销售与客户管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,销售与客户管理,整合方案销售技能,银 河,手机,:,QQ:421063925,eMail:,1,目录,方案型销售的概念,探询、激发兴趣,销售拜访,/,会谈,诊断问题,/,建立愿景,使能愿景,确定购买流程,发展,/,管理 评估计划,现行的机会,/,重建愿景,最终合同,流程的管理,机会探询,机会确认,机会发展,方案提议,方案评验,方案竞争,方案成交,2,8,现行的机会/重建愿景,3,销售流程图,-,现行的机会,&,愿景 重建,现行的,开始,潜在的,鉴别机会,拜访前的准备,/,研究,激发兴趣,销售拜访：定义“痛”或 急迫的业务问题,诊断问题并创建一个愿景,(,这个愿景是基于自己的解决方案,),现行的机会,机会评估,/,竞争策略,重新创建一个愿景,(,根据自己不同于对手的能力优势,),访问到权力人,发展,/,管理 评估计划,总结前面讨论出的要点,解决能力的验证,实施计划,精化初始的价值建议,设定确立成功的标准,法务,/,技术,/,行政部门 的批准,回顾,/,评估,/,确定 建议书草案,到达最终协议,检测,/,以当初确定的 成功的标准,带动,/,寻找 新的机会,测定业务伙伴 合作（投入）进程的 关键点,Yes,No,No,No,No,Yes,Yes,Yes,是,权力人,?,继续？,确定,出来 并,重访,TAS,确定,出来 并,重访,TAS,BP,BP,BP,BP,BP,BP,=,4,转向愿景处理流程,“,问客户对参考故事的反应”,潜在的买方 反应,?,销售者 行动,?,1.,2.,3.,4.,5.,1.,2.,3.,4.,5.,Yes,Same,Yes,Others,No Problem,.,Same,But Looking/looked,Tool:9-block-Create Vision,Menu of Pain Option.,Reengine Vision,What is an,现行的 机会,?,5,怎样处理,现行的 机会,?,6,销售流程图,-,现行的机会,&,愿景 重建,现行的,开始,潜在的,鉴别机会,拜访前的准备,/,研究,激发兴趣,销售拜访：定义“痛”或 急迫的业务问题,诊断问题并创建一个愿景,(,这个愿景是基于自己的解决方案,),现行的机会,机会评估,/,竞争策略,重新创建一个愿景,(,根据自己不同于对手的能力优势,),访问到权力人,发展,/,管理 评估计划,总结前面讨论出的要点,解决能力的验证,实施计划,精化初始的价值建议,设定确立成功的标准,法务,/,技术,/,行政部门 的批准,回顾,/,评估,/,确定 建议书草案,到达最终协议,检测,/,以当初确定的 成功的标准,带动,/,寻找 新的机会,测定业务伙伴 合作（投入）进程的 关键点,Yes,No,No,No,No,Yes,Yes,Yes,是,权力人,?,继续？,确定,出来 并,重访,TAS,确定,出来 并,重访,TAS,BP,BP,BP,BP,BP,BP,=,7,现行的,开始,潜在的,鉴别机会,拜访前的准备,/,研究,激发兴趣,销售拜访：定义“痛”或 急迫的业务问题,诊断问题并创建一个愿景,(,这个愿景是基于自己的解决方案,),现行的机会,机会评估,/,竞争策略,重新创建一个愿景,(,根据自己不同于对手的能力优势,),访问到权力人,发展,/,管理 评估计划,总结前面讨论出的要点,解决能力的验证,实施计划,精化初始的价值建议,设定确立成功的标准,法务,/,技术,/,行政部门 的批准,回顾,/,评估,/,确定 建议书草案,到达最终协议,检测,/,以当初确定的 成功的标准,带动,/,寻找 新的机会,测定业务伙伴 合作（投入）进程的 关键点,Yes,No,No,No,No,Yes,Yes,Yes,是,权力人,?,继续？,确定,出来 并,重访,TAS,确定,出来 并,重访,TAS,BP,BP,BP,BP,BP,BP,=,Next Chart,Go back,销售流程图,-,现行的机会,&,愿景 重建,8,TAS:,机会 评估,四个关键的问题：,机会存在吗？,我们能竞争吗？,我们能赢吗？,会赢的有价值吗？,9,TAS:,机会 评估,机会存在吗？,这个项目的预算是什么？,客户预算的处理流程是什么？,与其它项目相比这个项目的优先级别是什么？,客户资金使用的可选方案是什么？,Yes(+)?No(-),#4,清楚经费情况,他们的销售额和利润倾向是什么？,与类似的公司相比，他们的财务状态怎样？,他们的财务形式展望是什么？,客户的关键业绩标准是什么？,强,(+)?,弱,(-),#3,客户的财务情况,客户的产品和服务是什么？,他们的关键市场是什么？,他们的关键客户和竞争对手是谁？,客户业务的外部和内部驱动力是什么？,清楚,(+)?,不清楚,(-),#2,客户的业务轮廓,客户的需求是什么？,客户的关键问题和这个项目的目的是什么？,谁发起的这个项目？谁会参与这个项目的相关工作？,这个项目怎样适配客户的业务策略？,已确认,(+)?,未确认,(-),#1,客户的应用或项目,10,TAS:,机会 评估,机会存在吗？,客户为什么必须要行动？,客户作出决定的期限是什么？,项目延迟会导致什么后果？,项目按时完成客户会得到什么回报？,项目对客户业务量化的影响是什么？,已确认,(+)?,未确认,(-),#5,强制事件,业务轮廓,业务的主动性,业务驱动力,11,TAS:,机会 评估,我们能竞争吗？,你和客户的关系状态是怎样的？,各竞争对手和客户的关系状态是怎样的？,谁的关系在这个机会中能提供竞争优势？,在客户看来，你和对手比较，与客户关系的理想度怎样？,强,(+)?,弱,(-),#9,目前的关系,在这个机会中，需要销售团队投入多长时间？,要赢得这个机会，需要些什么样的附加外部资源或内部资源？,这个项目的销售费用成本是多少？,这个机会的费用成本是多少？,低,(+)?,高,(-),#8,销售资源 需求,我们的方案对解决客户的问题能力怎样？,客户是怎样认为的？,需要做些什么样的修改和增强？,要达到客户的需求，我们需要一些什么样的外部资源？,良好,(+)?,贫乏,(-),#7,方案适配性,客户的决定标准是什么？,正式的决定程序是什么？,哪一个决定标准是最重要的？为什么？,决定标准是怎样形成的？,清楚,(+)?,不清楚,(-),#6,正式的 决定标准,12,TAS:,机会 评估,我们能竞争吗？,我们将提供什么样的特殊或可量化的业务结果？,客户是怎样定义价值的？他们怎样衡（测）量价值？,我们能以客户的条款量化价值吗？,客户确认他们对我们提供的价值理解吗？,区分我们与对手的价值差别是什么？,已确认,(+)?,未确认,(-),#10,独特的 业务价值,业务轮廓,业务的主动性,业务驱动力,能力,方案,特殊性,13,TAS:,机会 评估,我们能赢吗？,实际的决策是怎样形成的？,什么无形的、主观的因素会影响这个决定？,有什么未阐明的问题吗？,谁的私下想法我们,清楚,?,那些是值得重视的？,清楚,(+)?,不清楚,(-),#14,非正式的决策过程,最重要的人物是怎样涉及（或影响）决策的？,他们想要我们赢吗？为什么？,他们是否能影响或改变决策标准？,他们能创建一个急迫的气氛吗？过去他们是怎样做的？,强,(+)?,弱,(-),#15,政治的关联性,客户的文化是什么？,与我们的文化相比有什么差异？,客户对厂家和供应商的看法原则是什么？,我们能调整或适应吗？我们愿意这样做吗？,良好,(+)?,贫乏,(-),#13,文化的相容性,高层管理人员的决策是影响你，还是受你影响？,你是怎样和他们建立信任和信誉度的？,你怎样得到这些高管人员的会面？,拜访他们时，你计划得到什么回报？,强,(+)?,弱,(-),#12,在管理层的信任度,在客户的机构里，谁是希望我们赢的人？,他们有什么支持我们的表示？,他们会且能帮你的忙吗？,他们在自己的机构里，有信誉度吗？,强,(+)?,弱,(-),#11,内部支持（内线）,14,TAS:,机会 评估,会赢的有价值吗？,怎样会导致我们的方案失败？,提供价值给客户，关键要依赖什么？,客户怎样的行为会导致我们的方案失败？,如果这个方案失败对我们的业务有什么影响？,低,(+)?,高,(-),#19,风险度,这个机会对我们远期销售额的实现有什么价值？,How does this,这个机会怎样适配我们的业务计划？,我们能怎样借用这个机会影响到其它客户或市场的销售额？,这个机会将会怎样改善我们的产品服务？,Yes(+)?No(-),#20,战略价值,在这个销售机会中，项目对我们的最大收益是什么？,低于我们期望的下限？,什么影响会使这个收益打折？,在这个机会中，我们能怎样改善这个收益？,高,(+)?,低,(-),#18,益处（收益）,接下来的一到三年，有什么潜在的项目定单？,低于我们期望的下限？,项目或应用与未来的销售额有什么关联？,你会怎样确保客户兑现他们的承诺？,高,(+)?,低,(-),#17,远期的销售额,定单数量多少？,低于我们期望的下限？,什么时候结单？,在我们的时限内吗？,高,(+)?,低,(-),#16,短期的销售额,15,TAS:,机会 评估,16,TAS:,竞争策略,正面攻击,侧翼攻击,防御,发展,局部攻击,攻势,有 强制事件,有 独特的业务价值,守势,没有 强制事件,没有 独特的业务价值,17,TAS:,竞争策略,威信、声望,独有技术,关系,/,经验,功能特征,/,价格,/,性能,最重要的是有,3:1,的优势,能够竞争,(#6-#10),有强制事件 或 能够创建一个,(#5),变异,指导方针说明,正面攻击 策略 是当客户认同你的方案、价格、声誉占压倒性优势时,采用的一种直接逼近的方法。,声誉,方案,适用,/,安全,全线产品,定义,正面攻击 策略,18,TAS:,竞争策略,扩展决策范围,改变或重新排序标准,A,A+1,A,B,没有,3:1,的优势,能够竞争,(#6-#10),有强制事件 或 能够创建一个,(#5),但，能够改变或扩展购买标准,变异,指导方针说明,侧翼攻击 策略 是将客户的购买标准、调整到新的、或不同的问题上去，这里面应包含你的方案,肯定并扩展,改变规则,增加新的标准,移动目标到新的地位,定义,侧翼攻击 策略,19,TAS:,竞争策略,扩展能力,跨一只脚进去,兼容现有环境,部门,/,地区,/,功能,没有,3:1,的优势，也不,能改变或扩展购买标准,能够竞争,(#6-#10),，可是,有强制事件 或 能够创建一个,(#5),但能够在项目机会中找到一个能赢的有利可图的子项目,变异,指导方针说明,局部攻击 策略 是将一个项目机会分割成多个小的模块，然后将客户的关注点引向一个子问题，而这个子问题是你能够很好解决的。,和平共处,小生境,提高客户的投资效益,(1+1=3),建立滩头阵地,定义,局部攻击 策略,20,TAS:,竞争策略,创建离轨,/,分散关注力,支持你的盟友,引入其它竞争,改善你的关系,但在客户的项目中，有一个阵地你必须且能够保护,或有强制事件，但不能竞争,没有强制事件 也不能创建一个,(#5),变异,知道方针说明,防御 策略 是要保护你的阵地免受竞争对手的攻击。,离析,隔离,淡化竞争对手的效力,延展你的目标,定义,防御 策略,21,TAS:,竞争策略,发展 策略 是要建立一个将来可能合作的机会。,给出一个吸引力的远期方案,建立一个席位，仔细关注并等待,没有一个阵地可进行竞争,没有强制事件,并且，在客户的项目中，没有一个阵地你必须且能够保护,不能竞争,没有强制事件 也不能创建一个,(#5),但有下一步的销售额机会,(#7),或策略性价值,(#20),变异,知道方针说明,拖延,投入,需要内线的支持。,营销、投入,定义,发展 策略,22,TAS:,竞争策略总结,决策流程,Start,Y,方案,声誉,正面攻击,N,撤离,你有,3:1,的优势吗？,Y,Y,有强制事件 或,能够创建一个吗？,你能竞争吗？,