未来企业管理的三大支柱(PPT)(精品)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010-6-27,*,未来企业管理的三大支柱,战略管理,项目管理,营销管理,营,销,管,理,战,略,管,理,项,目,管,理,企业管理,听说过吗？躺在床上能和外教一对一练英语口语！适合职场中的你！免费体验史上最牛英语口语学习，太平洋英语,2010-6-27,1,Topic 1 Overview of Project Management,History and actual state of project management,Why so few successful projects?,What is a project?,What is project management?,2010-6-27,2,History of project management,起源:二战后 美国,北极星导弹计划(,PERT),阿波罗计划(矩阵管理技术)、国防部规划计划系统,能源自主计划(新评估方法),项目管理手册、系统工程管理指南、项目管理概览（标准）,起源：20世纪60年代初期,引进项目管理技术（,PERT/PPBS/WBS）;,建立组织管理理论（总体设计部/两条指挥线）,引进全寿命概念；派生出,LCC/TLS/Milestone Control;,应用：上海宝钢、北京电子对撞机、秦山核电站,歼7/歼8；武器装备研制管理译丛系列译丛,2010-6-27,3,actual state of project management,学术研究活跃,1993.10,IPMA 24,th,国际学术会议,1995中旬 俄罗斯 国际项目管理会议,1996.6,IPMA,国际学术会议,1996.12 印度项目管理联合会 国际项目学术会议,综合性交叉学科,工业工程/系统工程/决策分析/计算机技术,复杂系统决策/资源配置与控制运行,随机网络与风险评价/,PIMS,学术研究,1991.6 中国项目管理学术研究委员会成立,1992/1995/1997召开三次学术会议,1993 “重大科技工程项目管理理论与方法研究”,2001.7 “21世纪项目管理的专业化发展国际项目管理专业资质认证”新闻发布会,2010-6-27,4,Homework,How about the future of project management?,请搜集最新的资料,从实践理论计算机应用学科发展等多个角度进行阐述。,字数20003000，并注明参考文献及出处。,2010-6-27,5,Why so few successful projects,项目成功的标准（,IPMA）,三个基本标准,赞助的机构（业主/用户）满意,传统或经典的项目管理目标：按时/符合预算/达到质量要求,项目参与者获利,高度重要的准则,项目团队的整体素质,发生冲突时所采取的行为,成员工作动力的提高,领导管理风格的提高,2010-6-27,6,Why so few successful projects-1994,年,IT,项目管理现状,Scandish,Group,对,IT 175,000,个项目（投资250亿美元）的研究结果：,项目实现其目标 16%,项目补救后完成 53%,彻底失败 31%,175,000个项目单项统计分析结果,项目总平均预算超出量为189%，进度超出量为223%，功能实现目标的61%,项目总数的33%既预算超出又进度推迟,在大公司，只有9%的项目按预算、按进度完成,2010-6-27,7,Why so few successful projects-2000,年,IT,项目管理现状,Scandish,Group,对,IT 280,000,个项目（投资250亿美元）的研究结果：,项目实现其目标 28%,项目补救后完成 49%,彻底失败 23%,280,000个项目单项统计分析结果,项目总平均预算超出量为45%，进度超出量为63%，功能实现目标的67%,2010-6-27,8,Why so few successful projects,案例：,Win word 1.0,开发失败原因分析,最初计划开发时间： 395天,类似项目最短开发时间：460天,正常工期： 810天,最后完成数据,源代码行数：249,k,工作量：660人月,时间：5年,实际的时间大约是预期时间的5倍,2010-6-27,9,Why so few successful projects,案例：,Win word 1.0,开发失败原因分析,项目初期制定的开发目标本来是不可实现的,过紧的进度计划降低了计划精确度。在前4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到80%,开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去,迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的3个月增加到12个月。,2010-6-27,10,Why so few successful projects,项目失败原因,组织方面,项目经理不能胜任,项目组织架构不适应,人员未能有效使用,激励制度没有或无效,未处理好各方利益,需求方面,需求分析未做好,对于需求变更的危害认识不足，控制不力,变更过程缺乏规范化,需求变更缺乏定量指标控制,2010-6-27,11,Why so few successful projects,项目失败原因,实施方面,计划非科学化，以定性代替定量,沟通渠道不畅，团队工作韵律差,缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化,轻视风险的影响，无风险准备,估算方面原因,项目本身的复杂性,历史经验不足,有效估算工具缺乏,人为的估算错误,2010-6-27,12,2010-6-27,13,Why so few successful projects,项目成功的10个要诀,要诀,权重,要诀,权重,执行主管支持,18,标准软件基础设施,8,用户参与,16,稳定的基础层次的需求,6,清楚的商务目标,14,正式的方法学,6,富有经验的项目经理,12,可靠的估算,5,范围最小化,10,其他,5,2010-6-27,14,homework,分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于500字的评论短文。,注：500字不包含项目情况的介绍。,项目情况的介绍作为短文的附录。,2010-6-27,15,What is a project?,Project,A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.,Temporary,Definite beginning and definite end,Not apply to the product or service, but create a lasting impacts,Opportunity of market,Project team,unique product, service, or result,Not been done before,Repetitive elements, fundamental uniqueness (decoration),Progressive elaboration,Example,提高某社区最低收入居民的生活质量,使某社区中500位低收入居民可以获得食品和水,集中提高农业生产和市场营销能力,2010-6-27,16,What is a project?,定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。,定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。,项目的特征,唯一性,一次性,整体性,多目标性,寿命周期阶段性,2010-6-27,17,What is a project?,如何知道有了一个项目,活动参加人数多于2人,活动工作量大于2周,活动持续时间长于1个月的日历时间,活动中有实质性的风险,如果活动失败,将有非常严重的影响,活动要求2个或多个部门配合,活动将有外边的合作者参加,活动中将包括新技术,活动落在正常的操作之外,通常具有以上23项特征的工作就可以被看作为项目。,请判断下面哪些是项目？,开发新软件,组装一台新型计算机,盖新楼,教授数学,面试应聘者,兴建水库,修理汽车,设计一门新课程,2010-6-27,18,What is a project?,全面理解要管理的项目,为什么要进行这个项目,项目的背景是什么,如何识别项目干系人,客户优先考虑什么,项目理解程度的检查表,2010-6-27,19,What is a project?,全面理解要管理的项目,-,为什么要进行这个项目,唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益,项目目的与项目合理性(,rationality),的区别,项目目的是阐明为什么要事实这个项目,项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析,真正的合理性证明具有两个特点,用钱量化,作为一个目标处理,2010-6-27,20,What is a project?,全面理解要管理的项目,-,为什么要进行这个项目,Why pay attention to rationality,增强客户信心的需要,评估范围变更的需要,重新评估项目的需要,项目经理保护自己的需要,How to understand rationality,项目经理的任务有两个：确保收益存在/生产一个产品用来把收益现实化,项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责,2010-6-27,21,What is a project?,全面理解要管理的项目,-项目的背景是什么,项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：,促使客户首先做这个项目的商务背景是什么,项目是如何浮出的？如何评估和批准的？,如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？,在这个项目上存在的争议是什么,在客户的公司或部门中该项目的重要性如何,对于该项目的看法有哪些,2010-6-27,22,What is a project?,全面理解要管理的项目,-如何识别项目干系人,项目包括的干系人及其态度,谁是项目的支持者,谁是项目的反对者,谁对项目持无所谓态度,谁将是赢家,谁将是输家,项目中重要的干系人,客户方的最高主管,项目管理委员会,客户方经理,满足客户和干系者需要最重要,客户比产品更重要,所有过程针对客户及干系者需要,确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要,应与干系者形成正式的协议,定量界定项目目标,坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加,2010-6-27,23,homework,列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。,序号,干系人名称,主要需求,2010-6-27,24,What is a project?,全面理解要管理的项目,-客户优先考虑什么,任何有头脑的客户都想全面实现目标按时间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标。,要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策。,在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别按优先级别排队。,项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。,总是要优先处理优先级别高的工作。,2010-6-27,25,What is a project?,全面理解要管理的项目,项目理解程度的检查表,你知道项目的费用和收益吗,你证明了项目合理性吗,客户是否作为一个目标接受了项目的合理性证明,你是否清楚项目的背景,你能否分清每个参加者是支持还是反对这个项目,你是否弄清了谁是客户方最高主管,客户方是否建立了项目指导委员会,如果已经建立，是否有会议的日程安排,你是否已经把项目合理性、背景和干系人 方面的理解写下来了,你是否按多赢理论分析和处理了项目各方面的利益,你是否弄清楚了客户的优先考虑是什么,2010-6-27,26,What is project management,the development of project management,项目管理实践,传统项目管理,新项目管理,practice,method,subject,完成任务,满足三重约束,让所有相关者,满意,2010-6-27,27,What is project management,Project Management,-,The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations.,两种含义,管理活动：,一种有意识地按照项目管理的特点和规律，对项目进行组织管理的活动,管理学科：,以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。,2010-6-27,28,What is project management,项目管理的特点,对象是项目,贯穿系统管理的思想,临时性、柔性、扁平化组织,个人负责制,目标管理,面向成果,基于团队工作,2010-6-27,29,What is project management,项目管理的知识体系,两个（组织）层次,四个（寿命）阶段,五个（基本）过程,九大（职能）领域,44个（知识）要素,多个（管理）主体,中国项目管理知识体系纲要,ICPM,学术委员会完成,2010-6-27,30,What is project management,项目管理的知识体系,两个（组织）层次,企业层次的项目管理（,EPM）,项目层次的项目管理（,PM）,2010-6-27,31,What is project management,项目管理的知识体系 （企业层次的项目管理）,层次,基层管理,层次；中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,供应商,业主,财务,政府,社团,宣传媒介,层次：高层管理, 高层管理：主要负责总体及与项目有关的外部事务；, 中层管理：负责项目的关键工作及协调项目内外部矛盾；, 基层管理：负责项目的各项具体技术及专业管理。,2010-6-27,32,What is project management,项目管理的知识体系,四个（寿命）阶段,概念阶段（,C）,开发阶段（,D）,实施阶段（,E）,结束阶段（,F,）,工作量,时间,C D E F,2010-6-27,33,What is project management,项目管理的知识体系,五个(基本)阶段,启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,结束过程,启动,计划,控制,执行,结束,2010-6-27,34,What is project management,项目管理的知识体系,九大(职能领域),范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,风险管理,沟通管理,采购管理,综合管理,2010-6-27,35,What is project management,项目管理的知识体系,四十四个(知识)要素,项目与项目管理,2.项目管理的运行,3.通过项目进行管理,4.系统方法与综合,5.项目背景,6.项目阶段与生命周期,7.项目开发与评估,8.项目目标与策略,9.项目成功与失败的标准,10.项目启动,11.项目收尾,12.项目结构,13.范围与内容,14.时间进度,15.资源,16.项目费用与融资,2010-6-27,36,What is project management,项目管理的知识体系,17.技术状况与变化,18.项目风险,19.效果度量,20.项目控制,21.信息、文档与报告,22.项目组织,23.团队工作,24.领导,25.沟通,26.冲突与危机,27.采购与合同,28.项目质量管理,29.项目信息学,30.标准与规范,31.问题解决,32.项目后评估,2010-6-27,37,What is project management,项目管理的知识体系,33.项目监理与监督,34.业务流程,35.人力资源开发,36.组织的学习,37.变化管理,38.项目投资体制,39.系统管理,40.安全、健康与环境,41.法律与法规,42.财务与会计,43.项目知识管理,44.项目创新管理,2010-6-27,38,What is project management,项目管理的知识体系,多个（管理）主体,投资方,设计方,施工方,监理方,需要协调，使之组成联合团队,2010-6-27,39,What is project management,项目管理的知识体系,PMBOK,范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,风险管理,沟通管理,采购管理,综合管理,由,PMI,完成,http:/,www.pmi.org,2010-6-27,40,What is project management,项目管理的知识体系,ICB(IPMA Competence Baseline),能力=知识+经验+个人态度,内容：项目管理知识的42个要素（参见教材）,ICB,个人态度,沟通能力,创造性、勇挑重担、热情、激励能力,交际能力、开放性,敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、全面的个人综合素质,解决冲突、协商氛围、公平性,高瞻远瞩，发现解决办法的能力,忠诚、团结、乐于助人,领导能力,由,IPMA,完成,http:/,2010-6-27,41,What is project management,项目管理的知识体系,ISO10006,项目管理中的质量指南,ISO,完成,范围,引用标准,定义,项目特征,4.1 总则,4.2 项目管理,4.3 组织,4.4 项目阶段和项目过程,项目管理过程的质量,5.1 总则,5.2 战略过程,5.3 依赖性管理过程,5.4 与范围有关的过程,5.5 与时间有关的过程,5.6 与成本有关的过程,5.7 与资源有关的过程,5.8 与人员有关的过程,5.9 与沟通有关的过程,5.10 与沟通有关的过程,5.11 与采购有关的过程,从项目中学习,2010-6-27,42,What is project management,项目管理专业人员资格认证,IPMA,四级证书计划,PMI,项目管理专业人员资格认证(,PMP),剑桥大学,CDPM,澳大利亚三级项目管理认证,中国项目管理专业人员资格认证,目管理专业人员资格认证(,PMP),剑桥大学,CDPM,澳大利亚三级项目管理认证,中国项目管理专业人员资格认证,2010-6-27,43,谢谢收看,!,2010-6-27,44,