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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,时 间 管 理,HR,沈维东,大 纲,时间与事件,时间管理的误区,时间管理的原则 如何制定计划,如何排除干扰,授权管理,会议管理 结束语,时间统计,有人统计过一个平均活到,72,岁的人群对时间的分配,:,睡觉,21,年,工作,14,年,个人卫生,7,年,吃饭,6,年,旅行,6,年,排队,6,年,学习,4,年,开会,3,年,打电话,2,年,找东西,1,年,其它,3,年,什么是时间,?,定义,从过去通过现在直到将来，连续发生的各种各样事件的过程所形成的轨迹。,特征,时间,供给毫无弹性,时间无法蓄积,时间,无法取代,时间,无法失而复得,结论,时间独特和绝无仅有的特性决定了它是世界上最稀缺最宝贵的一种资源。,时间的意义,使时间具有意义的要素,:,时间的管理是单位时间内要选择的事件,时间因为事件的不同而变得意义不同,因此，使时间具有意义的要素是事件。,事件的控制,时间的意义,在于人们所,选择和控制的事件,1.,能够控制的事件,2.,不能够控制的事件,什么是时间管理,时间管理的关键是,:,如何选择,支配,调整,驾驶在单位时间里所做的事情,.,学习时间管理的目的,怎样充分地利用时间来创造最大的价值,怎样判断哪些是最重要的事件,怎样在创造个人效益和社会,(,公司,),效益的同时,还能够享受更加舒适的生活,.,误区之一：工作缺乏计划,尽管计划的拟定能给我们带来诸多的好处，但我们大部分同事从来不做或是不重视做计划，为什么呢,?,1.,因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考；,2.,不做计划也能获得实效；,3.,不了解做计划的好处；,4.,计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；,5.,不知如何做计划。,误区之一：工作缺乏计划,我们要步上职业化的道路，成为一个强调实效性的职业人士，不应该一些原因当做工作中的借口，为什么呢？剖析如下：,1.,固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理,。,2.,不做计划的人只是消极地应付工作，,他将处于受摆布的地位,.,3.,由于目标中拟定假设的客观环境发生变动，计划与事实常常难以趋于一致，,所以我们必须定期审察我们的目标与计划，做出必要的修正，寻找最佳途径。,误区之一：工作缺乏计划,综上所述，由于我们的工作缺乏计划，将导致如下恶果：,1,、目标不明确,2,、没有进行工作归类的习惯,3,、缺乏做事轻重缓急的顺序,4,、没有时间分配的原则,误区之二：组织工作不当,组织工作不当的主要体现在以下几个方面：,1.,职责权限不清，工作内容重复,2.,事必躬亲，亲力而为,3.,沟通不良,4.,工作时断时续,误区之二：组织工作不当,首先,，学会如何接受请托：,对于我们每一个人来说，所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级管理者、或是组织以外的人士。,1.,职务所系而责无旁贷的,；,2.,虽然也是职务所系，但,请托本身却是不合时宜或是不合情理的,；,3.,属无义务履行的请托,，,经常引起我们困扰的是后两类请托。,误区之二：组织工作不当,“明智地接受请托”的重要性在于：,第一：“拒绝”是一种“量力”的表现。,第二，拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。,误区之二：组织工作不当,其次,，学会利用资源：,对于基层人员而言，要善于利用资源，学会从相关的部门或人员手中获取所需的资料，,误区之二：组织工作不当,对于管理者而言，他们经常容易犯下面的错误：,1,、担心部属做错事；,2,、担心下属表现太好；,3,、担心丧失对下属的控制；,4,、不愿意放弃得心应手的工作；,5,、找不到合适的下属授权。,误区三：时间控制不够,我们通常在时间控制容易陷入下面的陷井：,1,、习惯拖延时间,2,、不擅处理不速之客的打扰。,3,、不擅处理无端电话的打扰。,4,、泛滥的“会议病”困扰。,误区四：整理整顿不足,“杂乱的办公桌显示杂乱的心思”,误区四：整理整顿不足,快速地解答以下十二个问题。如你无法即刻对某些题目提供确切的答案，则请在题目前打问号“？”。,1,、订购下个月办公用品后所取得的明细。,2,、流览一些书籍，其中可能具有值得阅读的文章，但目前你无暇阅读。,3,、来自上司,同事的会议通知（下周一举行会议）。,4,、外部公司寄来的相关资料。,5,、部属交来的（或是你个人的）一份用于准备下一个月工作报告的有关资料。,6,、一封需要尽快回复的信，但你必须先打数次电话才能回复。,7,、一位你经常接触的人告知新地址及新电话号码的,E-mail,。,8,、组织内其它平行部门的来函，要求取得你的部门的技术或市场信息。,9,、某管理顾问公司中寄来的出版物宣传单，你认为其中一、两本书也许值得订购，但你无法确定是否真正值得订购。,10,、客户寄来的一封投诉信。,11,、人事部门发出的有关员工考核程序的函件。,12,、提醒自己下个月及早准备财务预算的备忘录。,误区五：进取意识不强,我们经常说到：“人最大的敌人就是自己”。有些人之所以能够让时间白白流逝而毫无悔痛之意，最根本的原因就是他个人,缺乏进取意识,.,1.,个人的消极态度,2.,做事拖拉，找借口不干工作,3.,唏嘘不已，做白日梦,3.,工作中闲聊,昨天是一张已被注销的支票，,明天是一张尚未到期的本票，,今天则是随时可运用的现金。请善用它！,时间管理的六项基本原则,1,、明确目标,2,、有计划、有组织地进行工作,3,、分清工作的轻重缓急,4,、合理地分配时间,5,、与别人的时间取得协作,6,、制定规则、遵守纪律,原则之一：明确目标,1.,目标刺激我们奋勇向上,原则之一：明确目标,我们认为在选择或制定目标时应考虑,两个方面：一是目标要符合自己的价值观，二是要了解自己目前的状况。,原则之一：明确目标,2.,如何制定目标,具体的（,specific,）,可衡量的（,measurable,）,可达到的（,attainable,）,相关的（,relevant,）,基于时间的（,time-based,）,原则之二：有计划、有组织地进行工作,所谓有计划、有组织地进行工作，,就是把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。,通常会体现在以下五个方面：,1,、将有联系的工作进行分类整理。,2,、将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。,3,、按排列顺序进行处理。,4,、为制定上述方案需要安排一个考虑的时间。,5,、由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该按什么次序进行，有哪些是可以同时进行的工作。,原则之二：有计划、有组织地进行工作,究竟该怎样做计划呢？,1,、确立目标；,2,、探寻完成目标的各种途径；,3,、选定最佳的完成方式；,4,、将最佳途径转化成月,/,周,/,日的工作事项；,5,、编排月,/,周,/,日的工作次序并加以执行；,6,、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。,原则之二：有计划、有组织地进行工作,有了计划，就必须有行动。行动是一件了不起的事，我们请大家记住：,1,、切实实行你的计划和创意，以便发挥它的价值。,2,、实行时心理要平静，估计困难、做好准备、及时调整。,原则之三：分清工作的轻重缓急,请看下面的行事次序，看看你自己平时喜好用哪种方式？,1,、先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。,2,、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。,3,、先做容易的做，然后再做难做的事。,4,、先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。,5,、先处理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事。,6,、先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。,7,、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。,8,、先做别人的事，然后再做自己的事。,9,、先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。,10,、先做有趣的事，再做枯燥的事。,11,、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。,12,、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。,13,、先做已发生的事，后做未发生的事。,时间矩阵,第一象限文化,这一象限的事情是紧急而重要的事情，是一定要优先去做的事情。,第二象限文化,在四个时间象限中，最有价值的象限就是第二象限，也就是那些不紧急但重要的事情，而这些事情往往被人们所忽视。,未雨绸缪是对第二象限事件管理的形象描述,制定计划的目的是把那些重要而不紧急的事情，按部就班地高效完成。,原则之四：合理地安排时间,80/20,原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了,80%,的时间，你也只能取得,20%,的成效。,掌握重点可以让你的工作计划不致偏差。,原则之五：与别人的时间取得协作,任何人类的组织，不论大小，都有其周而复始的节奏性、周期性；而我们作为社会或是团体组织中的一员，毫无疑问地要与周边部门或人发生必然的联系。在这种情况下，我们需要互相尊重对方的时间安排，也就是说要与别人的时间取得协作。,原则之六：制定规则、遵守纪律,制定规则、遵守纪律的核心主要体现在以下三个方面：,1,、在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止。,2,、即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标。,3,、由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内。,如何制定计划,事先的了解：,1,、所在部门的业务定位,2,、所在岗位的业务定位,3,、上级主管的业务目标,4,、上级主管对你的期望和要求,5,、与其它相关岗位的业务接口关系,如何制定计划,遵循,5W2H,原则,Why:,为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持,What,： 任务的内容和达成的目标,When,： 在什么时间段进行,Where,： 任务发生的地点,Who,： 哪些人员参加此任务，由谁负责,How to,： 用什么方法进行,How much,：需要多少成本,如何制定计划,设置控制点（,milestone,）,1,、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获得同事或领导的支持。,2,、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。另外，还可以对前期的工作时间分配进行分析，不断改进时间管理。,干扰的判断,要排除干扰就需要对干扰与非干扰有所区分，判断干扰要从以下几个方面入手：,是否经常会有人打扰你的工作,这是判断干扰是否存在的前提条件，经常有人打扰，就有干扰存在。,是否清楚别人打扰你的目的,明白了别人打扰的目的，就能很容易地分清这个人是来工作，还是来调侃。,目的、程序、制度是否明确,有了明确的目的、程序、制度就能有效地避免干扰的出现。,紧急突发状况是否经常出现,紧急突发状况并不经常出现，如果紧急突发状况很多，就要警惕干扰的存在。,如何排除干扰,1.,来自上司的干扰,来自上司的干扰往往是最难控制的，上司的干扰既不能拒绝也不能回避，还必须和颜悦色地把宝贵的时间让给他。,让上司清楚知道你的工作目标,通过沟通，通过年度经营计划，通过一些会议，一定要很清楚地让你的上司知道，你的工作是什么。你这一周、这个月、这个季度、今年的工作是什么。,上司知道了你的工作才有可能不给你添加干扰你工作的事情。,主动地约见你的上司以减少干扰,主动约见你的上司，就会由被动变主动，避免上司给你添加计划外的任务。,减少上司对你的时间干扰需要做到，依据对公司的理解制定自己的工作计划并让上司知道这些；主动约见上司，让他理解你的工作。这就是管理上司的文化，我们把它叫做香蕉文化。,如何排除干扰,2.,来自同事的干扰,（,1,）双方应事先达成共识。你应该力求对他们的要求保持热心、同情以及随时愿意加以协助的态度，可是，你更应该让他们知道这么做往往会影响到你的工作效率。,（,2,）不要随意打扰对方。你可以从容地、预先地与同事联系你的要求、时间等，只有如此，你才有可能获得相同的回报。,（,3,）想想为什么你的中断情形无法受控,如何排除干扰,3.,来自下属的干扰,下属的干扰往往会把你太多的时间占据掉，但是，人们往往会忽视下属的干扰，原因在于人们认为下属的干扰是天经地义的。,你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题：,（,1,）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？,（,2,）你是不是尽可能地把集体例会列为每日,/,周工作的一部分？,（,3,）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？,（,4,）你是不是曾经鼓励下属以便条,/,邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？,（,5,）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？,授权管理,授权定义,:,一个管理者职责范围内的任务或者转移到一个部属的身上，与工作托付的同时，专业范围内，完成任务所需要的权限也应当一并授权。,管理者保留并承担其管理行为责任，这是不能授权的。,授权是任何工作技术者以及领导人的关键作为，其直接或间接的好处是很可观的，授权帮助领导者自我减轻负担或节省时间，去做更重要的任务。,授权的规则,5W1H,what,什么？,who,谁？,Why,为什么？,How,如何？,Which,用什么？,When,何时？,会议管理,项 次,原因,具体表现,（,1,）,时间,会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。,（,2,）,地点,会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。,（,3,）,开会对象的选择,必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。,（,4,）,主持人的技能,会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。,（,5,）,参会者的技能,参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使会议失败。,（,6,）,会议的准备工作,开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效。,（,7,）,开会的原因、目的和结果,开会的原因、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。,会议管理,会议管理,会议规范包含,3,个部分：,1.,会议时间安排的规范,2.,固定的会议流程规范,3.,会议规范本身。,会议时间安排的规范,上午,8-9,点之间，正是员工从家到公司，准备开始一天工作的时候。这个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因此，试图在这一时间段举行会议、试图让员工回应会议提议或进行业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。,上午,9-10,点之间，员工已经开始进入工作状态。在这个时间段最适合进行一对一的会谈，同样也是进行业务会谈的最佳时机。,上午,10-12,点或下午,1-3,点之间，最适合调动员工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。,下午,3-5,点之间，最好不要安排会议。这个时段的员工开始进入一天当中的倦怠期，人人希望马上回家，在这个时段举行会议往往会事倍功半。,固定的会议流程规范,固定的会议流程规范,固定的会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。,（,1,）一个中心,一个中心是指整个会议的议程。一个中心包括：, 会议的开始，具体包括：致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人。, 进行会议讨论，可以分为不同的议程，比如议程一、议程二、议程三等。具体包括：分享话题和目标；交流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。, 结束会议，具体包括：总结；安排下次会议。,（,2,）两个基本点,两个基本点是指会议的一头一尾，即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。但是，它们却是保证会议成败的关键。所以，一个规范的会议流程必须包含会前的准备工作与会后的跟踪工作。会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发备忘录，制定跟踪计划，以及安排下次做汇报的人选等。,会议规范本身,所有与会者将每周工作安排时间表交给会议安排人，以找出最适宜所有参会人的开会时间。,超过,1,小时的会议应有书面通知、议程表及相关资料。,所有与会者都要准备在会上发言。,准时开始，准时结束。,各业务单位负责人对决议能否达成负直接责任。,所有与会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人，这条规则最重要，需特别注意。,意见不同是好事，议论才能面面俱到，甚至有人扮,“,黑脸,”,。,会议结束,1-2,天后，所有与会者应拿到会议记录。,所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责。,必要时请第三方监控，以保证会议质量。,
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