 详 细 的 组 织 行 动 计 划 ， 确 保 组 织 有 正 确 的 结 构 和 出色 的 人 才 ， 以 落 实 业 务 战 略 ， 实 现 可 持 续 成 长 。p 人 才 盘 点 是 组 织 与 人 才 盘 点 的 简 称 。 p 很 多 企 业 在 做 所 谓 的 人 力 资 源 盘 点 的 时 候 ， 更 多 的 是 在 盘 学 历 、 职 称 、 年 龄 、 司 龄 、 合 同 期限 等 ；p 没 有 明 确 ： 盘 后 的 价 值 在 哪 里 ， 也 就 是 为 什 么 要 盘 (why)？ 到 底 要 盘 什 么 （ what） ？ 什 么 时 候盘 （ when） ？ 谁 来 做 这 事 (who)？ 怎 么 盘 （ how） ？现 状 ： 概 念 ： 4 人 才 盘 点 的 价 值 （ 为 什 么 盘 ）人 才盘 点价 值 从 公 司 管 理 角 度 有 效 组 合 人 才 以 实 现 企 业 的 经 营 目 标 基 于 胜 任 能 力 的 人 力 资 源 盘 点 ， 发 现 人 才 有 效 建 立 职 业 发 展 规 划 和 人 才 发 展 体 系 为 人 员 选 拔 、 绩 效 、 培 养 、 薪 酬 提 供 依 据 从 员 工 角 度 明 确 标 准 ， 牵 引 自 主 努 力 方 向 牵 引 员 工 努 力 提 高 个 人 绩 效 了 解 并 实 践 与 企 业 经 营 战 略 相 一 致 的 人 员 吸 引 、 激 励与 留 用 等 人 力 资 源 管 理 体 系 5 人 才 盘 点 的 内 容 （ 盘 什 么 ）盘 什 么 ？ p盘 点 人 才 的 现 状 及 未 来目前人岗匹配情况怎样？现有的人员稳定性如何？影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？现状员工的未来发展方向在哪里？核心骨干是谁？谁可以进入人才梯队？人才培养的方式是什么？未来 6 人 才 盘 点 的 范 围 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略组织人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。管理潜力的人才人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点 7 人 才 盘 点 的 方 式 （ 怎 么 盘 ）p 人 才 盘 点 主 要 有 两 种 方 式 ： “ 开 门 ” 盘 点 和 “ 关 门 ” 盘 点 。 “ 开 门 ” 盘 点 更 能 起 到 培 养 管 理 者 用 人 、 识 人 的 能 力 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具；业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密；很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。从CEO到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果；业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理；在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用；盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” 关门盘点开门盘点 8 人 才 盘 点 的 标 准 基 于 能 力 素 质 模 型愿 景 核 心 价 值 观使 命战 略 目 标 价 值创 造 价 值评 价价 值回 报人 才选 拔 人 才评 价人 才培 养人 员退 出 战略实施能力人 才素 质 制 度机 制组 织 价 值 平 台人 才 管 理 体 系人 和 心 和事 和 9 “ 三 和 ” 模 型 人 和 心 和事 和胜 任 力素 质 模 型 n 人 不 仅 仅 在 职 位 上 工 作 ， 还 在 特 定 的 团 队 、特 定 的 组 织 中 工 作 。n 人 能 否 取 得 高 绩 效 的 关 键 ， 在 于 管 理 人 员能 否 做 到 “ 事 和 ” （ 人 与 职 位 的 和 谐 ） 、“ 心 和 ” （ 人 与 内 心 驱 动 力 的 和 谐 ） 与“ 人 和 ” （ 人 与 团 队 、 组 织 的 和 谐 ） 。n 因 此 ， 应 当 充 分 考 虑 事 和 、 心 和 、 人 和 的要 求 ， 设 计 立 体 的 人 员 胜 任 力 素 质 模 型 以及 相 应 的 评 估 方 法 。胜 任 力 素 质 是 否 与 职 位要 求 和 角 色 定 位 契 合价 值 理 念 、 工 作 风 格是 否 与 组 织 文 化 、 发展 阶 段 和 团 队 成 员 契合 所 言 、 所 做 是 否 与 所想 、 所 愿 契 合 ， 主 要指 工 作 意 愿 和 内 心 驱动 力 因 素的 “三 和 模 型 ” 10 人 才 盘 点 的 结 果p 人 才 盘 点 是 中 间 产 品 ， 不 是 最 终 结 果 ；p 盘 点 的 结 果 ： 公 司 需 要 增 加 的 人 员 数 、 人 员 来 源 、 人 员 能 力 如 何 、 怎 样 提 升 人 员 能 力 ， 哪 些 人 员 要离 职 、 如 何 减 少 人 员 流 动 ；p 人 才 盘 点 至 少 有 三 个 用 途 ： 为 能 力 发 展报 务 为 留 人 、 激励 人 服 务为 招 聘 决 策服 务 11 人 才 盘 点 步 骤阶 段 内 容人 员 分 类 素 质 访 谈 和 素 质 分 析阶 段 I建 立 素 质 模型 阶 段 II人 才 素 质 盘点 评 估 形 成 应 用 机 制阶 段 III建 立 长 效 机 制 人 员 分 类 确 定 各 类 人 员 的 角 色 定 位 人 员 访 谈 ， 确 定 各 类 人 员 胜 任 力 素 质模 型 的 重 点 和 难 点 明 确 建 模 的 方 法 和 工 作 计 划 战 略 分 析 和 人 力 资 源 解 码 绩 优 管 理 人 员 关 键 事 件 访 谈 专 家 小 组 座 谈 访 谈 信 息 解 码 确 定 各 类 人 才 评 估 的 评 估 要 项 制 定 各 评 估 要 项 的 测 评 方 法 ， 以 及 评 估 题 库 选 取 关 键 人 才 进 行 评 估 测 试 进 一 步 修 正 ， 建 立 人 才 素 质 盘 点 评 估 方 案 建 立 关 联 机 制 ， 将 评 估 结 果 与 职 业 发 展 、 培 训 培 养 、 绩 效 管 理 结 合 起 来1 234 素 质 盘 点 评 估 12 花 旗 银 行 如 何 做 人 才 库 盘 点 13 界 定 绩 效 级 别判 断 潜 力 级 别 绩 效 /潜 能 矩 阵 （ 九 方格 图 ） 领 导 力 发 展 反 馈花 旗 银 行 人 才 库 盘 点 方 法 14 衡 量 绩 效 的 维 度 对 整 体 结 果 的 贡 献客 户 的 效 率个 人 、 业 务 和 技 术 的 熟 练 程 度执 行 程 度领 导 力关 系职 业 标 准全 球 的 效 力社 会 责 任界 定 绩 效 级 别 的 方 法 15 优 秀 的 绩 效 完 全 达 标 起 贡 献 作 用 的 绩 效 30%-35% 50%-60% 5%-20%（ 注 ： 以 上 比 例 为 现 场 记 录 ） 三 个 绩 效 级 别 16 p 评 估 绩 效 时 ， 需 求 考 察 3年 期 限 内 的 九 个 关 键 要 素 的 每 一 绩 效 程 度 。p 需 要 注 意 ： 在 某 一 领 域 内 突 出 的 绩 效 或 一 段 短 时 间 内 的 杰 作 成 就 并 不 能 代 表 优 秀 的 绩 效 。 当 所 有 的要 素 都 被 评 估 后 ， 才 可 以 做 出 综 合 绩 效 水 平 的 评 估 和 判 断 。优 秀 的 绩 效 完 全 达 标 起 贡 献 作 用 的 绩 效持 续 性 地 超 出 操 作 上 、 技 术上 以 及 专 业 上 的 绩 效 要 求 ；持 续 性 地 超 出 管 理 任 务 ， 与同 事 及 其 他 人 沟 通 ； 和 员 工发 展 的 要 求 ；表 现 出 优 秀 的 领 导 力 ， 包 括 建 立 和 交 流 战 略 方 向 并 能 推动 员 工 表 现 出 最 高 水 准 ；在 与 各 方 建 立 和 维 持 建 设 性工 作 关 系 方 面 ， 取 得 成 功 持 续 性 地 达 到 ， 甚 至 在 很 多时 候 超 出 ；持 续 性 地 达 到 甚 至 在 很 多 时间 超 出 ；表 现 出 有 效 的 领 导 力 ；能 够 建 立 和 保 持 建 设 性 工 作关 系 ；偶 尔 被 指 派 的 额 外 工 作 没 有 达 到 ；偶 尔 表 现 出 微 弱 的 领 导 力很 难 建 立 或 很 难 保 持 工 作关 系 ；需 要 占 用 经 理 大 量 的 时 间和 注 意 力 定 义 绩 效 的 三 个 级 别 17 p 这 个 级 别 表 示 花 旗 银 行 如 何 看 待 绩 效 和 职 业 生 涯 的 发 展p 在 每 个 十 字 层 都 要 求 有 不 同 的 技 能 、 时 间 和 工 作 价 值p 每 个 十 字 层 都 确 定 不 同 的 绩 效 标 准十 字 模 型 #6十 字 模 型 #4 十 字 模 型 #2 十 字 模 型 #7十 字 模 型 #5十 字 模 型 #3十 字 模 型 #1管 理 自 己 管 理 他 人职 能 经 理 业 务 经 理 部 门 经 理区 域 经 理 企 业 经 理 判 断 潜 力 级 别 十 字 路 口 模 型 18 p 以 下 定 义 和 十 字 路 口 模 型 一 起 描 述 一 个 人 在 特 定 环 节 所 表 现 出 来 的 潜 能转 变 的 潜 能具 有 调 动 到 十 字 路 口 模 型 中 另 外 一 个 不 同 层 级 的工 作 岗 位 上 工 作 的 能 力 和 意 愿成 长 的 潜 能具 有 调 动 到 十 字 路 口 模 型 中 同 一 层 级 更 具 复 杂 性的 工 作 岗 位 上 工 作 的 能 力 和 意 愿 熟 练 的 潜 能能 够 符 合 不 断 变 化 的 工 作 要 求 ， 能 够 不 断 的 深 化经 验 和 专 业 和 知 识 。 但 是 不 会 沿 着 该 十 字 路 口 模型 移 动 或 者 到 一 个 更 高 的 层 次 。 如 何 判 断 潜 能 3个 级 别 19 转 变 的 潜 能（ 具 有 十 字 路 口 模 型 中更 高 层 次 的 潜 能 ） 成 长 的 潜 能（ 在 同 一 十 字 层 级 内 承 担 更 多 责 任 的 工 作 岗 位 上工 作 的 潜 能 ） 熟 练 的 潜 能（ 在 现 在 的 工 作 岗 位 继 续 发 展 ）表 现 ：具 备 非 常 广 泛 和 深 入 的 操 作和 专 业 技 能具 有 在 下 一 个 最 高 级 别 所 需要 的 执 行 能 力 和 领 导 技 能活 学 活 用 新 的 技 能 和 知 识渴 望 获 得 更 高 的 挑 战 和 机 会 ；具 有 超 前 的 商 业 眼 光朝 着 整 体 业 务 目 标 努 力 ， 而 不 是 只 关 心 自 己 管 理 的 业 务是 否 成 功 ；愿 意 （ 被 公 司 重 新 安 排 以 达到 ） 为 了 发 展 （ 的 目 的 ） 而进 行 内 部 的 流 动 。 表 现 ：具 备 高 于 现 在 的 级 别 所 需 具 有 超 出 现 在 的 级 别 所 需 常 常 学 习 和 运 用 新 的 技 能 和知 识渴 望 在 同 一 级 别 上 有 更 大 的挑 战 ；具 有 超 前 的 商 业 眼 光在 关 注 整 体 业 务 目 标 的 前 提下 ， 关 注 自 己 业 务 的 成 功 ；愿 意 承 担 更 多 工 作 的 愿 望 . 表 现 ：具 备 现 在 级 别 所 需 具 有 现 在 的 级 别 所 需 常 常 学 习 和 运 用 新 的 技 能对 目 前 工 作 中 的 成 长 感 到 满意具 有 目 前 工 作 岗 位 所 需 的 商业 眼 光在 关 注 整 体 业 务 目 标 的 前 提下 ， 关 注 自 己 业 务 的 成 功 ；希 望 能 够 在 目 前 的 工 作 岗 位做 得 更 出 色 . 转 变 、 成 长 和 掌 握 新 的 技 能 的 定 义 20 6（ 多 是 新 提 升 人 员 ） 3 1 （ 6个 月 左 右 被 提 升到 一 个 较 高 层 级 ， 否则 会 被 挖 走 ）8 5 29（ 3-6个 月 内 岗 位 调整 ） 7 4 绩 效 潜 能 贡 献 者 完 全 达 标 优 秀转变成长熟练p 直 接 上 级 确 定 九 方 格 图 时 ， 与 下 属 进 行 一 对 一 沟 通p 九 方 格 图 的 结 果 需 要 经 过 两 级 审 核绩 效 /潜 能 矩 阵 （ 九 方 格 图 ） 21 候 选 人 资 料领 导 力 表 现绩 效 小 结p 九 方 格 图 的 结 果 由 上 级 反 馈 本 人p 上 级 的 评 价 如 超 过 如 下 一 页 ， 则 说 明 不 够 了 解 下 级 情 况姓 名 ：职 务 ：绩 效 因 素1、2、总 分 优 点 ：差 异 ：发 展 计 划 时 间 ： 绩 效 等 级评 估 经 理 : 反 馈 讨 论 时 间 : 被 评 估 人 : 领 导 力 发 展 反 馈