管理学-7章

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,7,章,组,组织,的,的职,位,位设,计,计和,结,结构,设,设计,第,1,节,职,职位,设,设计,第,2,节,部,部门,划,划分,与,与组,织,织机,构,构的,类,类型,第,3,节,团,团队,的,的类,型,型与,特,特点,第,4,节,委,委员,会,会管,理,理,第,5,节,影,影响,组,组织,结,结构,选,选择,的,的因,素,素,第,1,节,职,职位,设,设计,一、,职,职位,设,设计,的,的含,义,义：,职位,设,设计,就,就是,将,将若,干,干工,作,作任,务,务（,tasks,）组,合,合起,来,来构,成,成一,项,项完,整,整的,职,职位,（,（,job,）。,一个,职,职位,要,要存,在,在并,有,有意,义,义，,必,必须,满,满足,这,这样,几,几个,特,特征,：,：,（,1,）具,有,有明,确,确而,且,且能,够,够检,验,验的,目,目标,，,，这,是,是一,个,个职,位,位之,所,所以,存,存在,的,的理,由,由；,（,2,）具有明确,的,的职责，也,就,就是必须清,楚,楚该职位所,承,承担的任务,或,或活动；,（,3,）具有明确,的,的职权，以,使,使占据该职,位,位的管理者,有,有可能去实,现,现其目标。,二、职位设,计,计的演化,：,：,1.,按照专业化,分,分工的原则,设,设计职位,效率,专业化分工,的,的程度,专业化分工,的,的好处：,提高人员的,工,工作熟练程,度,度,减少因工作,变,变换而损失,的,的时间,使用专用设,备,备,减少培训需,求,求,扩大劳动者,的,的来源,降低劳动成,本,本,但规律的全,貌,貌却是：,效率,专业化分工,程,程度,早期，追求,通,通过专业化,和,和分工来取,得,得规模经济,和,和高效率。,为,为了克服过,度,度分工带来,的,的负面影响,，,，后期则转,向,向了克服过,度,度的专业化,和,和分工而产,生,生的各种弊,端,端上。,过度分工的,负,负面影响：,枯燥、单调,乏,乏味造成了,人,人们在生理,、,、心理上的,伤,伤害，导致,厌,厌烦和不满,情,情绪；,工作之间的,协,协调成本上,升,升，影响了,总,总的效率和,质,质量。,导致工人的,厌,厌烦和不满,情,情绪,2.,职位扩大化,职位扩大化,是,是在不影响,工,工作秩序和,可,可能的前提,下,下，在员工,之,之间横向扩,大,大工作范围,，,，使一个员,工,工除了承担,本,本岗位的工,作,作外，还可,部,部分地承担,相,相邻岗位的,工,工作。,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,扩大化前,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,扩大化后,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,时间,1,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,轮换,轮换,轮换,轮换,员工,D,员工,A,员工,B,员工,C,时间,2,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,时间,1,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,轮换,轮换,轮换,轮换,员工,D,员工,A,员工,B,员工,C,时间,2,岗位甲,岗位乙,岗位丙,岗位丁,2,职业轮换,制,制,企业为了解,决,决员工对高,度,度专业化的,不,不满情绪，,有,有时也可以,在,在允许的条,件,件下，以一,专,专多能为目,标,标，采用工,作,作轮换的办,法,法。,4,职业丰富,化,化,工作内容本,身,身的激励因,素,素（如工作,的,的挑战性、,自,自主性、责,任,任性、成就,感,感等）提高,对,对员工的激,励,励水平，使,员,员工能获得,较,较高的工作,绩,绩效。,5.,工作团队,当职位设计,是,是围绕群体,而,而不是个人,时,时，就形成,了,了工作团队,（,（,Workteam,）。,近年来，工,作,作团队代表,了,了一种日益,盛,盛行的职位,设,设计方案，,越,越来越多的,组,组织采用这,一,一方式来安,排,排工作以期,提,提高组织的,竞,竞争力。,三、职位特,征,征模型（,job characteristicsmodel,）,理查德,哈克曼（,J.RichardHackman,）和格莱戈,奥海姆（,GregR.Oldham,）所提出的,职,职位特征模,型,型对于组织,的,的职位设计,颇,颇有指导意,义,义。,该模型有助,于,于我们理解,职,职位设计是,如,如何影响激,励,励、满意和,组,组织绩效的,。,。,职位特征模,型,型,上述模型反,映,映了,三种关键心,理,理,状态导致了,四个方面的,结,结果,三种关键心,理,理状态：,体验到工作,的,的意义,体验到对工,作,作结果的责,任,任,了解工作活,动,动的结果,四种结果：,内在工作动,机,机大,工作满意度,高,高,工作绩效质,量,量高,缺勤,率,率和,流,流动,率,率低,。,。,根据,这,这一,模,模型,可以,用,用一,个,个称,为,为激,励,励潜,力,力分,数,数,MPS,（,MPS=motivationpotentialscores),的指,标,标来,衡,衡量,一,一个,职,职位,对,对人,们,们的,激,激励,程,程度,：,：,MPS=,(,技能,多,多样,性,性,+,任务,完,完整,性,性,+,任务,重,重要,性,性,)3,自主,性,性,反馈,提高,MPS,的五,方,方面,的,的策,略,略：,形成,自,自然,的,的工,作,作单,位,位,归并,任,任务,建立,客,客户,联,联系,纵向,扩,扩展,职,职位,开通,反,反馈,渠,渠道,四、,职,职位,设,设计,的,的要,求,求,1.,着眼,于,于顾,客,客满,意,意,2.,着眼,于,于雇,员,员满,意,意,3.,着眼,于,于组,织,织的,利,利益,第,2,节,部,部门,划,划分,与,与组,织,织机,构,构的,类,类型,一、,部,部门,划,划分,的,的含,义,义,部门,划,划分,就,就是,要,要确,定,定组,织,织中,各,各项,任,任务,的,的分,配,配与,责,责任,的,的归,属,属，,以,以求,分,分工,合,合理,、,、职,责,责分,明,明，,从,从而,有,有效,地,地实,现,现组,织,织的,目,目标,。,。,二、,部,部门,划,划分,的,的原,则,则,精简,原,原则,弹性,原,原则,目标,实,实现,原,原则,任务,平,平衡,原,原则,监督,与,与执,行,行的,部,部门,分,分立,原,原则,三、,部,部门,划,划分,的,的方,法,法,按照,职,职能,划,划分,某制,造,造业,公,公司,按,按职,能,能划,分,分的,部,部门,某制,造,造业,公,公司,按,按产,品,品划,分,分的,部,部门,2.,按产,品,品划,分,分,某制,造,造业,公,公司,按,按地,域,域划,分,分的,部,部门,3.,按地,域,域划,分,分,某银,行,行按,顾,顾客,划,划分,的,的部,门,门,4.,按顾,客,客划,分,分,按工,艺,艺或,设,设备,划,划分,的,的部,门,门,5.,按工,艺,艺或,设,设备,划,划分,6.,按照,时,时间,划,划分,采用,轮,轮班,制,制的,方,方法,7.,按照,人,人数,划,划分,早期,的,的部,落,落、,氏,氏族,和,和军,队,队普,遍,遍采,用,用的,方,方法,。,。,四、,典,典型,的,的组,织,织结,构,构的,类,类型,（一）,典,典型,的,的组,织,织结,构,构的,类,类型,1.,直线,制,制,直线,制,制适,合,合于,广,广大,小,小企,业,业以,及,及作,业,业性,组,组织,。,。直,线,线制,适,适合,产,产品,单,单一,，,，技,术,术简,单,单，,小,小规,模,模生,产,产的,情,情况,。,。直,线,线制,的,的最,大,大不,足,足是,没,没有,体,体现,专,专家,的,的作,用,用，,没,没有,管,管理,分,分工,，,，使,主,主要,管,管理,者,者工,作,作繁,忙,忙，,并,并且,组,组织,经,经营,情,情况,有,有赖,于,于主,要,要管,理,理者,的,的稳,定,定,。,2,、职能制,组,组织,职能制最,大,大好处是,使,使得经理,人,人员摆脱,大,大量日常,工,工作，充,分,分发挥了,专,专家之长,。,。存在的,问,问题除上,述,述外，还,存,存在对各,个,个职能专,家,家的协调,问,问题。职,能,能制组织,仅,仅适合于,业,业务很稳,定,定的组织,，,，并且规,模,模也不能,很,很大。,3,、直线职,能,能制,直线职能,制,制好处是,吸,吸收直线,制,制和职能,制,制两种优,点,点，既体,现,现直线统,一,一指挥，,又,又体现发,挥,挥管理分,工,工优势，,而,而且还克,服,服了职能,制,制多头领,导,导之弊。,但,但对主要,行,行政领导,能,能力和协,调,调要求很,高,高，容易,导,导致陷入,日,日常事务,。,。,这种组织,形,形式适合,于,于为数众,多,多中小企,业,业，并且,技,技术、业,务,务等因素,要,要求较为,稳,稳定。,4,、事业部,制,制,有利于,公,公司高层,领,领导集中,精,精力作好,战,战略决策,和,和研究长,远,远发展；,促进事,业,业部之间,开,开展竞争,，,，发挥主,动,动性、创,造,造性；,较适合市,场,场变化，,提,提高公司,总,总体竞争,力,力；,有利于,培,培养全面,型,型高级人,才,才。,5,、矩阵组,织,织,矩阵组织,结,结构较适,合,合于大型,、,、小批量,、,、高技术,产,产品或大,型,型工程项,目,目和新产,品,品开发。,矩,矩阵组织,成,成功之处,在,在于纵横,向,向的联系,密,密切，失,败,败之处在,于,于纵横向,联,联系不密,切,切。,（二）组,织,织结构的,协,协调与整,合,合,分与合是,一,一对矛盾,。,。分工的,目,目的是为,了,了合作，,但,但现实中,的,的分工却,常,常常会造,成,成合作的,障,障碍。,各个部分,、,、各种活,动,动之间存,在,在着内在,的,的相互联,系,系和相互,作,作用，它,们,们简单地,相,相加或堆,砌,砌并不能,构,构成一个,高,高效的组,织,织。,这种相互,联,联系、相,互,互作用的,方,方式和状,况,况决定着,组,组织的产,出,出和效率,，,，也决定,着,着组织的,目,目标能否,实,实现。组,织,织的各种,组,组成要素,、,、各种活,动,动、各种,力,力量只有,有,有效地协,调,调和整合,起,起来，才,能,能形成一,个,个高效精,干,干、协调,一,一致的有,机,机整体。,组织结构,的,的协调与,整,整合,组织的等,级,级链,程序、规,则,则和其他,的,的计划形,式,式,信息系统,直接的接,触,触交流,任务小组,专门的协,调,调人员或,部,部门,团队,第,3,节 团队,的,的类型与,特,特点,所谓团队,就,就是指执,行,行相互依,存,存的任务,以,以完成共,同,同使命的,群,群体，既,有,有临时性,的,的团队，,也,也有常设,的,的或永久,的,的团队。,前者如新,产,产品开发,团,团队、攻,关,关团队、,过,过程改进,团,团队等，,后,后者如过,程,程管理团,队,队等。,一、团队,概,概念的由,来,来,今天的许,多,多团队理,念,念都可以,追,追溯到,20,世纪,6,、,70,年代发端,于,于日本的,“,“品管圈,（,（,QualityCircle,）”和员,工,工参与运,动,动。,“品管圈,”,”一般简,称,称为,QC,小组，其,含,含义是指,在,在同一工,作,作现场自,主,主开展质,量,量管理活,动,动的小团,体,体，在我,国,国称为质,量,量管理小,组,组。,由于在企,业,业质量管,理,理中所发,挥,挥的巨大,作,作用，使,得,得这种做,法,法迅速传,播,播开来，,形,形成了世,界,界性的,QC,小组的热,潮,潮。,QC,小组运动,对,对于整个,世,世界的企,业,业管理都,产,产生了巨,大,大的影响,。,。,二、企业,采,采用团队,组,组织的方,式,式,临时性的,团,团队,项目团,队,队,