酬偿与薪资综合论述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,阿里巧巧 ,*,酬偿与,薪,薪资,HRM09,共卅五,页,页,1,薪酬政,策,策的策,略,略性目,标,标,报偿员,工,工的过,去,去绩效,维持在,劳,劳动力,巿,巿场的,竞,竞争力,维持员,工,工间的,薪,薪资公,平,平性,将员工,未,未来绩,效,效与组,织,织目标,相,相结合,控制公,司,司薪酬,预,预算,吸引员,工,工进入,公,公司,降低不,必,必要的,流,流动率,HRM09,共卅五,页,页,2,薪酬(Compensation)的类,型,型,直接财,务,务给付,间接财,务,务给付,给付的,基,基础,工作时,数,数:工,资,资(wage)及薪,资,资(salary),工作绩,效,效:论,件,件计酬(piecework),决定薪,资,资的基,本,本要素,法律、,公,公司薪,资,资政策,、,、公平,性,性、工,会,会,薪酬,的,的基,本,本观,念,念,HRM09,共卅,五,五页,3,非财,务,务酬,偿,偿系,统,统,内生,激,激励,因,因素,参与,决,决策,、,、更,多,多裁,量,量权,、,、更,大,大的,责,责任,及,及职,责,责,有意,义,义的,工,工作,成长,的,的机,会,会、,工,工作,多,多样,化,化,荣誉,性,性的,报,报酬,办公,室,室的,装,装潢,较佳,的,的工,作,作指,派,派,较自,由,由的,时,时间,限,限制,汽车,及,及停,车,车位,名片,头,头衔,、,、私,人,人秘,书,书,HRM09,共卅,五,五页,4,酬偿,给,给付,基,基础,的,的意,义,义与,类,类别,包括,本,本薪,与,与绩,效,效薪,资,资两,部,部分,职务,本,本位(jobbased),严格,的,的工,作,作分,析,析与,工,工作,评,评价,结,结果,、,、计,时,时工,资,资,个人,本,本位(person-based),技能,、,、年,资,资、,教,教育,（,（专,业,业层,级,级）,薪,薪资,制,制度,等,等,产出/绩,效,效本,位,位(output/performancebased),计件,制,制、,佣,佣金,、,、成,果,果分,享,享、,提,提案,奖,奖金,等,等,HRM09,共卅,五,五页,5,薪资,给,给付,的,的控,制,制效,果,果,控制,机,机制,：,：输,入,入控,制,制、,过,过程,控,控制,、,、输,出,出控,制,制,绩效,本,本位,：,：输,出,出控,制,制,量化,的,的绩,效,效指,标,标、,绩,绩效,与,与奖,酬,酬间,密,密切,连,连结,职务,本,本位,：,：过,程,程控,制,制,组织,层,层级,间,间的,行,行为,表,表现,技能,本,本位,：,：输,入,入控,制,制,提供,有,有效,诱,诱因,激,激励,员,员工,学,学习,HRM09,共卅,五,五页,6,薪资,水,水准,与,与薪,资,资结,构,构,薪资,水,水准,是,是组,织,织内,工,工作,的,的平,均,均薪,资,资,薪资,结,结构,是,是组,织,织内,工,工作,的,的相,对,对薪,资,资,组织,2,组织,1,A工作,B工作,40,000,60,000,45,000,55,000,薪资水准皆是,50000,但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同,HRM09,共卅,五,五页,7,薪资,结,结构,及,及其,影,影响,薪,资,资,水,水,准,准,薪,薪资,结,结,构,构,管理,工,工具,市,市,场,场调,查,查,工,工,作,作评,价,价,比较,重,重点,外,外,部,部,内,内,部,部,影响,外,外部,移,移动,内,内部,移,移动,(员,工,工吸,引,引/,留,留任)(升,迁,迁、,转,转调),劳,动,动成,本,本,员,工,工间,合,合作,员,工,工态,度,度,员,工,工态,度,度,HRM09,共卅,五,五页,8,员工,薪,薪资,的,的公,平,平考,量,量,外部,薪,薪资,比,比较,的,的公,平,平,其它,组,组织,从,从事,相,相同,工,工作,所,所得,到,到的,薪,薪资,和,和目,前,前组,织,织的,差,差别,内部,薪,薪资,比,比较,的,的公,平,平,在相,同,同的,组,组织,中,中，,从,从事,不,不同,工,工作,的,的员,工,工的,薪,薪资,差,差异,员工,薪,薪资,比,比较,的,的公,平,平,相同,工,工作,、,、不,同,同表,现,现的,员,员工,的,的薪,资,资差,异,异,HRM09,共卅,五,五页,9,发展薪资,水,水准,产品巿场,的,的竞争,组织内部,的,的劳工成,本,本太高，,将,将会直接,反,反映在产,品,品售价上,，,，而在产,品,品竞争市,场,场上则居,于,于劣势,产品市场,竞,竞争是劳,工,工成本及,薪,薪资的上,限,限,劳工巿场,的,的竞争,如果组织,在,在劳工市,场,场不具竞,争,争力（薪,资,资不够诱,人,人），那,么,么它也将,丧,丧失对员,工,工的吸引,力,力,劳工竞争,市,市场是薪,资,资水准的,下,下限,HRM09,共卅五页,10,进行薪资,调,调查,目的,作为工作,价,价值的基,准,准,方式,寻找代表,性,性工作(benchmark jobs),参考其它,雇,雇主的给,付,付,委托专业,机,机构进行,薪,薪资调查,地区、产,业,业及专技,人,人员类别,调,调查,HRM09,共卅五页,11,工作评价,目的,决定每项,工,工作的相,对,对价值,报酬因素(compensation factor),技能、努,力,力、责任,及,及工作环,境,境,专业知识,、,、解决问,题,题的能力,、,、责任感,工作评价,的,的方法,排序法(rankingmethod),依所有工,作,作的共同,因,因素排序,工作分类,分,分级法(jobclassification),决定报酬,因,因素，各,工,工作据以,分,分类或分,级,级,工作评点,法,法(pointmethod),由工作所,需,需各种因,素,素，决定,所,所需等级,后,后加总,因素比较,法,法(factorcomparison),类似排序,法,法，但以,多,多个报酬,因,因素排序,后,后加总,HRM09,共卅五页,12,排序法(rankingmethod),将不同的,职,职位以整,个,个工作来,做,做比较，,而,而后将职,位,位依重要,性,性由高而,低,低排列。,是一种主,观,观的判断,方,方法，又,可,可分逐,次,次比较,与,与配对,比,比较两,类,类。,优点：,简,简便费用,低,低，适合,规,规模小职,位,位少之公,司,司使用。,缺点：,过,过于主观,，,，且无法,区,区别出各,职,职位间的,相,相对重要,性,性程度。,HRM09,共卅五页,13,工作分类,分,分级法(jobclassificati,实施步骤,先将工作,区,区分为若,对每一等级订定相关的标准(工作说明书),将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中,相同等级的工作适用相当的薪资范围,优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。,缺点不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。,HRM09,共卅五页,14,工作评点,法,法(pointmethod),实施步骤,选定计酬,因,因素,决定各个,计,计酬因素,的,的内容(,次,次因素),决定每一,计,计酬次因,素,素的相对,重,重要性(,权,权数),根据计酬,因,因素分析,并,并说明各,个,个职位,决定每个,因,因素中那,个,个程度最,适,适合该职,位,位,根据评估,的,的结果给,予,予各个因,素,素应得的,分,分数,根据各个,职,职位的总,分,分来决定,职,职位等级,将职位所,得,得的薪点,数,数换算成,薪,薪资,HRM09,共卅五页,15,因素比较,法,法(factorcomparison),选择特定,的,的计酬因,素,素。,根据各个,因,因素，针,对,对每个职,位,位做垂直,的,的列比。,依据各个,因,因素对公,司,司的相对,重,重要程度,决,决定其权,数,数。,计算每个,职,职位的总,分,分。,依据各职,位,位的总分,决,决定层位,的,的层级。,HRM09,共,卅,卅,五,五,页,页,16,设,定,定,给,给,付,付,比,比,率,率(,二,二),细,部,部,调,调,整,整,订,订,定,定,薪,薪,资,资,范,范,围,围,将,类,类,似,似,工,工,作,作,分,分,成,成,同,同,一,一,个,个,给,给,付,付,等,等,级,级,决,定,定,各,各,给,给,付,付,等,等,级,级,之,之,工,工,资,资,HRM09,共,卅,卅,五,五,页,页,17,薪,薪资要素,保健基准性,薪资,职务基准性,薪资,绩效基准性,薪资,技能基准性,薪资,设计目的,维护薪资的,外部公平性,维护薪资的,内部公平性,激励员工的,工作动机,激励员工的,学习动机,薪资基准,员工适当的,保健需要,各项职务的,相对价值,员工的,绩效表现,员工的,技能程度,核薪依据,物价、生活水,准、薪资调查,资料,职务评价分数,绩效评估分数,技能评鉴分数,理论基础,公平理论,(,外部公平,),公平理论,(,内部公平,),期望理论,代理理论,学习理论,组织变革理论,配合措施,薪资调查系统,职务评价系统,绩效评估系统,教育训练系统,HRM09,共卅五页,18,薪酬设计理,论,论要素与实,务,务制度之整,合,合模式,理论要素,实务制度,保健要素,职务要素,绩效要素,技能要素,本薪制度,根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率),根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等,在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等,在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资,特定性质,的薪酬制度,眷属津贴,房租津贴,交通津贴,伙食津贴,偏远地区,派外津贴,主管加给,专业加给,加班费,生产奖金,销售奖金,功绩奖金,年终奖金,红利及认股,技术加给,学位加给,HRM09,共卅五页,19,薪 资 结,构,构 图,工 作 评,价,价 点,数,数,1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,给,金,额,薪资曲线,点数区间(职级),薪资全距,职等,最大薪给率,最小薪给率,HRM09,共卅五页,20,薪资结构的,重,重要名词释,义,义(一),薪资曲线(wagecurve)：依据每,一,一职等之薪,资,资率所折算,而,而成的实际,薪,薪资数额，,折,折算率愈高,，,，薪资曲线,的,的斜率愈大,。,。管理人员,的,的薪资曲线,通,通常采边际,递,递增方式(,职,职等愈高薪,资,资增加率愈,高,高)。,薪(职)等,数,数目(pay grade)：以1015,职,职等居多，,若,若扁平化则,以,以510,个,个职等为宜,。,。,薪资全距(salary range)：同,一,一职等最高,薪,薪与最低薪,之,之间的差距,，,，其计算方,法,法为最高薪,减,减最低薪，,然,然后再除以,最,最低薪，通,常,常以百分比,表,表示。薪资,全,全距以不超,过,过50%为,宜,宜，职等愈,高,高全距愈大,。,。,HRM09,共卅五页,21,薪资结构的,重,重要名词释,义,义(二),职等间之重,迭,迭(overlap),：,：相邻的两,职,职等间，其,薪,薪资全距之,间,间的重迭部,分,分。一般重,迭,迭部分不宜,超,超过60%,，,，而跨薪等,以,以不超过三,个,个职等的重,迭,迭为原则。,重迭的理由,避免各职等,间,间的薪资差,距,距过大，造,成,成不合理现,象,象。,可使年资久,而,而职等低者,获,获得公平的,对,对待。,HRM09,共卅五页,22,基本薪酬要,件,件,薪资、福利,、,、短期奖金,、,、长期奖金,、,、主管加给,及,及福利津贴,以评点法、,工,工作分类法,搭,搭配因素比,较,较法进行工,作,作评价较为,适,适合,高阶主管的,薪,薪资考量因,素,素,绩效(performance-based),产业差异,工作复杂度,、,、权力结构,、,、股东的主,动,