第二章绩效管理流程课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,LOGO,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,*,绩 效 管 理,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,第一页，共四十六页。,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,第二章 绩效管理,(gunl),的流程,绩效目标与计划,1,2,绩效考核与评估,3,绩效反馈与沟通,4,绩效,(j xio),辅导与实施,绩效结果的应用,5,第二页，共四十六页。,人力资源经典管理法那么分享,(fn xin),之二：汤普林定理,经典释义：,必须有一个目标要完成，才能集合个体成为一个团队去做努力。,来源探幽：,J.,汤普林在指挥英国皇家女子空军时说过的一段话：通过统一一种力量,(l ling),，使这种力量,(l ling),产生叠加升级，从而统一各个分散的力量,(l ling),，就必须有如磁石一样给别人一种凝聚的目标,精彩演绎：,一个高绩效团队，首先必须有一个清晰的目的或使命，这个目的或使命通常包含在企业的使命书中，他反映了企业的远大目标，正是凭着这个目标，团队才有了一种方向感。相对于整个团队来说，小组也有明确的目标，而且小组每个成员的作用也很清晰明确。其次，必须有充满活力的领导者：他知道如何利用团队各个成员的力量，能高质量的解决问题。第三，在团队中，沟通的方式一定是开放和坦诚的，团队成员可以通过合作发现并处理分歧，小组的所有成员都参与决策，而且小组可以做出重大决策向前推进工作，最后，高绩效团队的气氛良好，每个人以成为团队的一员为荣，做到荣辱与共。,第三页，共四十六页。,绩效管理,(gunl),的流程,绩效管理,(gunl),是一项系统的管理,(gunl),工程，具备完善的流程和体系。,一个完善的绩效管理体系的流程，主要由绩效方案的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反响与沟通、绩效结果的应用五个阶段组成。,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,*多人成众 勤勉为,第四页，共四十六页。,绩效,(j xio),管理循环图,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,组织,(zzh),目标分解,绩效方案,活动：与员工一起确定绩效目标、行动方案,时间：新绩效期间开始,绩效实施,活动：观察、记录和总结绩效，反响、探讨、指导,时间：整个绩效期,绩效的考核,活动：评估员工的绩效,时间：绩效间隔期,绩效管理循环,绩效结果的反响沟通,活动：主管就评估的结果与员工讨论,时间：绩效期结束时,绩效结果的应用,员工开展方案、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训,*多人成众 勤勉为,第五页，共四十六页。,绩效,(j xio),管理的流程,第一环节：绩效目标与方案,绩效管理是从做绩效方案开始的。绩效方案至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了根底！绩效方案主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。,第二环节：绩效辅导与实施,绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效方案目标。 绩效辅导是连接绩效方案和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个,(zhngg),绩效管理周期。,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,第六页，共四十六页。,绩效管理,(gunl),的流程,第三环节：绩效考核与评估,绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大,(s d),循环中，应该是最简单的环节。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。,第四环节：绩效反响与沟通,绩效反响是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、稳固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。 绩效反响与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,第七页，共四十六页。,绩效管理,(gunl),的流程,第五环节：绩效结果的应用在绩效反响过程中，企业,(qy),还应该重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，要与其他管理环节相衔接。,招聘选择,薪酬分配,职务调整,工作改进,培训开发,人力规划,内部关系,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,第八页，共四十六页。,绩效方案,(fng n),的含义,绩效方案是指管理者与员工共同讨论，就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和到达什么样的绩效目标。,绩效方案是关于工作目标和标准的契约,绩效方案是一个双向沟通的过程,参与,(cny),和承诺是制定绩效方案的前提,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,关于绩效方案,第九页，共四十六页。,制定绩效,(j xio),方案的意义,保证组织、团队方案的贯彻实施,员工个人方案制定的好坏，直接关系到组织方案的实施，进而关系到组织的生存,(shngcn),和开展,有利于组织目标和员工个人开展目标相结合,各个层次的方案制定，充分吸取员工意见，从而使员工有完成目标的动因和成就感,有利于员工职业生涯规划,绩效方案包括员工的个人职业生涯方案、工作重新设计、目标以及行动方案,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,关于绩效方案,第十页，共四十六页。,绩效方案制定,(zhdng),的原那么,1.价值驱动原那么。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化.,2. 流程系统化原那么。与战略规划、资本方案、经营预算方案、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用.,3. 与公司开展战略和年度绩效方案相一致原那么。设定绩效方案的最终目的，是为了保证公司总体开展战略和年度生产经营目标的实现,(shxin),，所以在考核内容的选择和指标值确实定上，一定要紧紧围绕公司的开展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择.,关于,(guny),绩效方案,第十一页，共四十六页。,绩效,(j xio),方案制定的原那么,4. 突出重点原那么。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值,(jizh),关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。(关键指标不超过6个，工作目标不超过5个,5. 可行性原那么。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否那么就难以实现绩效方案所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具鼓励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效方案制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,6. 全员参与原那么。在绩效方案的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效方案制订得更加科学合理。,关于绩效,(j xio),方案,第十二页，共四十六页。,绩效,(j xio),方案制定的原那么,7. 足够鼓励原那么。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等鼓励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例,(bl),，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。,8. 客观公正原那么。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度根本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。,9. 综合平衡原那么。绩效方案是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。,10. 职位特色原那么。与薪酬系统不同，绩效方案针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效方案内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。,关于,(guny),绩效方案,第十三页，共四十六页。,案例,(n l),分析一,黑熊和棕熊的绩效管理 黑熊和棕熊喜食蜜蜂，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多,黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。,棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果,(rgu),一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。,一年过去了，两只熊观察比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。,第十四页，共四十六页。,案例,(n l),分析一,黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比方某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享,(fn xin),。,而棕熊的蜜蜂那么不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到局部好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。,第十五页，共四十六页。,案例,(n l),分析一,分析：鼓励是手段，鼓励员工之间竞争固然必要，但相比之下，以下几点更重要：,1、让员工积极参与进来，让员工了解自己的工作对团队的价值；,2、保证个体目标,(mbio),与团队目标,(mbio),的一致性，并在此根底上激发起所有员工的团队精神。,3、选择有效的数据收集工具，确保结果的公开、公平和公正。,4、绩效评估既关注结果又要关注过程，需要明白的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。,第十六页，共四十六页。,案例,(n l),分析二,猫和老鼠 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回去,(hu q),。然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？最终猫和老鼠达成了协议。,第十七页，共四十六页。,案例,(n l),分析二,猫和老鼠 1、这个,(zh ge),寓言说明了什么问题？ 2、您认为出现这种情况的关键问题是什么？ 3、如果你是这个,(zh ge),主人，你会怎么做？,第十八页，共四十六页。,案例,(n l),分析二,猫和老鼠,分析：,1、这个寓言说明了不恰当的评估标准会导致错误的结果，不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面效果。 2、出现这种情况,(qngkung),的关键问题是评估标准太不符合实际，根本不具有可行性。 3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况,(qngkung),，应该制定一个符合实际，可衡量的评估标准。,第十九页，共四十六页。,案例,(n l),分析三,张亮的烦恼 张亮是某公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，张亮将ERP数据,(shj),录入的工作交给了自己的文员小蔡。为了衡量数据,(shj),输入工作的绩效，张亮在在小蔡的绩效考核中增加了ERP数据,(shj),录入准确率98和ERP数据,(shj),录入及时率95每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统两项指标。可是到月末考评的时候，张亮犯愁了，小蔡每天往ERP录入的数据,(shj),有几百条，一个月下来是上万条，数据,(shj),统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。,第二十页，共四十六页。,案例,(n l),分析三,张亮的烦恼 在该月的绩效总结会议上，张亮向人力资源部提出了自己的问题。在人力资源部的协助下，张亮调整了该项工作的绩效考核思路。两项指标更改为抽查ERP数据录入准确率98和抽查ERP数据录入及时率95每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统，自己每周会不定期抽查一次ERP数据的录入情况，每次抽查入库单10份、出库单10份，同时规定接口部门对数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查结果和投诉记录都会记在绩效记录表上。这样每周张亮只需要花半个小时,(xiosh),的时间，检查下小蔡的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就可以计算出结果。更重要的是，通过抽查，张亮可以及时发现问题，帮助、辅导小蔡工作。而不会再让小蔡觉得考核像是张亮给她秋后算帐。,第二十一页，共四十六页。,绩效方案的制定,(zhdng),程序,绩效,(j xio),方案的准备,组织信息,团队信息,个人信息,绩效方案的沟通,回忆相关的信息,明确企业的关键绩效指标,企业管理人员和员工进行讨论,绩效方案确实认,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,绩效方案的准备,绩效方案的沟通,绩效方案确实认,结束,开始,关于绩效方案,*多人成众 勤勉为,第二十二页，共四十六页。,绩效,(j xio),方案的制定程序,第一步，全员绩效根底理念培训 第二步，诠释企业的开展目标 绩效管理,(gunl),是为企业战略效劳的，那么绩效方案也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业开展的具体目标。因为，绩效方案实际上就是来源于企业开展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业开展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业开展目标了解越多，那么就越容易认同企业的开展目标。通过企业开展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效方案与目标。 第三步，将企业开展目标分解为各个部门的特定目标 部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的开展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业开展目标紧密相连。 经理人要善于根据企业的开展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。,关于,(guny),绩效方案,第二十三页，共四十六页。,绩效,(j xio),方案的制定程序,第四步，员工为自己制定绩效方案草案 制定绩效方案，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。 清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合,(jih),自身实际，草拟自己的绩效方案与目标。绩效方案的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要到达的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。 这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效方案意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效方案的认知和定位。,第五步，经理人审核员工制定的绩效方案 经理人要详细审核员工的绩效方案。有些员工制定的绩效方案不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效方案的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用原那么来分析员工制定方案和目标的有效性。,关于,(guny),绩效方案,第二十四页，共四十六页。,绩效方案制定,(zhdng),的程序,第六步，经理人与员工就绩效方案进行沟通 经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效方案的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效方案的沟通。在绩效方案沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点,(jiodin),集中在开会的原因和应该取得的结果上。 绩效方案的沟通，先要由员工阐述自己绩效方案制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的局部；经理人要就不一致局部提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。 第七步，经理人与员工就绩效方案达成共识 经理人与员工要对绩效方案达成共识的内容主要有： 员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？ 员工的具体工作任务目标有哪些？ 员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？ 哪工程标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？ 对员工的考核，主要指标有哪些？ 员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？ 经理人会对员工提供哪些帮助？ 员工在绩效方案实施过程中，遇到困难如何办？ 就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效方案的制定就完成了绝大局部内容。,关于,(guny),绩效方案,第二十五页，共四十六页。,绩效方案制定,(zhdng),的程序,第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准 让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要到达的具体的量化或者定性的标准。 第九步，经理人协助员工制定具体行动方案 经理人要善于,(shny),协助员工就绩效方案制定详细周密的行动方案。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动方案的实施情况。 第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可 绩效方案制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动方案等内容。 绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。,关于绩效,(j xio),方案,第二十六页，共四十六页。,绩效,(j xio),方案的内容,本岗位在本次绩效周期内的工作要项。,衡量工作要项的,关键业绩指标,。,关键业绩指标,的权重。,工作结果的预期目标。,工作结果的测量方法。,关键业绩指标的计算公式。,关键业绩指标的计分方法。,关键业绩指标统计的计分来源。,关键业绩指标的考评周期。,在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。,各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。,组织能够为员工提供,(tgng),的支持和帮助以及沟通方式。,关于,(guny),绩效方案,第二十七页，共四十六页。,绩效,(j xio),方案样表,受约人：张三 职位：销售部经理 直接主管：市场部总经理,绩效期间：,2004,年,3,月,1,日至,2005,年,1,月,31,日,绩效目标,具体指标,完成期限,衡量标准,评估来源,所占权重,负责贷款回收工作,全面完成对华东地区的贷款回收工作,2004,年,8,月,1.,贷款回收率,100%,2.,在,2004,年，把贷款回收周期从,2003,年的评价,100,天缩短至平均,60,天,主管评估,20%,调整部门内的组织结构,新的团队组织结构,2004,年,9,月,15,日,1.,能够以小组的形式面对大客户,2.,团队成员的优势能够互补和发挥,分管评估,下属评估,10%,完成对大客户的销售目标,1.,大客户的数量,2.,销售额,3.,客户保持率,2005,年,1,月底,1.,大客户数量达到,30,个,2.,销售额达到,2.5,亿元,3.,客户保持率不低于,80%,销售记录,50%,提高交货准时率,交货准时率,2004,年,12,月底,2004,年第四季度发货准时率提高,3%,主管评估,20%,受约人签字： 主管签字： 时间：,注：,本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评估以便更后的绩效计划为准,。,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,关于绩效,(j xio),方案,*多人成众 勤勉为,第二十八页，共四十六页。,写下目标,(mbio),第二十九页，共四十六页。,聪明的目标,(mbio),SMART,特性,S pecific,M easurable,A greed/Actionable,R ealistic,T ime bound,具体,(jt),的,可衡量的,形成共识的,/,可执行的,实际的,/,可实现的,有时限的,*多人成众 勤勉(qnmiN)为,第三十页，共四十六页。,获得的利润,(lrn),提高生产部门的生产率,保证产品的质量,主管人员增加与下属的沟通,维持电脑网络系统的稳定性,不可评估,(pn ),的目标,在本年末实现利润,15%,在不增加费用和保持现有质量水平的情况,(qngkung),下，本季度的生产率比上季度增长,10%,产品抽查的不合格率低于,3%,主管人员每周花费在与每个下属人员沟通,的时间不少于,2,个小时,由于技术问题网络中断的次数每季度不超过,1,次，每次能够在,1,小时之内恢复正常,可以评估的目标,可以评估的目标与不可以评估的目标,第三十一页，共四十六页。,目标设定,(sh dn),窍门,要,不要,使用精确的，描述性语言,“,3,天内回答客户的问题,”,“,第一季度,20%,的时间用于测试设计,”,使用形容词,/,副词,“,对待客户表现专业,”,“,加深对,xx,软件的了解,”,使用积极的动词,“,增加,”,、,“,取得,”,使用被动的动词,“,了解,”,、,“,熟悉,”,保证说明明确,“,每两周更新一次人数报告,”,使用长篇泛泛而谈的话语,“,在团队中增加客户满意度的意识,”,使用简单，有意义的衡量标准,“,减少,10%,的预算,”,使用复杂、模糊地衡量标准,“,把部门固定花费控制在预算之内,”,第三十二页，共四十六页。,量化目标,(mbio),的,4321,法,4个标尺：数量,(shling),、质量、本钱、时间,数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；,质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；,本钱类标准：本钱节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、效劳,(xio lo),时间等。,对定量的目标，我们可以多从数量、本钱等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。,对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对效劳的满意程度，可以通过人员投诉率、效劳及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。,第三十三页，共四十六页。,量化目标,(mbio),的,4321,法,3个步骤：量化、细化、流程化,能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。,不能量化的尽量细化：此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用适宜的指标进行量化。,不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法,(wf),准确衡量其价值如打字员、会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿打字排版交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其效劳客户意见进行打分评估。 打字员的评价标准4个标尺：数量、质量、本钱、时间,第三十四页，共四十六页。,目标,(mbio),量化的,4321,法,2个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？,例：“加大管理力度，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力,(rnl),资源管理考核鼓励体系等。 提高“人员对企业文化认同度，,首先要看结果：“员工对企业文化认同度此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，那么员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主开工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率、“人均劳效等指标就可以很好的表达“员工对企业文化认同度，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。,其次是看行动：要分析为了到达“人员对企业文化的认同度，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。,第三十五页，共四十六页。,目标,(mbio),量化的,4321,法,1个原那么,(n me),：SMART原那么,(n me),第三十六页，共四十六页。,描述性考核,(koh),指标标准的设计,1,、整体性判断描述,(mio sh),定义,绩效等级,状态描述,一般,优秀,*多人成众 勤勉(qnmiN)为,第三十七页，共四十六页。,描述性考核,(koh),指标标准的设计,2,、分要素,(yo s),的描述性定义,项目,评价等级定义,目标管理,定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准,1,级,2,级,3,级,管理决策,沟通合作,*多人成众 勤勉(qnmiN)为,第三十八页，共四十六页。,描述性考核,(koh),指标标准的设计,3,、无分级,(fn j),定义的考核,评定项目,评分,评定项目,评分,对他的成绩你是如何看的,得分：,5,4,3,2,1,对他的能力大小你是怎么看的,得分：,5,4,3,2,1,*多人成众 勤勉(qnmiN)为,第三十九页，共四十六页。,考核指标,(zhbio),标准赋值方法,一、加减赋值法,设定,(sh dn),一个标准分值，可以是最高分实际得分用减法，也可以是及格分超过用加法，不合格用减法,考核指标：组织纪律性最高分20分,要素指标,评分标准,1,、服从管理。听从指挥；,出现一次扣,5,分,2,、保守公司机密；,出现一次扣,8,分,3,、无迟到、早退、旷工和电话闲聊。,迟到或早退一次扣,1,分；电话闲聊一次扣,2,分,*多人成众 勤勉(qnmiN)为,第四十页，共四十六页。,考核指标标准,(biozhn),赋值方法,二、相对,(xingdu),赋值法,产品合格率,评分标准,97%,以上,5,分,95%-97%,4,分,93%-95%,3,分,91%-93%,2,分,89%-91%,1,分,89%,以下,0,分,分值（主观衡量的服务态度）,强制分布比率,优秀（,5,分）,不多于,5%,良好（,4,分）,不多于,30%,合格（,2,分）,不合格（,0,分）,不少于,5%,*多人成众 勤勉(qnmiN)为,第四十一页，共四十六页。,考核,(koh),指标标准赋值方法,三、二次赋值法适用,(shyng),主观衡量的考核量表,考核指标,细分指标,一次赋值,二次赋值,责任心,缺乏理想、工作敷衍、责任心差,C,上,中,下,有一定理想、工作尚努力，责任心一般,B,上,中,下,有远大的理想与抱负，工作一丝不苟，勇于承担责任,A,上,中,下,*多人成众 勤勉(qnmiN)为,第四十二页，共四十六页。,考核指标,(zhbio),标准赋值方法,四、统计,(tngj),赋值法主观,考核项目,评分标准,初评者,复评者,总分,5,4,3,2,1,成绩,权重,成绩,权重,年度目标实现,超额完成,较好完成,基本完成,主要部分完成,大部分未完成,30%,70%,工作质量,工作改善,*多人成众 勤勉(qnmiN)为,第四十三页，共四十六页。,人力资源专业,(zhuny),网站推荐,第四十四页，共四十六页。,Thank You !,多人成众 勤勉,(qnmin),为业,第四十五页，共四十六页。,内容,(nirng),总结,绩 效 管 理。经典释义：必须有一个目标要完成，才能集合个体成为一个团队去做努力。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。员工的工作任务目标重要性如何，权重如何。文件起草的好坏可以,(ky),运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。能量化的尽量量化：如培训工作，可以,(ky),用培训时间、培训次数来衡量。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其效劳客户意见进行打分评估。Thank You,第四十六页，共四十六页。,