精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,BS/020416/SH-WZ(2000GB),*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,BS/020416/SH-WZ(2000GB),机密,Document,Date,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,BS/020416/SH-WZ(2000GB),BS/020416/SH-WZ(2000GB),*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,机密,经过实施精益生产以提升产能稳定性和利用率，产品质量和及时准确交货表现,此汇报仅供客户内部使用。未经麦肯锡企业书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制。,年4月24日,精益生产诊疗结果汇报,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第1页,内容总结,为了满足日益增加、要求更高且差异性更大客户需求，成为世界级钢铁企业，宝钢当前正面临着巨大挑战。作为生产链上一个主要瓶颈，当前热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度提升，从而确保并巩固其竞争地位，在日益激烈竞争环境中扩大市场份额,经过与外部及历史上最正确做法进行参考对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包含降级）和交货时间方面巨大改进潜力。在上述各个方面，近期（12个月内）财务改进潜力可达3.4亿元人民币。,宝钢应该能够经过一个3-5年综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大改进潜力，取得财务效益。这包括使一线操作工掌握并利用精益工具和严格处理问题方法、建立一个全员参加体系和流程最终实现,“,连续改进,”,。为了支持精益转型，宝钢还需要培养组织能力，经过设置连续改进组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。另外，还需要制订支持重点试点领域所需,IT,技术要求。,热轧线应该经过一个六个月试点方案马上开启变革方案。利用精益工具，建立对应连续改进组织、系统、流程，处理一些重点产品质量及故障停机问题，采取一些突破性举措来改进换辊时间、维修时间； 与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧变革方案制度化。最终，还需要建立对应,IT,来支持实施工作。,2,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第2页,内容,挑战与机遇,精益生产诊疗结论,宝钢实施精益生产宏伟目标,试点方案,附录,3,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第3页,国内和国际市场对宝钢产品需求连续增加将迫使宝钢想尽一切方法来提升热轧产能利用率，因为热轧生产线当前是宝钢整个生产流程关键和瓶颈步骤,资料起源:宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业教授访谈,宝钢股份需要尽快提升产能利用率以维持并提升其市场份额,热轧厂产能利用情况,%,总体设备效率,产能利用率,1580,2050,产量,325.6万吨,505.6万吨,产能利用率先进水平,总体设备效率先进水平,80-85%,70-75%,4,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第4页,宝钢股份需要继续不停地提升产品质量以满足日益提升质量要求,宝钢经过提升本身能力不停满足客户需求,资料起源:宝钢股份,不过相对于客户不停提升质量要求和历史最正确水平相比还有差距,返工率,%,1580,2050,降级率,%,1580,2050,客户异议件数,起,热轧产品万元损赔率,元,客户对质量要求,热轧厂本身能力提升,其客户订购热轧板用于其产品面板，对表面质量要求高,麻坑：直行1米范围内不能超出3个麻坑，每个面积3,mm,2,，,深度5,mm,某集装箱业客户对产品浪形要求提升,对厚度,2,mm,钢板，浪形要求从原来15,mm，,变动现在10,mm,对厚度,2,mm,钢板，浪形要求从原来,Q/BQB,标准变为现在15,mm,改进采取最适出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装置和下表面清扫装置,精整检验调整矫直机,依据客户需求，制订精整操作技术,对轧线轧薄规格产品板形控制研究与凸度仪改造,提升不一样规格平整机板形控制能力,提升浪形内部控制放行标准,5.9,5.0,历史最正确3月移动平均水平,0.8,1.1,5,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第5页,宝钢当前交货表现需要改进以满足不一样客户群不一样交货要求,资料起源:宝钢股份销售部,宝钢不但要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不一样客户有差异地提供稳定交货表现能力以锁定并优化目标客户群,热轧产品交货周期,天,19.7,34.3,制造周期,(,D41-D51),总体交货周期（,D14-D52）, =,10.4,15.6,热轧产品及时完整（,OTIF）,交货表现,按周交货（,A,类协议）,协议交货期,-20,-15,-10,-7,5,10,15,20,25,30,35,22%,按月交货,60,-60,-30,30,协议交货期,94%,提前,逾期,提前,逾期,6,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第6页,内容,挑战与机遇,精益生产诊疗结论,宝钢实施精益生产宏伟目标,试点方案,附录,7,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第7页,阶段1,对热轧厂进行精益生产诊疗，确定优先排序,年3月26日-4月23日,2.1.1,2.1.2,2.1.3,2.1.4,2.1.5,2.1.6,2.1.7,2.1.8,精益制造体系诊疗,系统分析生产体系，发觉产品质量、交货表现及产能利用率方面问题,分析主要问题根源,评定改进潜力,估算经济效益,将产品质量、交货表现和产能利用率方面最急需处理问题按优先次序列表,选择精益生产工具,为热轧钢板生产线制订试点方案,为项目小组和管理层提供对应培训,评定组织能力是否已经准备就绪,访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员,分析现有产品质量、交货表现与产能利用率，与最正确模式进行对比,与宝钢管理层召开研讨会，集思广益,访谈麦肯锡教授，让他们参观工厂,依据投资与成本，预计改进价值,制订详细转型试点方案,为项目小组和管理层安排对应培训,评定热轧厂在组织能力上是否已经准备就绪,方法综述,阶段 2,在热轧厂上进行精益生产转型试点,时间,最终结果,主要工作（部分）,指导委员会,就改进潜力达成一致,将行动计划按优先次序列表,就热轧生产线试点方法和计划达成一致,阶段 3,在全厂进行推广,讨论重点,3.1.1,3.1.4,3.1.7,3.1.8,3.1.11,3.1.12,3.1.13,3.1.14,热轧在产能利用率，产品质量和交货表现三方面都有很大改进潜力，对应财务收益潜力较大,宝钢应经过实施精益生产来进行连续改进，激发全员使用精益工具和系统处理问题方法来追求宏伟目标实现，同时应加强组织结构支持力度和业绩管理来全方面推广和巩固连续改进和文化,热轧作为实施精益生产试点部门，应经过突破性攻关和连续改进相结合方式来优化年定修及换辊模式，提升产品质量和降低故障停机时间，同时加强业绩管理来巩固推广精益生产项目,诊疗结论,8,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第8页,内容,挑战与机遇,精益生产诊疗结论,宝钢实施精益生产宏伟目标,试点方案,附录,产能利用率,产品质量,交货表现,9,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第9页,1580,产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距,*,因为实际轧制节奏未到达平均轧制节奏而损失速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一,（10,小时）,*按最终封锁量减去废品计算,*需要返修和降级产品，非计划中间坯生产时间（已扣除补料）,资料起源：宝钢股份，麦肯锡教授访谈,(365),天,15,17,39,12,282,23,360,*,241,5,68*,233,净生产时间,补料,时间,成材率损失(包含废品),速度损失,总运行时间,故障和非计划停机,总可用时间,换支承辊,换工作辊,定修,年修,总日历时间,有效运行时间,计划生产时间比率,77.3,可用生产时间比率,92.0,有效生产时间比率,93.0,合格品生产时间比率,87.2,小时,总体设备效率（,OEE）,合格产品净生产时间,总可用时间, 74.6,产能利用率,计划生产时间比率,XOEE 57.7,含有改进潜力领域,世界先进水平,80-85%,70-75%,1,527小时改进潜力,生产返修品时间,合格产品净生产时间,到达75%产能利用率时合格产品净生产时间,3,552*,23,210,274,18,6570,年因更换交叉头增加检修时间为6次59小时,10,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第10页,2050,产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距,*,因为实际轧制节奏未到达平均轧制节奏而损失速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（二十四小时）,*按最终封锁量减去废品计算,*需要返修和降级产品，非计划中间坯生产时间（已扣除补料）,资料起源：宝钢股份；麦肯锡教授访谈,(365),天,15,15,35,11,289,24,265,255,5,5,237,净生产时间,成材率损失(包含废品),速度损失,总运行时间,故障和非计划停机,总可用时间,换支承辊,换工作辊,定修,年修,总日历时间,有效运行时间,计划生产时间比率,79.2,可用生产时间比率,91.7,有效生产时间比率,96.6,合格品生产时间比率,87.3,小时,含有显著改进潜力领域,6142,补料,时间,*,生产返修品时间,合格产品净生产时间,到达75%产能利用率时合格产品净生产时间,1204小时改进潜力,532*,5365,6570,22,274,总体设备效率（,OEE）,合格产品净生产时间,总可用时间,产能利用率,计划生产时间比率,XOEE 61.2,世界先进水平,80-85%,70-75%, 77.4,223,*,11,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第11页,热轧生产线年修和定修时间有很大降低潜力,1580,年定修时间,小时,目标,挑战目标,2050,年定修时间,小时,581,581,368,628,576,368,目标,挑战目标,资料起源:宝钢股份；麦肯锡教授访谈,目标设置基础,1580 厂当前18个月一第二年修，3年中增加2次大定修，每次72小时，现计划向2年进行一第二年修过渡,2050厂当前已过渡到2年一第二年修，期间增加2次大定修，每次72小时,挑战目标设置基础,年修24个月14天,行业典范：每18个月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4周换一次，与定修间隔2周，每次9小时，但换支承辊时同时也做维修工作,定修,年修,12,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第12页,热轧当前设备管理水平尚存缺点,资料起源:热轧内部访谈，小组分析,当前存在主要问题,可能采取办法,问题诊疗和维修实施,设备战略,组织能力,规划和计划编排,相关领域支持,系统支持,即使对全部非计划停机故障进行分析，但重点是对停机1小时以上故障进行根本原因分析及整改办法跟踪落实，而停机1小时以下故障中占了总故障停机时间二分之一以上,当前周期性维修占80%，状态维修占20%,换工作辊统计不准确，未严格区分换工作辊与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依据连续改进换辊时间,员工技能有一定差异,编制订修、换辊计划时，未完全考虑怎样优化以降低停机,备件质量不够稳定,检修组织和检修队伍技能有待提升,计算机控制系统能力还需改进（例：当前1580厂，因在系统上限制，造成,F,7,抛钢后,F,1,才有可能咬钢,）,对9672设备系统基础数据建立和积累不够,统计平均故障维修时间和平均故障间隔时间，对发生频率高以及故障停机时间长问题进行严谨系统地处理,建立宝钢设备状态诊疗系统，依据设备情况实施预知性维修,确保原始统计真实性和准确性,改进业绩考评和激励机制，明确考评内容和目标,加强员工技能评定、发展与有针对性技能培训，提升处理问题能力,经过单分换模，标准化工作等改进定修与换辊工作，降低停机时间,加强对供给商和检修队伍管理和考评,系统升级或改进，提升生产率,加紧9672数据库完善，以更加好地为生产服务,13,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第13页,热轧年修和定修时间降低能够为宝钢带来较大财务收益潜力,年目标,年修和定修降低时间（小时）,边际利润（万元/小时）,财务收益潜力（万元）,x,=,x,x,x,=,=,=,总和,总和,1580,2050,挑战目标,1580,2050,27,59.6,27,59.6,0,3,100,5,750,12,400,18,150,资料起源:宝钢股份；小组分析,3,100,14,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第14页,热轧生产线换工作辊时间有很大改进潜力,*,未包含板道检验时间,资料起源:宝钢股份；宝钢内部访谈；麦肯锡教授访谈；换辊实地观察和计时,1580,换工作辊时间,小时,2050,换工作辊时间,小时,近期改进目标,(3-6月,),挑战目标（12个月）,约50%,改进潜力,50%,以上,改进潜力,近期改进目标,(3-6月,),挑战目标（12个月）,换辊次数,3,260,3,260,3,260,2,520,2,520,2,520,平均换辊时间*,15,分钟,10,分钟,8,分钟,20,分钟,12,分钟,10,分钟,挑战目标是依据对技术极限分析，世界先进水平比较，结合当前改进限制锁定，近期改进目标在挑战目标基础上而定,此次诊疗未考虑降低换工作辊频率，但仍有潜力改进，提议在试点期间进行深入分析，包含投资效益分析,15,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第15页,1580,换工作辊实地观察和分析深入验证了自上而下目标设定,*,第二次观察之后重新定义步骤调整定时,*带钢头部到飞剪前测速,资料起源：1580换辊实地观察,第一次观察,第二次观察,平均时间,步骤描述,等候,第一块,板坯,零调,新辊,锁定,推进,新辊,平移,新辊,拉出轧辊,停机,228,59,22,40,258,440,558,轧辊停转,扁头自动对中,停水,打开锁门盖,换辊小车到位,从,F1,转移到小车上,平移新辊,从小车转移到,F1,等候板坯到,F1,咬钢,慢慢定位,调整位置,轧辊锁定,计算辊缝,压靠,调整压力在限制范围内,总时间,1805,单个机架当前表现,理由,125,32,22,32,100,200,10*,610,依据所统计速度最慢轧机（,F1）,得出时间,与作业长访谈,143,37,43,224,31,326,406,206,48,26,41,241,403,502,1547,1330,16,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第16页,1580 降低换工作辊时间应同时采取技术和管理改进办法,资料起源:1580换工作辊实地观察和计时；小组分析,管理方面,根本原因,改进办法,12个月目标,总观察时间,不一样时引发不能同时停机,提升限位器可靠性,检验设备机械、液压动作时间,设备性能日常跟踪,800,1580换工作辊时间改进潜力,等候板坯,零调,轧辊位置锁定,停机,拉出，平移，推进,当前技术限制,3-6个月目标,12个月目标,1547,41,29,141,203,452,610,1000,800,改进潜力，观察时间与技术极限之差,不一样时引发不能同时停机,全部机架同时,操作工之间不一样操作方法,最正确方法标准化,以标准培训操作工,改进轧辊状态（辊形改变）,零调结束通知加热炉抽钢,在零调开始之时通知,135,145,120,250,30,无准确换辊统计时间,没有针对换辊时间降低激励制度,无显著提升换辊效率制度,正确统计换辊时间，进行业绩追踪和管理,改变激励制度，设置最正确班组评选，支持部门考评，以及因零调延误造成中间坯不作考评，以勉励缩短换辊时间,有组织地组成小团体改进换辊时间,技术方面,17,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第17页,1580厂加热炉抽钢方案提议,*,计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨,*,按平均等候坯时间452计算,*以每小时产量增加边际利润为,270,000,人民币计算,资料起源：宝钢股份；小组分析,零调时抽钢,换辊结束前530抽钢,板坯降级,0,0,0,0,风险,应对办法,频率,成本,节约分钟,频率,总节约,板坯降级,在精轧机前停顿板坯,最多一月一次,236,000*人民币,452*,3260次/年,7,140万人民币*,+,未考虑因为推中间坯对协议交货期影响和烫辊材降低对轧制稳定性影响,18,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第18页,降低换工作辊时间至近期改进目标即能够为宝钢带来较大财务收益潜力,换工作辊时间（分钟）,现实状况,近期改进目标（3-6个月内）,1580,现实状况,近期改进目标,2050,单位边际利润（元/分钟）,换辊次数*,财务收益潜力(万人民币),4,500,3,260,6,308,x,x,9,935,2,520,5,758,x,x,总和：12,066,*,年换辊次数保持现实状况,*4月20-21日电脑实际统计时间,资料起源:宝钢股份，小组分析,改进潜力,改进潜力,热轧完全有可能经过36个月试点来实现改进潜力,*,19,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第19页,热轧生产线换支承辊时间有近50%改进潜力,1580,换支承辊时间,小时,挑战目标,（2-3,年）,2050,换支承辊时间,小时,*1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时,*1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平均4.5小时,*2050大换辊6小时，小换辊4小时，平均5小时,*2050大换辊5小时，小换辊3小时，平均4小时,资料起源:宝钢股份；内部访谈；麦肯锡教授访谈,换辊次数,48,次,25,次,54,次,25,次,平均换辊时间,6,小时*,4.5,小时,5,小时*,4,小时,换辊次数挑战目标依据世界先进水平而设，相关成本方面投资将在试点中给予分析,近期目标（3-6个月）,48,次,4.5,小时*,54,次,4,小时*,挑战目标,（2-3,年）,近期目标（3-6个月）,20,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第20页,实地换辊观察表明缩短换支承辊时间潜力很大,1580,厂换支承辊停机小时*,*,依据1580厂4月18日（星期四）支承辊更换观察,资料起源:1580实地换支承辊观察，小组分析,计划换支承辊时间,观察到总停机时间,F5-F7,支承辊更换时间,F5-F7,技术极限预计,40%,改进潜力,21,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第21页,1580,支承辊实际更换时间与计划换辊时间差异很大,总换辊停机时间,资料起源:1580实地换支承轴观察，小组分析,8:24,9:00,10:00,11:00,12:00,12:29,8:56,10:18,8:40,10:35,8:54,12:05,11:14,12:12,12:23,12:29,F7:,F5:,F6:,1小时22分钟,1小时55分钟,2小时20分钟,F3,入口导轮更换等,零调,SCC,换硬盘,F1,咬钢,F6:,压力值异常,飞剪异常,支承辊更换部分为2小时50分钟,停机，取出工作辊,16分钟,22,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第22页,单个机架换支承辊当前表现有改进潜力*,开始,*,年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察,*来自4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察,资料起源:1580实地换支承辊观察，小组分析,停机,拆油膜接管,吊走旧下支承辊,靠近下支承辊,下支承辊(连支架)进轧机,吊走旧上支承辊,推进新上支承辊,用第2台行车把支架吊起,把新下支承辊推进轧机,装新工作辊,结束,拉走工作辊,旧下支承辊拉出,新下支承辊就位,在新下支承辊上放上支架,将上下支承辊同时拉出,吊上新上支承辊,将支架与新下支承辊一起拉出,吊走支架,装下支承辊，油膜接头，地盖板到位,锁紧工作辊,分钟,0,10,20,30,40,50,60,总时间,57,3,5,2,6,12,6,4,12,4,3*,12,12,行车1,行车2,2,4,23,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第23页,精轧,F5,机架,行车1,行车2,精轧,F6,机架,行车1,行车2,精轧,F7,机架,行车1,行车2,0,20,40,60,80,100,120,在行车能力受限情况下优化更换,F5,F7,机架次序能够有效降低换支承辊所需时间,7,12,7,2,6,4,12,4,6,2,12,6,12,2,7,8,6,8,2,6,6,8,2,4,12,12,2,总计：,105,1小时45分钟(1.7小时),其中：,包含4分钟等候行车,操作,行车1,行车2,等候,*,年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察,*来自4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察,资料起源:1580实地换支承辊观察，小组分析,24,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第24页,降低换支承辊时间可取得近期财务收益潜力,可节约换支承辊小时数*,1580,2050,边际利润（万元/小时,）,27,59.6,总和,X,X,财务收益潜力,万人民币,资料起源:小组分析,1,836,3,099,4,935,年现实状况,近期目标（3-6月）,年现实状况,近期目标（3-6月）,25,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第25页,热轧生产线停机故障时间有潜力降低到历史最正确水平,1580,停机故障时间,小时,目标,挑战目标,2050,停机故障时间,小时,目标,挑战目标,目标设定理由,1580厂每个月停机故障时间目标为37小时,2050厂每个月停机故障时间目标为38小时,挑战目标设定理由,2050厂历史最正确水平曾有2个月到达29和28小时（），所以挑战目标设为30小时/月,资料起源:宝钢股份；小组分析,26,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第26页,热轧厂停机故障原因繁多，处理问题方法不够合理和系统,资料起源:宝钢股份；小组分析,排名前8位故障,F7,导板不动作,精轧机间跑偏，堆钢,精轧工作辊爆辊,F7,后凸度仪故障,精轧,GTO,故障,精轧测压头故障,R2,机架护板断,PCC,故障，加热炉空炉,100%,100%,1580,2050,修磨夹送辊,氧化铁皮压入，细孔检验,F7,甩尾换工作辊,开卷凸块换工作辊,卷取,BA,故障,G,辊道跳电,精轧机间跑偏，堆钢,精轧机液压故障,100%540小时,1小时,14,mm,X70,管线钢没有设备检验,在,X70,管线钢轧制过程中设计一个7,mm,钢卷产品作为检验，但效果不好,利用精整线设备对管线钢抽卷检验，但成本高，而且检验要在钢卷冷却后进行,利用取样机组对管线钢抽卷切尾部检验，但成本高，效果不显著，且检验要在钢卷冷却后进行,后果,质量问题发觉时已经生产大批量，或质量问题在最终用户处才发觉,资料起源:对热轧厂质检人员访谈,51,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第51页,宝钢质量问题处理方法还有待深入改进,质量问题处理流程,启示,许多处理质量问题方法是“救火”,在不一样层次，相关人员处理问题没有一套严谨、一致、系统方法及工具，以及对处理问题流程和结果形成标准化文件统计,在没有一个系统规范处理问题方法下，极难对当前质量问题进行连续改进,微调后处理问题，闭环，对此不作统计,主作业长判断,停机,召集相关人员,分析并制订办法,实施方案，并作统计,操作工凭经验和培训在技术参数之内做出调整,作业长提出重点跟踪要求，质检人员跟踪质量并反馈给操作室,发觉质量问题,成立不一样层次攻关小组，由经验丰富人员领导，对质量问题进行攻关,成立重大科研项目（技改、科研）并借助外脑,微调后不能处理问题，通知主作业长并统计数据,仍不成功,仍不成功,仍不成功,资料起源:小组分析,52,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第52页,标准化和对标准化严格执行和监督是整个质量攻关活动中一个最主要步骤，但也是热轧质量管理系统较微弱一个步骤,总结、标准制订及,标准执行和检验,对策实施和,效果检验,对策制订,成立质量攻关小,组作原因分析并,作要因判断,问题出现及原,因初步分析,攻关组对实施效果总结、制订 标准,在领导审批下生产技术室和设备管理室对相关部门操作人员下发技术通知单，技术通知单有一定时效,在检验基础上生产技术室和设备管理室会同各部门技术主管联合下发整改通知单，由操作人员按标准化执行。由生产技术和设备管理室专题监督检验,对质量攻关结果固化关键,厂级技术通知单,（有一定时效性）,维修技术标准,技术规程,因为技术通知单是暂时性，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标准化技术和操作规程,执行（操作工，点检员）,操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上标准纳入点检规范提议,技术和设备管理部门对操作技术标准化过程监控不力,操作规程,点验标准，给油脂标准等,分厂级技术通知单（有一定时效性）,微弱,资料起源:宝钢股份；对热轧厂相关人员访谈,53,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第53页,这是攻关效果没能得到很好稳定和固化根本原因,1420,镀锡板起筋质量问题,年,4,5,6,7,8,9,10,11,12,年,1,2,3,4,5,6,7,质量攻关办法1,质量攻关办法2,攻关项目虽取得主动成效，但取得效果稳定和固化工作不力（对水系统检验工作未严格执行)，造成质量波动,吨,资料起源:宝钢股份；小组分析,举例,时间,54,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第54页,一样，对氧化铁皮攻关结果也没有很好地稳定和固化,资料起源:宝钢股份；小组分析,时间,氧化铁皮暂时封锁率,年,年,因为攻关结果没有很好固化，相同质量问题原因（如,RT2,温度）造成了氧化铁皮质量问题波动,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,年,办法1,办法2-5,%,举例,55,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第55页,在一些新产品设计中利用了,FMEA,工具, 但还有待深入地普及和完善,资料起源:对制造部相关人员访谈,过程使用,FMEA,选择在一些新产品设计中试用,FMEA,工具,新产品设计流程示意,项目确定,试验室产品设计,流程控制方案设计,试生产工艺流程和参数设计,新产品设计项目小组在汽车板新产品设计过程中采取,DFMEA,分析处理潜在质量问题,在流程设计过程中采取,PFMEA,对流程潜在失效原因分析并处理问题，制订流程控制方案,试生产,制造部和生产厂制订详细工艺流程和参数,生产厂负责试生产，产品质量反馈给项目小组,FMEA,还未普及和完善主要原因在于,当前,DFMEA,只用于汽车板，没有普及,项目小组在新产品设计中习惯沿用传统方法，对,FMEA,新工具利用深度不够，管理层在这方面推进力度有待加强,使用人员对,FMEA,应用处于初级阶段，对工具使用不太熟悉。,56,BS/020416/SH-WZ(GB),精益生产诊断结果汇报麦肯锡宝钢精益生产,第56页,热轧厂各部门人员虽有详细质量管理职责，但没有完全严格地执