营造高绩效团队(60)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,营造高绩效团队,1,课程目标, 了解团队的根本概念, 掌握团队的动态开展阶段及领导方法, 有效地选择和管理团队角色,2,什么是团队？,第一单元,3,什么是团队？,是由员工和管理层组成的一个共同体，,他们合理利用每一个成员的知识和技能,协同工作，解决问题，到达共同的目标,4,团队由哪些要素构成？,5,团队类型, 问题解决型团队, 自我管理型团队, 多功能型团队,6,问题解决型团队,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,7,质量圈,决策,问题确认,评估方案,推荐方案,问题评估,问题选择,管理层决定,8,自我管理型团队,真正独立自主,10-15人组成,责任范围广泛决定,工作分配/节奏/休息,挑选队员,9,自我管理型团队的实践, 得州仪器公司公司因推行自我管理团队,而获得“国家质量奖；,路得教友互助会,因推行自我管理团队,在4年内减员15%，而业务量增加50%,主要原因是提高员工满意度；,推行自我管理团队并不总是能带来积极,效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤,率和流动率在增加。,10,多功能型团队,A,部门,B,部门,C,部门,11,案例：麦当劳的危机管理团队,应对重大危机的,管理团队,其成员来自于营运部、训练部、采购部、,公共关系部的资深人员；,他们一起培训，并在危机出现时快速响,应并进行专业化处理。,12,团队角色诊断与管理,第二单元,13,技术专家,完美者,凝聚者,监督者,信息者,创新者,推进者,协调者,实干者,14,实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们,崇尚努力，方案性强，喜欢用系统的方法解,决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，,对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而,较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,15,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动,工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力,在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣,而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会,因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而,胜任高职位。,缺 点：,16,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着,共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任,办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有,一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现,每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运,用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：,17,协调者,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群,体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调,能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右,铭是“有控制地协商喜欢平心静气地解决,问题。,缺 点：,优 点：目标性强，待人公平,18,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的,明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难,时，他们总能找到解决方法；推进者大都性格,外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而,且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是,一个具有竞争性的角色。意志坚决、过分自信,的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,19,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和,欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在,压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的,管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加,快速度；敢于单独做决定而不介意别人的反对,推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：,20,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新,富有想象力，是“点子型的人才；他们爱出,注意，是否高明那么另当别论，其想法往往十分,偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束,不拘小节，难守规那么；他们大多性格内向，以,奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,21,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项,目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非,常重要；创新者通常会成为一个公司的创,始人或一个新产品的创造者。,缺 点：,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,22,信息者,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏,捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往,信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，,在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外,界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,23,信息者,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接,挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报,适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自,身角度出发获取信息的能力。,缺 点：,24,监督者,典型特征：冷静、不易冲动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的,人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，,在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚,至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，,在团队中最不受欢送；监督者有很枪的批判,能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面,因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,25,监督者,优 点：冷静，判断、区分能力强,缺 点：,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选,择方案，许多监督者处于企业的战略性位置,他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎,决策和从不出错而最终获得成功。,26,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善,于与人打交道，善解人意，关心他人，处事,灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应,环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人,都没有威胁，因而也最受欢送。,27,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队,精神,缺 点：,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境,中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信,奉“和为贵，有他们在的时候，人们能协作,得更好，团队士气更高。,28,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求,完美；完美者性格内向，工作动力源于内心,的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大,可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬,亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随,便便的人。,29,完美者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完,美者起着不可估量的作用；他们力求在团队,中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来,完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准,确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一,筹。,30,挑选团队成员的做法,开始挑人之前，我要细致分析岗位要求,留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度,听听他们在过去团队中的领导的意见,向每个申请人描述工作职责及要到达的业绩标准，看看他的反映。,31,从两方面挑选团队成员,团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？,综合能力的考察,32,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；,信息者及时提供炮弹；,实干者开始运筹方案,推进者希望散会后赶紧实施；,协调者在想谁干适宜？,监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵！,凝聚者润滑调适。,33,角色趋向,主意,任务,人,34,团队中能缺少哪类角色？,实干者,协调者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,推进者,创新者,团队缺乏,将会怎样？,35,团队中的角色配合,职位,上 司 同 事 下 属,合作,角色 情况,推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME,创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI,专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL,监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,36,职位,上 司 同 事 下 属,合作,角色 情况,完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI,实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL,信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH,协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH,凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,CO/ME/,RI/PL/FI,37,角色管理,人人能不断进步，但无人能到达完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美,团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短,尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,38,诊断团队的开展阶段,第三单元,39, 被选入团队的人既兴奋又紧张, 高期望, 自我定位？试探环境和核心人物, 有许多纷乱的不平安感、焦虑和困惑, 依赖职权,第一阶段 成立期,40,团队组建的两个工作重点, 形成团队的内部结构框架, 建立团队与外界的初步联系,41,团队内部框架,是否该组建这样的团队？,团队的任务是什么？,团队中应包含什么样的成员？,成员的角色分配如何？,团队的规模要多大？,团队生存需要什么样的行为准那么？,42,团队外部联络,建立起团队与组织的联系,确立团队权限,团队考评与鼓励体系,团队与外部关系,43, 宣布你对团队的期望, 与成员分享成功的远景, 提供团队明确的方向和目标展现信心, 提供团队所需的资讯, 帮助团队成员彼此认识,如何帮助团队度过第一阶段,44,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,45,团队活动：认识你真好！,团队成员2-4人一组,每个成员介绍自己有代表性的三件事，其中两个真的一个假的。如：我曾做过两年的培训经理。,由其他成员猜测真假,再由陈述者介绍真假原因；依次进行,提供足够时间让大家相互认识,46,第二阶段 动乱期, 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露, 对领导权不满尤其是出问题时, 生产力遭受持续打击, 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？, 人际关系紧张冲突加剧,47,团队会有哪些动乱？,新规范,新技术,新观念,成员间,领导者,48, 最重要的是安抚人心,认识并处理冲突,化解权威与权力，不容一人权力打压他人奉献,鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法, 准备建立工作标准以身作那么, 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,如何帮助团队度过动乱期？,49,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反响,监督：频繁,50, 人际关系由敌对走向合作,憎恶开始解除,沟通之门翻开，相互信任加强,团队开展了一些合作方式的规那么,注意力转移, 工作技能提升, 建立工作标准和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,51,如何帮助团队度过第三阶段,最重要,最危险,52,领导风格支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反响,监督：减少,53,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,团队成员分享领导权,颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,54, 变革：随时更新工作方法与流程, 团队领导行如团队成员而非领袖, 通过承诺而非管制追求更佳结果, 给团队成员具有挑战性的目标, 监控工作的进展，成认个人的奉献，庆祝成就,如何带着高产期的团队,55,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反响,监督：更少,56,第五阶段 调整期, 团队解散, 团队休整, 团队整顿,团队何去何从？,57,识别团队的两个尺度,生产力,士气,58,团队开展阶段,成立期,动荡期,稳定期,高产期,D1,D2,D3,D4,低,高,生产力,士气,59,D4 D3 D2 D1,60,