20绩效考核与沟通技巧课件

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核的目的和意义,人力资源部,评价与分配,评价,分配,职位评估 基本工资,任职资格 职位晋升,工作绩效 调薪与奖金,累计贡献 员工持股,何谓绩效管理,1.,绩效,=,结果,+,过程,(,行为,/,素质,),2.,绩效,=,做了什么,(,实际收益,),+,能做什么,(,预期收益,),绩效管理,:,是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理,过程。,绩效管理就是管理者和员工双方,1.,就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法,2.,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高,授人以渔,。,3.,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，,过程和结果都很重要,。,绩效管理循环及其环节,计划,实,施,考核,报,酬,绩效,计划,辅,导,检查,报,酬,（宏观绩效管理）,（微观绩效管理）,绩效诊断,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效考核在绩效管理中的地位与作用,从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。,从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。,从管理学的“计划,-,组织,-,领导,-,协调,-,控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。,绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段,绩效管理的任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的,KPI,。,在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。,定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。,项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。,为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。,激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准,/,指标对绩效进行考核；,传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成；,传统的人事考核更关注于考核本身。,绩效考核着眼于未来绩效的提高；,传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段；,传统人事考核更关注员工行为的细节表现。,绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；,传统的人事考核更具有威慑色彩。,绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；,传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,人事考核 绩效考核,判断式 计划式,评价表 过程,寻找错处 解决问题,得,-,失（,Win-Lose),双赢（,Win-Win,）,结果 结果与行为,人力资源程序 管理过程,威慑性 牵引性,绩效管理的目标,三效：,1.,效率：资源利用的最小化,(,手段,),2.,效果：在满足效率的前提下，,追求结果的最大化,3.,笑容,:,良好的组织气氛,世界领先企业的绩效管理,高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用,绩效评价指标与企业战略,/,目标挂钩,员工参与制定绩效目标与评价标准,经理承担绩效管理职责,限定目标数量,通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动,通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况,通过绩效管理来为奖金,/,奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。,绩效考核中的角色,公司人力资源部,-,考核制度的制定,人力资源部与各部门,-,考核制度的细化,（考核的部门特色）,HR,与管理者的共同责任,-,绩效标准的建立,（落实到具体职位）,各级管理者,-,绩效管理的实施,（计划、观察、评 价、辅导、沟通）,绩效考核的指导思想,1,、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，,强调的是人与标准比，而非人与人比。,2,、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管,理工作之中，才有其存在价值。而这种自,然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和,规范化。,3,、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样,都是管理者义不容辞的责任。,绩效考核的基本程序,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,（,明确绩效考核目标，即：,绩效目标,+,衡量目标）,（设立监控点和信息收集与反馈渠道）,（对照考核目标与工作结果找出差距，,明确下阶段绩效目标和改进目标,）,如何设立绩效目标,-,绩效目标来源,绩效考核目标,=,绩效目标,+,衡量指标,+,改进点,1,、来源于职位应付责任，但有不完全等同。,2,、来源于部门总目标，体现出该职位对总,目标的贡献。,3,、来源于业务流程最终目标，体现出该职,位对流程重点的支持。,如何设立绩效目标,-KPI,的分解,战略目标,KPI,宏观组织 主要业务流程,支持性,KPI,微观组织 细化的流程,业绩衡量指标,更微观的组织 更细化的流程,如何设立绩效目标,-KPI,体系的建立,公,司,经,营,目,标,业,务,流,程,大,部,门,目,标,部,门,运,作,流,程,部,门,目,标,职,位,目,标,如何设立绩效目标,-KPI,KPI,（,Key Performance Indicators,）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。,将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。,与内外部客户的价值相连接。,具有长远的意义。,少而精，可控制。,基于战略与流程而非功能。,如何设立绩效目标,-KPI,的标准,KPI,必须是明智的,(SMART):,具体的,(Specific),可衡量的,(Measurable),可以达到的,(Attainable),相关的,(Relevant),以时间为基础的,(Time-based),如何设立绩效目标,-,绩效目标的内容,1,、个人绩效目标（该职位应付责任中的,重点）。,2,、对上级绩效的贡献（从总目标自上而,下分解确定重点）。,3,、对相关部门绩效的贡献（从横向流程,分析确定重点）。,如何设立绩效目标,-,绩效目标之衡量指标,1,、,KPI,指标：自上而下分解的关键绩效指标,（是指标而不是目标）,2,、时限性指标：如完成工作计划或任务的具,体期限。,3,、数字化指标：有关质量、成本或其他方面,的量化要求。,4,、描述性指标：如有关质量、服务和其他方,面的描述性要求,。,如何设立绩效目标,-,因职位而异,绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同,中基层部门主管：绩效考核目标,=,绩效目标,+,衡量指标,+,改进点,一般性工作人员：绩效考核目标,=,工作计划,+,衡量指标,+,改进点,事务性工作人员：绩效考核目标,=,应负责任,+,例外工作,+,衡量指标,例行性工作人员：绩效考核目标,=,工作量,+,准确性,应急性工作人员：绩效考核目标,=,工作量,+,高压线,绩效考核的种类,个人绩效考核评价,团队绩效考核评价,以任职资格为核心的考核,-,职业行为,以,KPI,为核心的关键绩效考核,-,结果,+,过程,以优异绩效素质为核心的考核,-,素质,以经营检讨为核心的中期述职,月度绩效考核,季度绩效考核,年度绩效考核,绩效考核过程中容易出现的问题,客观方面：,标准不严谨,内容部全面,主观方面：,晕轮效应,宽严倾向,平均主义,近因效应或首因效应,成见效应,考核结果的输出,公开考核过程和考核结果,申诉流程：向部门主管申诉向人力资源部申诉向总经理申诉,绩效面谈,主管人员需要准备的事项：,适当的时间选择,适宜的场所选择,资料准备,对面谈对象的全面了解,过程管控,员工需要准备的事项：,准备表明自己绩效的资料或证据,个人发展计划,需要提出解决的问题,工作安排提前做好准备,绩效面谈中的注意事项,建立互信,清楚的表明面谈的目的,双向沟通，过程互动,适当做记录,避免对立和冲突,集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击,不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善,谈论优点不回避缺点,问题诊断与辅导并重,始终保持饱满的情绪,该结束的时候就果断结束,以积极的方式结束面谈,绩效面谈中的技巧,倾听的技巧，注意观察被访谈者的情况。,表达的技巧：多使用开放式问题，适当的反应和回应,非语言沟通,其他技巧,如何与不同的员工进行沟通,优秀的员工：鼓励为主，但不可轻易承诺,一直无明显进步的员工：分析原因，深入剖析,绩效差的员工：具体问题具体分析,年龄大，工龄长的 员工：肯定过去的成绩，鼓励其适应公司发展,过分雄心勃勃的员工：适当的泼冷水,沉默内心的员工：以开放式问题为主,脾气暴躁，容易发火的员工：回避争辩,如何正确理解绩效考核,绩效考核扣钱,绩效考核只是人力资源部们的事情,绩效考核是单向的,绩效考核必须量化,？,谢谢,