中层领导竞技实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,上海,企达企业管理咨询有限公司,SHANGHAI QIDA MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD.,主讲人,:,张先宏,中层领导竞技实务,第一篇 中,层,层领导角色,定,定位,第二篇 中,层,层领导心智,修,修炼,第三篇 时,间,间管理及时,间,间分析,第四篇 现,场,场分析与持,续,续改善,第五篇 提,高,高生产效益,的,的十大利器,第六篇 精,益,益生产方式,概,概要,第七篇 如,何,何打造高效,团,团队,第八篇 全,方,方位提升企,业,业执行力,课程大纲,3,第一篇,中,中层领导角,色,色定位,4,1,、管理的释,义,义,2,、企业赢利,模,模式的演变,3,、经营导向,和,和组织结构,的,的变化,生产导向和,金,金字塔结构,服务导向和,倒,倒金字塔结,构,构,创造并留住,客,客户，利润,只,只是副产品,-,管理大师德,鲁,鲁克,一、现代企,业,业管理的发,展,展,5,二、中层领,导,导角色定位,对平级,对上级,对下级,服从者,执行者,受训者,协助者,被管理者,被领导者,代言人,计划者,指挥者,进一步授权,者,者培育者,激励者,老师,教练,管理者,领导者,内部服务者,支持者,配合者,协作者,同事,6,中层领导角,色,色三重性,信息沟通角,色,色,人际关系角,色,色,决策者角色,7,决策层用的,是,是货币语言,管理层用的,是,是专业语言,执行层用的,是,是实物语言,领导的三种,语,语言,8,六种人际关,系,系,利人利己,损,损人,利,利己,损己利人,损,损人,不,不利己,独善其身,好,好聚,好,好散,9,A,、下方错位,B,、上方错位,C,、言论错位,D,、事务错位,E,、原则错位,中层领导角,色,色错位,10,三、,中层领导必,须,须具备的三,大,大能力,专业能力,27%,决策能力,31%,沟能能力,42%,中层领导三,大,大能力权重,图,图,11,计划,15%,控制,10%,协调,6%,组织,24%,指导,45%,基层管理者,计划,18%,控制,13%,协调,11%,组织,33%,指导,25%,中层管理者,计划,28%,控制,14%,协调,18%,指导,8%,高层管理者,组织,36%,管理的五项,职,职能,12,担当企业高,层,层决策者和,基,基层管理者,之,之间沟通的,桥,桥梁,进行生产活,动,动的组织监,控,控,进行日常工,作,作的协调管,理,理,培养、管理,和,和领导员工,参与制定、,执,执行企业的,决,决策,四、中层领,导,导的职责,五、中层领,导,导的权力,惩罚权,专长权,个人影响力,非职位权力,法定权,奖励权,职位,权力,14,高层做对的,事,事情,中层把事情,做,做对,基层愉快地,做,做事,六、中层领,导,导的作用和,价,价值,15,相信自己的,部,部属，信赖,自,自己的部属,能适时授权,，,，时刻保持,进,进取心,办事果断，,勇,勇于负责,有明确的目,标,标,七、老板欢,迎,迎什么样的,中,中层领导,16,傲慢稚气型,将错就错型,大吹大擂型,逃避责任型,八、老板不喜欢,什,什么样的中层领,导,导,17,相信自己的部下,能,能胜其职,适当授权,不断学习新的管,理,理理念,处理问题果断，,勇,勇于承担责任,愿意将成果和部,属,属分享,九、员工喜欢什,么,么样的中层领导,18,年青并发症,老年综合症,十、中层领导常,见,见病症,19,急于行动、疏于,计,计划,目标模糊、计划,不,不周,只顾做事、不重,绩,绩效,忽视过程、控制,不,不力,缺乏训练、自然,淘,淘汰,效能低下、急事,急,急办,不善协作、沟通,障,障碍,归罪于外、推卸,责,责任,十一、中层领导,的,的八大误区,20,惟命是从型,应急救火型,埋头苦干型,事必躬亲型,袖手旁观型,圆滑对策型,空谈理论型,外科医生型,十二、中层领导,的,的八大类型,21,十三、管理科学,与,与领导艺术的区,别,别,传统管理,管理科学,刚性的,严格的,有客观规律,针对事的结果,可学习模仿,现代管理,领导艺术,柔性的,弹性的,要因人而异,针对人的心理,要领悟意会,22,有情的领导,无情的管理,绝情的制度,对待员工的法则,23,第二篇 中层,领,领导心智修炼,24,人类最大的悲剧,不,不是恐怖、地震,、,、连年的战争，,甚,甚至不是原子弹,投,投入日本广岛，,而,而是千千万万的,人,人们生活着，然,后,后死去，却从未,意,意识到存在于他,们,们自身的人类未,开,开发的巨大潜力,-,陆哥,赫胥勒,一、,环境造就人,25,1,、潜能的概念与,特,特征,未显性,可诱发性,26,科学研究表明,一般来说，人脑,的,的潜能只发挥了,不,不到,10,，而,90,以上的潜在能,力,力被浪费掉,冰山一角,27,2,、人的潜能是无限,的,的,人的体能有巨大,的,的发展空间,人可以学会任何,技,技能,人的每个器官都,可,可以进行二次开,发,发,人的大脑的创造,潜,潜力是无限的,指管理者利用工,作,作作为学习的机,会；透过直接的,讨,讨论与引导；以,计,计划的,方式培养下属管,理,理能力的过程。,3,、教练技术,教练的身份,、抽离的（引,导,导人时，不会把,个,个人主观臆断强,加,加给对方，,尽量开启对方的,智,智慧）,、启迪的（通,过,过情景对话，引,发,发对方系统思考,，,，不直接给,出答案）,、利他的，出,发,发点是站在对方,的,的角度，无私心,、帮助对方认,清,清事实，正确决,策,策（通过引导看,到,到之前看错,的、看漏的或未,发,发现的可能性）,古语：,无代马走，使尽,全,全力；无代鸟飞,，,，使弊其翼,管子,你无法教人任何,东,东西，你只能帮,助,助人发现东西,伽利略,最伟大的,CEO,，就是最伟大的,教,教练。,杰克韦尔,奇,奇,教练技术启发思,考,考,31,积极的态度，消,极,极的态度,归罪于外，归因,于,于内,不是不可能，只,是,是暂时没有找到,方,方法,成功一定有方法,，,，千万别说不可,能,能,上海企达企业管,理,理咨询有限公司,二、态度决定一,切,切,我没有任何杂念,只,只想成功,像孩子一样的好,心,心态,33,心态变则意识变,，,，意识变则行为,变,变，行为变则性,格,格变，性格变则,命,命运变,!,-,日本管理大师安,岗,岗正笃,自信是成功的第,一,一要诀,-,美国哲学家爱默,生,生,在每一个不幸中,蕴,蕴涵着同等量幸,运,运的种子,-,爱因斯坦,34,真正决定一个人,成,成功与否的关键,，,，是“情商”能,力,力而不是“智商,”,”能力，高情商,的,的人，能够直面,惨,惨淡和失败，也,能,能以平常心看待,成,成功，是打倒无,数,数次还能站起来,的,的强者。如果一,个,个人性格孤僻、,自,自卑、自负、脆,弱,弱、情绪不稳定,、,、不善于与他人,协,协作和沟通，即,使,使他智商再高，,也,也很难有成就,三、善于控制情,绪,绪、不断提高情,商,商,35,平易近人，和睦,相,相处是做人的本,分,分，做人并不是,说,说遇事迁就或讨,好,好别人，更不是,将,将自己高高挂起,，,，不食人间烟火,，,，而是需将自己,熔,熔于团队，共同,打,打造团队。,四、做事先做人,36,相信团队,相信他人,信任就是力量,双赢观点需深入,人,人心,五、不信任是最,大,大的成本,37,成功,=,意愿*方法*行,动,动,成功的第一要素,是,是意愿,100%,的意愿会催生,100%,的方法和,100%,的行动,六、成功公式,38,唯一不变的就是,变,变,没有最好的，只,有,有最合适的管理,时刻抱有危机感,小改善还是大变,革,革,创造永无止境,七、,权变理论,39,加一加,减一减,扩一扩,缩一缩,变一变,改一改,八、十二思路改,善,善法,联一联,学一学,代一代,搬一搬,反一反,定一定,40,任何事物都有正,反,反面,反面可能向好的,方,方面转变,无论好坏都能激,励,励自我前进,九、,三级光明思维,44,PDPC,法又称过程决策,程,程序图法，是在,制,制订计划阶段或,进,进行系统设计时,，,，事先预测项目,可,可能发生的障碍,，,，从而想出一系,列,列对策措施，以,最,最大的可能将项,目,目引向最终目标,。,。该法可用于防,止,止重大事故的发,生,生，因此也可称,之,之为重大事故预,测,测图法。,十、,PDPC,法,45,系统性,全局性,动态性,追塑性,前瞻性,PDPC,法的特点,46,懂技术,会管理,能协调,善文笔,十一、,复合型中层领导,四,四大要求,47,目标设定能力,问题分析与管理,改,改善能力,组织与授权的能,力,力,传达与沟通的能,力,力,激励部属的能力,培育部属的能力,自我革新的能力,十二、,中层领导的七大,管,管理能力,48,刻苦学习的紧迫,精,精神,探索创造的超前,精,精神,艰苦奋斗的创业,精,精神,合作共事的团队,精,精神,积极奉献的大度,精,精神,雷厉风行的战斗,精,精神,十三、,中层领导必备的,六,六大精神,49,第三部分 时,间,间管理与时间分,析,析,50,“,一切的节约都是,时,时间的节约”,马克思,人生最宝贵的两,项,项资产,一项是头脑，一,项,项是时间,51,一、什么是时间,管,管理,时间管理就是通,过,过使用时间来控,制,制生的,一种方法。,时间管理是效应,原,原则的基本要求,。,。,52,二、时间特点,无弹性,无法积蓄,无法取代,无法失而复得,53,三、四种时间观,念,念,1.,备忘录型,2.,计划型,3.,忙碌型,4.,时间价值型,54,四、浪费时间,的,的十大误区,计划控制,信息决策,组织指挥,寻找物品,会议、报告、,文,文书工作,等待、不守时,闲聊、爱管闲,事,事、帮助别人,而,而忘记本质,完美主义,空想、梦想、,不,不务实,未达成、损耗,、,、不良,55,五、时间管理,ABC,法,重要的少数与,琐,琐碎的多数,A-,必须,B-,应该,C-,可以,56,六、,工作时间管理,表,表法,有效运用工作,日,日程管理表,将每天工作内,容,容列入此表,分析每项工作,的,的性质，排出,优,优先次序,拟定处理对策,57,每日工作时间,表,表,打算今天完成的工作,1,2,3,4,5,6,时间,活动,次序,1,重要,+,紧急,2,重要,+,不紧急,3,不紧急,+,不重要（一般事务）,4,紧急,+,不重要,处理方法,1,自己做,2,委托谁去做,3,培训谁去做,8:00,9:00,58,运用时间管理,表,表,记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,分配你的时间,59,七、时间管理,四,四象限法,将各项工作按,其,其价值的大小,一,一分为二。,1,、,2,象限为重要；,3,、,4,象限为不重要,。,。,根据各项工作,的,的完工期限，,远,远近分为,1,、,4,为急迫的；,2,、,3,为不急迫的。,重要,重要，不急,重,重要，紧急,紧急,不重要，不急,不,不重要，急,60,四象限工作性,质,质分析,象限,轻重缓急,工作性质,处理方法,备注,1,紧急又重要,紧急状况，迫切问题，限期会议或工作,必须做，抓紧做,返回第二象限,时间花的多是不务正业,2,重要不紧急,准备计划，预防措施，价值观的澄清，人际关系建立，增强自身能力,应该做，重点做,按计划有步聚的做,为明天准备,管理明天的时间,总结昨天的时间,3,不紧急不重要,琐碎事，浪费时间的事，逃避性活动,何必做，不花时间或少花时间，让部下去做,时间花的多是浪费时间,4,紧急不重要,迫在眉捷的事，符合他人的事，信件报告，造成干扰的事,可以做，平衡好被支配的事，不被迷惑,争取自由返回第一,、,二象限,管理今天的时间,61,此事价值是否,大,大？真的很重,要,要吗？,如果价值大，,是,是否需要亲自,做,做，能否请别,人,人代劳？,价值高又必须,亲,亲自做的事，,如,如果不做是否,会,会有重大影响,？,？,黄金三问,62,此事花多少时,间,间,取决于该项,工,工作的重要性,该项工作何时,完,完工取决于,该,该项工作急迫,性,性,树立时间价值,观,观,时间价值,=,工作价值,系统思维,面对变化的环,境,境,应,应变能,力,力要强,突,突,出,出第二象限管,理,理法牢牢抓住,关,关系企业持续,发,发展,价,值创造的大事,上下左右系统,思,思维,步,步调一,致,致,63,案例分析,王经理工作现,状,状分析,64,八、怎样减少,工,工作中的救火,现,现象,方法一 科,学,学全面做计划,凡事预则立，,不,不预则废,-,礼记,.,中庸,65,方法二 严,格,格计划实施过,程,程的控制,方法三 对,已,已出现的“救,火,火”问题,及时处理，不,要,要拖延,及时总结，将,例,例外问题转入,例,例内管理,66,九、,时间管理技巧,设立目标,让时间增效,用金钱换时间,实现工作转移,采用高科技手,段,段,改变工作方式,敢于说“不”,，,，做自己应该,做,做的事,逆水行舟,67,十、,时间管理自我,承,承诺,日清日新，每,日,日进步,每天计划，每,周,周检讨,绝不拖延，马,上,上行动,只做最最重要,的,的事情,68,十一、,时间管理注意,事,事项,效率与效能,宏微观控制,69,动作测定又名,时,时间分析，通,过,过利用目视分,析,析法、动素分,析,析法、秒表测,时,时法、影像分,析,析法和,PTS,法等对现有作,业,业时间进行测,量,量、分析、检,讨,讨找出实际作,业,业所花费的时,间,间并设定为标,准,准时间，同时,对,对作业方法的,优,优劣进行评价,并,并找出作业点,的,的最佳方法。,十二、,时间分析,70,1,、时间分析的,用,用途：, 改革、改,善,善作业后对新,方,方法进行作业,标,标准的,设定；, 表现评价,同一作业的两,种,种作业方法之,间,间,的评价；, 新产品量,产,产时的作业标,准,准制定；, 新工装投,入,入时的作业标,准,准制定；, 生产线平,衡,衡的调整和改,善,善；, 产能的计,算,算。,71,2,、时间分析的,方,方法：, 时间分析,的,的工具, 时间观测,分,分析时的注意,事,事项：,a.,事前的联络,b.,现场工作优先,c.,观测位置,d.,不允许随便修,改,改记录的时间,值,值,72,周期作业及作,业,业单元的观测,方,方法,a.,首先仔细观测,作,作业周期的全,过,过程；,b.,划分作业单元,；,；,c.,划分作业要素,d.,再次审核，以,确,确定其合理性, 观测结果,的,的记录,连续法,时间观测记录,实,实例,(,机械开孔作业,),连续测时法,NO,作业单元,第一次,第二次,第三次,结束时刻,单元时间,结束时刻,单元时间,结束时刻,单元时间,1,取零件,装入开孔夹具,4,4,28,3,63,3,2,红笔标明开孔位置,7,3,32,4,M,3,装入钻床,10,3,36,4,4,开孔,(,钻头自动走刀,),16,6,42,6,5,取下零件,19,3,45,3,6,确认孔位,22,3,49,4,7,放下成品,25,3,53,4,*,去掉披峰,60,7,总计,/,次数,平均,最小,最大,17/5,3.4,3,4,17,3.4,3,4,18,3.6,3,5,30,6.0,6,6,16,3.2,3,4,19,3.8,3,5,16,3.2,3,4,18/2,9,7,11,74,3,、时间分析的,使,使用, 发现生产,现,现场的问题点, 评价分析,作,作业方法的优,劣,劣, 设定标准,时,时间, 产线的平,衡,衡分析, 生产负荷,的,的平均化,75,4,、标准时间的,意,意义与用途,5.1,标准时间：,是在正常操作,条,条件下，以标,准,准的作业方法,及,及合理的劳动,强,强度和速度下,完,完成符合质量,要,要求的工作所,需,需的作业时间,。,。,5.2,用途,:,制定生产计划, 人工工时,计,计划及人员计,划,划, 评价, 用于作产,品,品的人工成本,控,控制与管理, 革新与改,善,善的成绩评价, 设备及工,装,装的需求计划,76,5,、秒表测时法,测,测定标准工时,的,的步骤,:,确定测时对象,与,与目的, 确认工作,方,方法和工作环,境,境, 预先观测,确,确立作业单元, 进行实地,观,观测，计入作,业,业单元时值, 基本时值,的,的整理, 计入评比,和,和宽放,77,6,、时间的评比,:,熟炼、努力、,作,作业条件和一,致,致性,78,7,、时间的宽放, 生理宽放, 疲劳宽放, 管理宽放,79,标准时间构成,观察时间,正常时间,标准时间,评比,私事,宽放,疲劳,宽放,作业,宽放,特殊,宽放,80,8,、,PTS,预置时间标准,法,法（,Predetermined TimeSystem,）,概念：,利用预先为各,种,种动作制定的,时,时间标准来确,定,定各种作业的,作,作业时间，而,非,非通过现场观,测,测的时间分析,方,方法。, 特点：,a,可以事前设定,标,标准时间；,b,最大限度地提,供,供了方法优化,与,与评比的可能,；,；,c,不需要时间分,析,析中对观测时,间,间的评比与修,正,正；,d,随着作业方法,的,的变更而修订,作,作业标准时间,。,。,81,9,、,模,模,特,特,法,法,（,（,MOD,）,的,的,时,时,间,间,单,单,位,位,与,与,动,动,作,作,分,分,类,类,IMOD=0.129S,82,分类,内容,符号,附加条件,上肢动作基本动作,移动动作,移动,手指动作,M1,手腕动作,M2,小臂动作,M3,大臂动作,M4,伸直手臂的动作,M5,反射式动作,连续反复多次的反射动作,M1/2,M1 M2,M3,终结动作,抓握,碰触、接触,GO,不需要注意力的抓取,G1,复杂抓取,G3,需精神上的注意,放置,简单的放置,P0,较复杂的放置如对准,P2,需精神上的注意,具有装配目的的放置,P5,需精神上的注意,下肢动作,脚部动作,蹬踏动作,F3,大腿动作,行走动作,W5,其他动作,独立进行的动作,(,此动作进行时其他动作停止,),目视观察,E2,校正,R2,判断与反应,D3,按下,A4,可同时进行的肢体动作,旋转动作,C4,弯腰弯体一站起,B17,往复进行,坐下一起身,S30,往复进行,附加因素,重量因素（负重动作）,L1,83,10,、,MOD,法,的,的,动,动,作,作,分,分,析,析,移,移,动,动,动,动,作,作,终,终,结,结,动,动,作,作,移,移,动,动,动,动,作,作,与,与,终,终,结,结,动,动,作,作,的,的,结,结,合,合,同,同,时,时,动,动,作,作,下,下,肢,肢,和,和,腰,腰,的,的,动,动,作,作,辅,辅,助,助,动,动,作,作,84,第,四,四,部,部,分,分,现,现,场,场,分,分,析,析,和,和,持,持,续,续,改,改,善,善,85,使,工,工,艺,艺,路,路,线,线,更,更,短,短,、,、,更,更,合,合,理,理,使,平,平,面,面,布,布,置,置,更,更,合,合,理,理,使,流,流,水,水,线,线,节,节,拍,拍,更,更,均,均,匀,匀,使,运,运,作,作,更,更,快,快,、,、,更,更,能,能,产,产,生,生,效,效,率,率,和,和,效,效,益,益,使,搬,搬,运,运,路,路,线,线,更,更,短,短,、,、,耗,耗,时,时,更,更,少,少,使,人,人,机,机,结,结,合,合,更,更,紧,紧,密,密,使,生,生,产,产,流,流,程,程,实,实,现,现,时,时,间,间,和,和,费,费,用,用,的,的,最,最,优,优,化,化,使,生,生,产,产,和,和,工,工,作,作,环,环,境,境,更,更,整,整,洁,洁,更,更,完,完,美,美,一,、,、,现,现,场,场,分,分,析,析,和,和,改,改,善,善,的,的,目,目,的,的,86,1,、,现,现,场,场,分,分,析,析,六,六,方,方,面,面,流,程,程,分,分,析,析,环,境,境,改,改,进,进,合,理,理,布,布,局,局,确,定,定,合,合,理,理,方,方,法,法,落,实,实,补,补,充,充,办,办,法,法,时,间,间,分,分,析,析,二,、,、,怎,怎,样,样,进,进,行,行,现,现,场,场,分,分,析,析,和,和,诊,诊,断,断,87,搬,运,运,停,放,放,质,量,量,场,所,所,和,和,环,环,境,境,分,分,析,析,操,作,作,者,者,的,的,动,动,作,作,分,分,析,析,2,、,现,现,场,场,诊,诊,断,断,五,五,个,个,重,重,点,点,88,三,、,、,现,现,场,场,分,分,析,析,方,方,法,法,与,与,技,技,巧,巧,1,、,“,六,何,何,”,分,析,析,法,法,项,目,疑,问,问题,为什么,改善方向,1.why,目的是什么？,为什么？,去除不必要的目的及目的不明确的工作,2.where,在什么地方执行？,为什么？,有无其他更适合的位置和布局,3. when,什么时候做此事？,为什么？,有无其他更适合的时间和顺序,4.who,由谁来做？,为什么？,有无其他更合适的人,5.what,做什么？,为什么？,可否简化作业内容,6.how,如何做？,为什么？,有无其他更好的方法,89,2,、,ECRS,原,则,则,分,析,析,的,的,四,四,大,大,技,技,巧,巧,符 号,名 称,内 容,E,取消,（,Eliminate,）,在经过,”,完成了什么,”,“,是否必要,”,及,“,为什么,”,等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消,C,合并,(Combine),对于无法取消而由必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的,R,重排,(Rearrange),经过取消、合并后，可再根据,“,何人,”“,何处,”“,何时,”,三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序,S,简化,(Simplify),经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用,90,3,、,四,四,种,种,技,技,巧,巧,分,分,析,析,图,图,原因,对象,地点,时间,对象,方法,取消,合并,改变,简化,91,工序种类,符号,详细符号,(,例,),内容,加工,工序,第二道工序（工序号）,A,零件的第五道工序,加工中有检查内容,材料、零件或新产品在加工过程中发生了外形规格性质的变化或为下一工序进行准备的状态。,搬运,工序,机器人搬运,皮带搬运,男子搬运,材料零件或产品在一定状态下维持不变，同时转移位置状态。注：符号的大小是加工操作的,1/21/3,检查,数量的检查,品质的检查,品质与数量的检查,品质为主,对材料零件或产品的品质和数量进行测定，并进行判断的工序，但作业中同时伴有准备与整理,停滞,暂存,毛坯的贮存,半成品、产品的贮存,工序时间的停止（,D,）,加工中临时停止,材料、零件或产品在进行加工、检查之前所处的一种停止状态，但当区别停止与贮存时，停止用,D,表示。,（,D,）,2,S,R,B,M,四,、,、,作,作,业,业,的,的,四,四,大,大,过,过,程,程,及,及,图,图,示,示,符,符,号,号,92,1,、,展,展,开,开,预,预,备,备,调,调,查,查,，,，,确,确,认,认,分,分,析,析,对,对,象,象,2,、,定,定,性,性,分,分,析,析,，,，,制,制,作,作,工,工,作,作,分,分,析,析,表,表,和,和,流,流,程,程,图,图,3,、,进,进,行,行,项,项,目,目,测,测,定,定,4,、,进,进,行,行,工,工,作,作,改,改,善,善,分,分,析,析,5,、,改,改,善,善,方,方,案,案,制,制,订,订,并,并,实,实,施,施,6,、,制,制,作,作,改,改,善,善,后,后,的,的,工,工,作,作,分,分,析,析,表,表,和,和,流,流,程,程,图,图,7,、,改,改,善,善,评,评,估,估,，,，,制,制,作,作,改,改,善,善,前,前,后,后,对,对,比,比,表,表,五,、,、,作,业,业,分,分,析,析,改,改,善,善,程,程,序,序,93,六,、,、,作,作,业,业,分,分,析,析,分,分,类,类,产品工艺分析,作业流程分析,联合作业分析,管理程序分析,时间分析,动作分析,程序分析,作业方法分析,作业分析,94,对,产,产,品,品,生,生,产,产,过,过,程,程,的,的,各,各,种,种,工,工,序,序,状,状,态,态,进,进,行,行,记,记,录,录,，,，,分,分,析,析,和,和,改,改,善,善,的,的,必,必,要,要,有,有,效,效,的,的,IE,手,法,法,，,，,它,它,是,是,把,把,工,工,艺,艺,过,过,程,程,中,中,的,的,物,物,流,流,过,过,程,程,及,及,人,人,的,的,工,工,作,作,流,流,程,程,以,以,符,符,号,号,形,形,式,式,进,进,行,行,记,记,录,录,、,、,设,设,计,计,的,的,方,方,式,式,，,，,通,通,过,过,它,它,可,可,以,以,反,反,映,映,过,过,程,程,整,整,体,体,的,的,状,状,态,态,，,，,从,从,而,而,有,有,效,效,的,的,掌,掌,握,握,现,现,有,有,的,的,流,流,程,程,的,的,问,问,题,题,点,点,，,，,制,制,定,定,改,改,善,善,的,的,对,对,策,策,提,提,高,高,流,流,程,程,效,效,率,率,。,。,七、程序分析,95,1,、程序分析的内,容,容,手 法,产品工艺,作业流程分析,联合作业分析,管理程序分析,目 的,产品的生产工艺流程,作业者的作业流程,人与机械、人与人的时间关系,管理标准化，加快信息传递速度，提高业务效率,工序特征,多人通过多台机械制造同一产品的工艺过程,一人通过不同的机械和工具，在几个作业区之间加工，制造多个产品,一人操作多台设备的情形，几人共同完成一项工作的情况,跨部门多人连续业务转接多，部门本位主义普遍发生，改善困难,优 点,什么样的产品加工工序都可以分析与工序管理图对照易于分析,作业者的多余动作易于发现，作业者自己对作业方法的改善比较有效果,彼此之间的时间关系及空闲时间清楚明了人与机械的运转状态清楚明了,业务流程与相互关系明了，责任清晰化体现，管理标准化,缺 点,作业者的动作不规范,因为作业者不同而结果有所差异，必须紧随作业者行动方可观察记录,彼此之间没有时间关系的情况下分析也没用需要一定程度的时间精确度要求,时间关系不够明了，标准化困难，受特权文化的影响严重,96,2,、程序分析的注,意,意事项,1,）,明确区分分析对,象,象是产品还是作,业,业者,2,） 为达改善的,目,目的，开始前首,先,先明确分,析的目的,3,） 在现场与作,业,业者和管理者共,同,同分析,4,） 临时的工序,流,流程变更时，以,最,最基本的,主流程为基准进,行,行分析,5,） 研讨改善方,案,案时，以流程整,体,体的改善,为最优先考虑目,标,标,97,第五篇 提高,生,生产效益的十大,利,利器,98,一、生产现场浪,费,费分析,1,、概念,1),不增加价值的活,动,动,2),尽管是增加价值,的,的活动,所用的,资源超过“绝对,最,最少”的界限，,也是浪费。,99,2,、发现现场浪费,的,的方法,A,、逆向思维法,B,、流程再造,C,、现状分析发现,浪,浪费,100,3,、 现代,IE,的八大浪费,1),制造过多（早）,的,的浪费,2),库存的浪费,3),搬运的浪费,4),不良品的浪费,5),加工的浪费,6),等待的浪费,7),动作的浪费,8),管理的浪费,101,浪费的产生与固,化,化过程,问题发生,真正解决问题,的长久对策,回避问题,没办法应付了事,好像应该有必要,既成事实,长期存在谁也,不认为不合理,暂时增加,库存应对一下,应该保持库存,库存,已成习惯与应该,形成浪费,逃避产生浪费,领导说的,认可浪费,习惯化,惰性造成浪费,管理制度,无意识浪费,102,4,、消灭浪费思路,A,、并非所有工作,都,都有价值，很多,工,工作,都是浪费,B,、浪费之间的关,系,系错综复杂，彼,此,此衍生,C,、物流是关键，,库,库存的浪费是标,志,志性的,浪费，一切浪费,和,和不合理最终都,会,会体,现在物流上，所,以,以库存是万恶之,源,源,103,5,、排除浪费的基,本,本手段,适时适量,建立柔性生产机,制,制,品质保证,模块化设计与并,行,行设计法,6,、实现零浪费的,方,方法对策表,104,产品工艺分析是,对,对产品在经过材,料,料、零件的加工,、,、装配、检验直,至,至完成品为止的,工,工序流程状态，,以,以加工、搬运、,检,检查、停滞等待,符,符号时行分类记,录,录，并以线相连,表,表术产品制造流,程,程的方法。分析,过,过程中通过对各,工,工序的作业内容,、,、使用机械工装,、,、作业时间及搬,运,运距离的调查记,录,录，发现产品流,程,程的问题，并进,行,行有效改善，消,除,除不合理与浪费,，,，是产品工艺分,析,析的目的,产品工艺分析改,善,善案例,-,别针生产,二、产品工艺流,程,程分析,105,1,、生产流程改革,的,的关键,1.1,对全部流程抱定,疑,疑问的态度；,1.2,零浪费的思考准,则,则,2,、生产流程改革,的,的重点,2.1,废止停滞、搬运,、,、检查工作；,2.2,全工序的流水化,、,、准时化生产；,2.3,消除目的不清及,价,价值不合理的加,工,工,2.4,工序的分割与合,并,并；,2.5,调整工序次序,106,流程经济原则,流程,原 则,说 明,产,品,工,艺,线,路,一,般,1.,路线最短原则,2.,禁止孤岛加工,3.,禁止局域路线分离,4.,减少停滞的原则,5.,禁止重复的停滞,6.,禁止交叉,7.,禁止逆行,路线长度、范围越小越好,减少工序的分离,减少,(,去除,),很难流水线化的大型设备,禁止中间停滞,禁止重复的停滞,禁止交叉流动,禁止逆行流动,生,产,线,8.,减少物流前后摇摆,9.,减少无谓移动,10.,去除工序间隔,11.I/O,一致原则,12.,物料上下移动减少,减少物料流动的左右摇摆,减少无实际作业内容的移动,去除加工设备间的间隔,投入,(IN),与取出,(OUT),一致,减少去除生产过程中物料的上下移动,作,业,流,程,一,般,生,产,线,1.,线路最短原则,2.,去除间隔的原则,3.,与产品工艺一致原则,4.I/O,一致的原则,5.,禁止逆行的原则,6.,零等待的原则,路线长度、范围越小越好,去除加工设备的间隔,作业内容全部集中产品流程内完成,投入,(IN),与取出,(OUT),一致,禁止逆行流动,消除机械自动状态下的等待,107,1,、作业流程分析,：,：,就是将作业人员,的,的工作流程视作,产,产品流程一样，,进,进行,与产品工艺分析,相,相同的分析。,2,、作业流程分析,的,的目的与用途,1,）目的：,明确操作者的作,业,业程序,分析作业者的各,不,不同工序的分布,状,状态与时间分配,发现作业者的浪,费,费,明确各工序的作,业,业目的,2,）用途：,用来发现作业者,的,的操作流程问题,用于制定作业标,准,准,作为流程改善的,基,基础,作业改善的效果,确,确认,案例：作业流程,案,案例分析,三、作业流程分,析,析,108,3,、作业流程分析,调,调查项目,项 目,主 体,场 所,时 间,方 法,作业,作业内容,机械设备,(,名称,数量,),作业场地,作业时间,单位时间产量,作业顺序,作业条件,主要工装,移动,移动目的,搬运设备,搬运手段,移动距离,路线,次数,移动时间,搬运个数,使用工具,检查,检查内容,检查工具,(,名称,),地点,检查时间,检查部位,检查方法,检查规格,不良率,等待,等待理由,等待地点,等待时间,109,四、联合作业分,析,析,1,、概念,对人与机械、人,与,与人的组合作业,的,的时间过程 分,析,析，,分析发现人及设,备,备的等待、空闲,时,时间并进行有效,改,改善的,方法。,2,、目的：,弄清人与机械或,人,人与人的相互关,系,系，从而发现,等待及空闲时间,的,的状态，并对时,间,间浪费进行有,目的改善。,3,、用途：,提高设备的运转,率,率；,编制共同作业的,作,作业标准及进行,改,改善；,研讨一人多机或,多,多机联合作业的,可,可行性及方法；,改善机械 或设,备,备。,4,、人机联合作业,案,案例分析,110,五、管理程序分,析,析,1,概念：,对以表单和文件,的,的流动为中心的,办,办公管理展开调,查，进而实施改,善,善的分析方法。,2,作用：,A,、制定标准作业,流,流程,B,、便于进行工作,改,改善,C,、便于明确权责,D,、提升工作效率,111,六、动作分析,1,、 动作分析的,定,定义,又称动作研究，,是,是对生产活动中,的,的,全部作业动作进,行,行观测分析，了,解,解人与物的结,合状态，研究人,的,的各种动作浪费,，,，从而消除多,余的动作、无效,动,动作或缓慢动作,2,、动作分析的目,的,的,寻找省力、省时,、,、安全、经济的,作,作业方法,112,3,、,动作分析的方法,目视分析法,动素分析法,影像分析法,4,、十八动素,案例分析：组装,螺,螺栓和螺帽,113,18,动素,（,1,）第,1,类动作（进行作业时的必要动作）,动作,记号,调 查 要 点,1,空手,1,、作业布局是否使空手动作达到最少；,3,、提取对象物的路径是否流畅。,2,、是否存在由于途中有障碍物，使动作的方向发生改变的现象；,2,抓住,1,、是否采取了一次抓多个，使抓的次数减少的方式；,2,、对于一些难抓的细小零部件，是否采取了滑落装置；,3,、是否可能将右手的作业转为左手或脚来做。,3,移动,1,、是否是采用了使移动距离达到最短的作业布局；,2,、是否采取了传送带装置；,3,、是否采取重力装置；,4,、是否可以用脚来执行动作；,5,、是否可以通过交换、组合等方法使下一个动作跟上移运动国的速度；,6,、是否由于有障碍物而影响了移动的速度；,7,、移动的路径是否合理，身体是否能够承受；,8,、是否可以节减身体某一部分的动作；,9,、是否采取了双手同时作业的方式。,4,调整,角度,1,、是否可以取消高速角度的动作；,2,、是否对工具、零部件的放置进行了整理，位置、方向是否得到确定；,3,、是否搅乱了一些东西的顺序；,4,、是否采取了漏斗或滑槽。,5,组合,1,、为了便于组合，是否利用了管理员工组合指导员；,2,、是否可以同时将几个对象物进行组合。,6,拆分,1,、是否考虑过使用夹具、垫板、自动装置及自动机械；,2,、是否可以同时对多个对象物进行拆分；,3,、是否采用了其他更加方便的工具。,7,使用,U,1,、是否考虑过使用夹具、垫板、自动装置及自动机械；,2,、是否一直使用着方便的工具；,3,、是否一直使用着方便的工具；,4,、是否考虑过怎样消除切削时的粉末；,5,、是否研究过重力工具的使用。,8,松手,1,、是否在松手时不必特别留意松手动作，做到轻松自如；,2,、是否采用了掉落或漏斗的方式；,3,、是否手处于移动过程中出现松手动作；,4,、是否考虑了使用机械力、压力、空气等使对象物弹出，或利用自然重力装置。,9,检查,1,、是否可以取消检查动作；,2,、是否可以同时检查多个对象物。,艹,114,18,动素,（,2,）第,2,类（使第,1,类动作推迟的动作）,动作,记号,调 查 要 点,10,寻找,1,、是否可以不需要寻找材料、零部件、工具等；,3,、眼睛是上下运动还是左右运动。,2,、是否材料、零部件、工具等各自所在的位置远近不一（如果这样的话，更容易使,眼睛疲劳）；,11,发现,1,、材料、零部件、工具等是否要以通过颜色或形状便可轻易地发现；,12,选择,1,、材料、零部件、工具是否混杂在一起；,2,、是否可以通过某种放置方法来取消寻找、发现、选择的动作。,13,考虑,1,、是否把要进行考虑的作业具体化；,2,、是否采取了双手同时作业的方式。,14,准备,1,、是否要以使用导轨、制动等装置来取消交换、调整角度；,2,、是否要以让工具挂着；,3,、放工具时，是否将工具的把手朝着有利于拿的方向。,（,3,）第,3,类动作（作业没在进行的动作）,动作,记号,调 查 重 点,15,保持,1,、尽量取消这一动作；,2,、是否可以用老虎钳、保持工具等来代替手的保持动作。,16,不可,避免,1,、是否考虑过通过动作组合，避免推迟动作的发生；,2,、如果是由于管理的欠缺或其他作业人员的原因造成作业推迟,是否及时采取了措施。,17,可以,避免,的推迟,1,、尽量取消这动作的发生；,2,、是否可以根据前后工序、作业的状况来取消推迟动作的发生。,18,休息,1,、是否考虑了休息时间的分配方法；,2,、是否可以相互交换作业方位、座位；,3,、是否考虑过怎样才能更快地消除疲劳。,115,双手并用的原则,对称反向的原则,排除合并的原则,降低动作等级的,原,原则,减少动作限制的,原,原则,避免动作突变的,原,原则,保持轻松节奏的,原,原则,利用惯性的原则,5,、动作经济十六,原,原则之一,116,手脚并用的原则,利用工具的原则,工具万能化的原,则,则,易于操纵的原则,适当位置的原则,安全可靠原则,照明通风的原则,高度适当的原则,动作经济十六原,则,则之二,117,七、 停滞分析,1,、停滞分析：,对生产过程中最,小,小限度及必要的,停,停滞进行地点、,原,原,因、方式、时间,、,、数量等现状分,析,析和调查。,2,、停滞分析的调,查,查项目：,内容,数量,整顿状态,管理方法,1.,产品名,2.,地点,3.,理由,4.,容器,5.,布置,6.,前后工序,1.,停滞时间,2.,停滞数量,3.,重量,4.,体积,5.,离地面高度,1.,整理状态,2.,丢失损坏的可能性,3.,对其他作业的妨害,4.,数量检查的容易性,1.,有无工作单,2.,工作单填写是,否准确,3.,保管费用,4.,保管责任人,5.,管理人员,118,3,、停滞分析的改,善,善方向：,3.1,可否去除停滞,3.2,可否减少停滞时,间,间与数量,3.3,通过分析发现问,题,题改善管理,119,八、 搬运分析,1,、 搬运包括物,品,品的位置移动和,摆,摆放二层意思,2,、 搬,运,运改善,的,的目标,：,：,2.1,最大限,度,度的减,少,少停滞,及,及中间,在,在制品,；,；,2.2,减少搬,运,运时间,及,及人员,数,数量；,2.3,减少搬,运,运距离,；,；,2.4,减少搬,运,运中的,品,品质问,题,题；,2.5,减少搬,运,运中的,疲,疲劳及,灾,灾害。,120,3,、,搬,搬运改,善,善常用,方,方法：, 提,高,高搬运,灵,灵活性, 自,动,动化, 改,善,善搬运,路,路线, 提,高,高安全,性,性,4,、,搬,搬运改,善,善注意,事,事项：, 重,视,视装载,作,作业, 重,视,视放置,方,方法,121,九、生,产,产现场,作,作业切,换,换,1,、作业,切,切换时,间,间定义,2,、作业,切,切换时,间,间的构,成,成分析, 内,部,部时间, 外,部,部时间,3,、 迈,向,向快速,切,切换的,三,三个阶,段,段,传,传统的,切,切换,个,个位分,钟,钟,瞬,瞬间,切,切换,4.,如何缩,短,短作业,切,切换时,间,间,对切换,的,的作业,进,进行分,析,析, 研,讨,讨外部,与,与内部,作,作业, 内,部,部时间,变,变为外,部,部时间, 缩,短,短内部,时,时间, 缩,短,短外部,时,时间,123,5,、缩短,作,作业切,换,换时间,的,的法则,法则一,：,：平行,作,作业,法则二,：,：手动,，,，脚勿,动,动,法则三,：,：使用,专,专用的,工,工装具,法则四,：,：与螺,丝,丝“不,共,共戴天,”,”,法则五,：,：不要,取,取下螺,栓,栓、螺,丝,丝,法则六,：,：基准,不,不要变,动,动,法则七,：,：做好,事,事前准,备,备,法则八,：,：能简,则,则简,124,如何布,置,置现场,创造良,好,好的工,作,作环境,工业色,彩,彩的运,用,用,车间布,局,局原则,十、合,理,理布置,现,现场的,诀,诀窍,车间布,局,局原则,简单明,了,了的流,向,向,可,视,视的搬,运,运路线,；,；,最优的,空,空间利,用,用,最,短,短的运,输,输距离,；,；,最少的,装,装卸次,数,数,切,实,实的安,全,全防护,；,；,最大的,操,操作便,利,利,最,广,广的统,一,一规范,；,；,最佳的,灵,灵活弹,性,性,最,美,美的协,调,调布局,；,；,126,第六篇,精,精,益,益生产,方,方式概,要,要,127,精益生,产,产,（,Lean Production,，简称,LP,）是美,国,国麻省,理,理工学,院,院数位,国,国际汽,车,车计划,研,研究组,织,织的专,家,家对日,本,本“丰,田,田,JIT,生产方,式,式的赞,誉,誉之称,。,。,精,，即少,而,而精，,不,不投入,多,多余的,生,生产要,素,素，只,是,是在适,当,当的时,间,间生产,必,必要数,量,量的市,场,场急需,产,产品（,或,或下道,工,工序急,需,需的产,品,品）；,益,，即所,有,有经营,活,活动都,要,要有益,有,有效，,具,具有经,济,济性。,精,精益生,产,产是当,前,前工业,界,界公认,最,最佳的,一,一种生,产,产组织,体,体系和,方,方式。,128,一、精,益,益生产,方,方式的,优,优越性,及,及意义,1,、所需,人,人力资,源,源减少,1/2,2,、生产,过,过程中,的,的在制,品,品库存,可,可减至,大,大批量,方式下,的,的,1/10,3,、新产,品,品开发,周,周期缩,短,短,1/3,4,、工厂,占,占用空,间,间可减,至,至,1/2,5,、成品,库,库存可,减,减至,1/4,6,、产品,质,质量可,大,大幅度,提,提高,129,1,、对外,以,以顾客,为,为“上,帝,帝”,2,、对内,以,以“人,”,”为中,心,心,3,、在组,织,织机构,上,上以“,精,精简”,为,为手段,4,、在工,作,作方法,上,上采用,“,“团队,工,工作”,和,和“并,行,行设计,”,”,5,、在供,货,货方式,上,上采用,“,“准时,生,生产”,方,方式,6,、在质,量,量管理,上,上实行,全,全员参,与,与,7,、在设,备,备管理,上,上实行,自,自主保,全,全,8,、在经,济,济上消,灭,灭一切,浪,浪费,9,、在最,终,终目标,方,方面为,“,“零缺,陷,陷”,二、,精益生,产,产的主,要,要特,征,三、精,益,益生产,支,支柱,全员,5S,活动,PU,LL,拉,动,看,板,CE,LL,单,元,生,产,TQ,M,质,量,改,善,方,法,IE,持,续,改,善,JIT,准,时,生,产,TPM,全,面,生,产,保,全,SM,ED,快,速,切,换,精益生产,追求七个“零”极限目标,131,四、精,益,益生产,七,七大终,极,极目标,1,、零切,换,换,2,、零库,存,存,3,、零浪,费,费,4,、零不,良,良,5,、零故,障,障,6,、零停,滞,滞,7,、零灾,害,害,132,五、,生产均,衡,衡化,生产均,衡,衡化就,是,是要求,物,物流的,运,运动完,全,全与市,场,场需求,同,同步，,即,即从采,购,购、生,产,产到发,货,货各个,阶,阶段的,任,任何一,个,个环节,都,都要与,市,市场合,拍,拍,生产均,衡,衡化的,最,最终目,的,的是尽,量,量让生,产,产与市,场,场需求,一,一致,133,1,、,为什么,要,要实现,生,生产均,衡,衡化,多品种,、,、小批,量,量生产,的,的转变,134,2,、,如何实,现,现生产,均,均衡化,？,？,A,、调整,生,生产计,划,划,B,、设备,通,通用化,C,、作业,标,标准化,135,136,传统的,生,生产排,程,程,137,改进型,生,生产排,程,程,138,六、生,产,产同步,化,化,定义：,前,前后工,序,序连续,生,生产，,不,不设工,序,序仓,库，主,要,要通过,拉,拉动生,产,产来实,现,现，,将生产,计,计划下,达,达给总,装,装,主要目,的,的：是,减,减少在,制,制品库,存,存,研究对,象,象：生,产,产过程,的,的库存,浪,浪费,核心思,想,想：采,用,用“一,个,个流”,模,模式的,生,生产,139,1,、产线平衡,的,的计算,平衡率,=,各工序的时间总和,人数,最长的工序时间,140,2,、产线平衡,改,改善的原则,及,及方法,:,1,、 基本原,则,则,2,、 方法,:,考虑瓶颈工,序,序, 将瓶颈,工,工序的作业,内,内容分担给,其,其他工序, 增加作,业,业人员, 合并工,序,序,141,3,、产线平衡,的,的意义, 提高作,业,业员及设备,工,工装的效率,；,；, 减少单,件,件产品的工,时,时消耗，降,低,低成本；, 减少工,序,序的在制品,、,、真正实现,一,一个流；, 通过平,衡,衡生产线可,以,以综合应用,到,到程序分析,、,、动,作分析 、,现,现场分析、,搬,搬动分析,、,、时间分,析,析,等全部,IE,手法，提高,全,全员综合素,质,质,142,七、一个流,生,生产,1,、 概念,:,将作业场地,、,、人员、设,备,备,(,作业台,),合理配置,使产品在生,产,产时每个工,序,序最多只有,一,一个制品或,成,成品,从生产开始,到,到完成之前,没有在制品,放,放置场地及,入,入箱包装的,作,作业。,2,、 目的：,最大限度地,排,排除搬运、,在,在制品多、,可,可能出现大,量,量不良等无,价,价值的现象,。,。,143,144,3.,“,一个流,”,生产的八大,要,要点,145,八、作业场,所,所、设备和,人,人员的重新,配,配备,传统生产方,式,式和,JIT的生,产,产设备布置,146,如此“一个,流,流”行吗？,147,九、制定生,产,产节拍,1,、 生产节,拍,拍：,指生产一个,产,产品所需要,的,的时间,生产节拍,