目标体系设计与绩效管控学员手册2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,目标体系设计与绩效管控,学员手册,主讲：张嘉伟 先生,江苏电视台,投资中国,-,经济观察家,栏目特邀主持人,中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生,中国企业家联合会注册管理咨询顾问,香港光华管理学院特约培训师,中国卫星特约培训师,美国人力资源协会（,USICA,）授证讲师,德国汉斯,.,赛德尔基金会培训顾问,香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师,通用职业管理技能（,GMP,）认证讲师,清华大学经管院高级,MBA,研修班客座讲师,南京大学,MBA,研修课程客座讲师,自我介绍,你如何参与专业培训,Dont for your boss, dont for your company ,only for yourself.,培训是机会,培训是工作, 培训是责任.,开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.,跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记,随时欢迎提问题.,定时休息, 不要随便进出走动.,排除干扰, 关闭你的通讯工具.,战争的胜与败由什么决定,军队的气势首先是决定成败的关键因素,我们的团队就像电影,兄弟连,中的,战士一样的团结、高效、信任,展示共识,我们的代号：,-,我们的队长：,-,我们的标志：,-,我们的呼号：,-,我的战友：,-,我们共同的目标任务,:-,共识就是目标落实优势,一百年前的理论,专业分工,权责对等,遵守纪律,统一指挥,统一方向,牺牲小我,报酬对等,分权管理,交流网络,常态管理,三公一合,稳定维持,自动自发,团队合作,-,法约尔,现代管理者的竞越心态,IQ(,智商,),EQ(,情商,),AQ(,逆商,),MQ(,道商,),生存观点,凭技能（唐骏）,凭良心（手机）,凭关系（联想收购,IBM,）,目标管,理,理者的,定,定位？,超越身,份,份，扮,演,演杰出,角,角色,管理者,是,是团队,的,的“船,长,长”,管理者,是,是企业,的,的布道,者,者,做会讲,故,故事的,主,主管,具有企,业,业的精,神,神与团,队,队合作,意,意识,求真精,神,神（钱,可,可以用,，,，但不,能,能浪费,）,）,目标管,理,理者肖,像,像,HEAD,學者的,頭,頭腦,EYES,猎人的,眼,眼睛,NOSE,狼的嗅,觉,觉,HEART,藝術家,的,的心,HAND,技術者,的,的手,FOOT,勞動者,的,的腳,传统,现在,关注过去、,秋后算帐,针对人，评价性格,气氛严肃,感到突然,缺乏资料,凭主观印象,单向（上下）沟通,我是,老板,强推,下达明年工作目标,参考,过去，,更,重视未来,针对事，评价行为,气氛诚恳、互信,评估系统的连续性,注重资料积累、充分数据,凭事实,根据,双向沟通,/,员工有权,知晓,结果,我是顾问,和教练，,具体建议提出问题、征求,反馈,、聆听了解员工想法,共同制定明年目标,目标管,理,理的历,史,史性变,化,化,目标管,理,理的历,史,史性变,化,化,与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当,奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体,对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系,高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程,对考核工作的组织与实施不够规范、严谨,有详细周密的实施计划、方案、工具、案例,没有建立淘汰的人力资源竞争机制,建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗,绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标,除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系,定位模糊、定位偏差、考评使用不对称,定位清晰、考核标准明确,考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作,能有效地避免十多种绩效仿考核的误区,管理理,论,论的演,进,进,人制阶,段,段,科学管,理,理,50,th,-,70,th,文化管,理,理,80,th,-,经验管,理,理,20,th,40,th,法制阶,段,段,人制阶,段,段,泰勒制5项要,点,点：,对工人,科,科学的,操,操作方,法,法，提,高,高效率,实行按,记,记件工,资,资的差,别,别工资,对工人,的,的科学,的,的选择,，,，培训,，,，提高,把生产,工,工艺流,程,程化，,写,写入操,作,作标准,计划与,生,生产职,能,能分开,-企,业,业发展,的,的三个,阶,阶段,泰勒制,观,观点：,科学管,理,理的根,本,本目的,是,是提高,效,效率,用科学,的,的手段,代,代替经,验,验管理,实行科,学,学管理,的,的关键,，,，要求,雇主和,员,员工必,须,须改变,观,观念,中美贸,易,易1001亿,中对美,出,出口占1/4,，,，,占,GDP10%,，,，,美经济,下,下滑影,响,响,我,GDP,1%,美,IT,网络，,学习型,企,企业,65%,称,称学习,型,型,管理的,目,目的,管理致,力,力于改,善,善员工,和,和组织,的,的表现,和,和绩效,，,，学习,管,管理就,从,从考察,员,员工的,表,表现和,绩,绩效开,始,始。,了解什,么,么影响,员,员工的,工,工作绩,效,效,四因素,影,影响法,三因素,影,影响法,P-f(SOME),模型,知识,技能,态度,外部,环境,员工,主,主管,环境,环境,机会,激励,技能,绩效,外,内,诊断员,工,工绩效,问,问题原,因,因的问,题,题,此员工,是,是否：,知道该,做,做什么？（知,识,识）,知道如何做？（,技,技能）,知道何时做？（,时,时间）,知道为什么做？（,全,全局思,考,考）,愿意做？（,动,动机）,具备了,必,必要的工具、,资,资源和,信,信息，能否,把,把事情,做,做好？,（,（资源,支,支持）,是否及,时,时收到,绩,绩效反馈，哪些,做,做得好,，,，哪些,需,需要进,一,一步改,进,进？（,反,反馈）,导致绩,效,效低下,的,的一些,原,原因,技术水,平,平不够,；,；,实践不,够,够；,人际关,系,系技能,差,差；,执行任,务,务时缺,乏,乏自信,；,；,不清楚,任,任务的,轻,轻重缓,急,急；,绩效反,馈,馈不够,；,；,组织过,程,程有缺,陷,陷；,资源和,支,支持不,够,够；,人员与,任,任务不,匹,匹配；,导致员,工,工绩效,低,低下的,最,最重要,的,的原因,是,是员工,的,的行为,。,。,检讨：,是,是什,么,么影响,表,表现和,绩,绩效？,员工的,状,状态,管,管,理,理者的,责,责任,检讨：,是,是什,么,么影响,你,你的表,现,现和绩,效,效？,员工的,状,状态,管,管,理,理者的,责,责任,认识管,理,理,需要进,行,行有效,管,管理的,五,五个领,域,域,领域,管,理,理自我,领域,管,理,理工作,领域,管,理,理人员,领域,管,理,理人际关,系,系,领域,管,理,理具体情,景,景,罗,伯,伯特,K,伯恩斯,博,博士,芝加哥,大,大学企,业,业关系,中,中心的,创,创建者,和,和领导,者,者,管理的,几,几个关,键,键要素,资源,？,目标,？,过,程,程,环,境,评估？,管理者,要,要做什,么,么,计划：战略,规,规划、,政,政策、,程,程序、,规,规则、,工,工作,计,计划,、,、,预算,组织：职务,设,设计、,部,部门组,合,合、职,权,权分配,、,协调,人事：获取,、,、保持,、,、发展,、,、评价,、,、调整,领导：愿景,、,、价值,观,观、激,励,励、沟,通,通,控制：标准,、,、测量,、,、比较,、,、纠正,五项职,能,能构成,一,一个管,理,理循环,。,。,有效管,理,理的八,个,个步骤,评估结,果,果,我们到达,哪,哪里？,分析需要,我们现在,在,在哪里？,设立目标,我们应该,做,做什么？,怎样衡量,进,进展？,要使用哪,些,些特定的,标,标志工具,？,？,确定责任,何人何时,做,做何事？,有效管理,的,的八个步,骤,骤,衡量进展,我现在做,得,得怎么样,？,？,你现在做,得,得怎么样,？,？,我们现在,做,做得怎么,样,样？,评价表现,我完成得,怎,怎么样？,你完成得,怎,怎么样？,我们完成,得,得怎么样,？,？,认可工作,进,进步,将如何奖,励,励你,规划未来,接下来我,们,们要做什,么,么？,我们应该,停,停止哪些,工,工作？,哪些东西,要,要进行改,革,革？,管理的层,次,次及其关,键,键职责,高层：做正确的,事,事,中基层各,级,级主管：把事做正,确,确,基层员工,：,：正确地做,事,事,优秀的管,理,理者,主管是什,么,么？,管理者的,竞,竞争力模,型,型,管理,变化,个人的,可信感,战略管理,、,、,财务管理,、,、,市场营销,、,、,生产管理,等,等,招聘、使,用,用、开发,、,、评价、,报,报酬激励,、,、沟通交,流,流、调整,等,等,关注变化,改善流程,推动变化,评估结果,掌握,事业知识,掌握,人力资源,行,行为,管理者条,件,件框架,行为原则,指导力,统率力,对自己所,做,做的工作,具,具有挑战,的,的能力和,意,意志,作为一个,社,社会人该,有,有的多方,面,面的常识,作为一个,职,职业人应,有,有的知识,技,技能和使,命,命感,促进,业绩的,责任感,理解部下,心,心理的能,力,力,站在他人,立,立场去思,考,考的能力,粒,粒,使工作系,统,统地进展,的,的能力,改善工作,方,方法的能,力,力,管理者的,角,角色模型,经典的管,理,理理论指,出,出管理者,在,在三个方,面,面承担着,管,管理角色,。,。,人际,关系,传递,信息,作出,决策,管理者的,人,人际关系,对于,上级,下属 执行者 合作伙伴,对于,同僚,合作伙伴 联络官,对于,员工,企业代言人 领导人,决策者 教练,Management By Objectives,目标管理,游戏：抓,“,“钱”,案例分析,：,：石匠的,故,故事,有一个古,老,老的故事,说,说，有人,问,问三个石,匠,匠在做什,么,么。第一,个,个石匠说,：,：“我在,混,混口饭吃,。,。”第二,个,个石匠一,边,边敲打石,块,块一边说,：,：“我在,做,做全国最,好,好的石匠,活,活。”第,三,三个石匠,眼,眼中带着,想,想象的光,辉,辉仰望天,空,空说：“,我,我在建造,一,一所大教,堂,堂。”,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造,性,性,别人规定,目,目标,行动,欠责任心,没有主动,性,性,目标管理,体力加能,力,力,强调思考,需要创造,性,性,自己制定,目,目标,情报加行,动,动,责任心强,确立主动,性,性,任务管理,与,与目标管,理,理的区别,我们的目,标,标,深刻理解,目,目标管理,的,的价值,掌握一套,完,完整的目,标,标管理系,统,统,理解您在,目,目标管理,中,中的角色,了解绩效,目,目标的日,常,常管理,目标:,达到目的,的,的,途径或步,骤,骤。,GoalandObjective,目标,目的,Hawthorne studies,霍桑效应,：,：,人在受到,关,关注时，,也,也同时受,到,到了激励,，,，生产效,率,率会因此,而,而提高。,方向性目,标,标与具体,目,目标之间,的,的关系,方向性目,标,标,方向性的,模糊的,概念性,无约束条,件,件,具体目标,指标性的,具体的,可衡量的,有约束条,件,件,-时间,-单位,具体的,Specific,可衡量的,Measurable,可达到的(形成,共,共识的),Attainable (Agreed),结果导向,的,的（相关,的,的）,Result-oriented (Relevant),有时限的,Time-based,激动人心,的,的,Exciting,竞争性的,Rivalry,制定考核,指,指标的,SMART,原则,目标的作,用,用,目标使我,们,们看清使,命,命；,目标有助,于,于我们安,排,排轻重缓,急,急；,目标是我,们,们产生积,极,极性，引,导,导我们发,挥,挥潜能；,目标有助,于,于评估进,展,展；,目标使我,们,们把重点,从,从工作本,身,身转移到,工,工作成果,上,上。,认识目标,基于价值,的,的行动,目标是具,有,有兑现日,期,期的梦想,。,。,哈维,马凯,X,假设,员工天生,不,不喜欢工,作,作，只要,可,可能，他,们,们就会,逃避责任,由于员工,不,不喜欢工,作,作，因此,必,必须采取,强,强制措施,与,与惩罚办,法,法,迫使他们,实,实现组织,目,目标,员工只要,有,有可能就,会,会逃避责,任,任，安与,现,现状,绝大多数,人,人喜欢安,逸,逸，没有,雄,雄心壮志,Y,假设,员工视工,作,作如休息,、,、娱乐般,自,自然,如果员工,对,对某项工,作,作作出承,诺,诺，他们,会,会自我,指导与激,励,励，以完,成,成任务,一般而言,，,，每个人,不,不仅能够,承,承担责任,，,，而且,会主动寻,求,求承担责,任,任,绝大多数,人,人都具备,正,正确作出,决,决策的能,力,力，而,不仅仅是,管,管理者自,身,身,一个科学,的,的目标准,则,则“聪明,的,的,”,具体,简,简明、清,晰,晰指出要,完,完成的任,务,务,可衡量,用,用,具,具体，可,观,观察到的,语,语句来描,述,述一旦目,标,标,达到会产,出,出什么不,同,同。,可实现,在,在,时,时间，成,本,本和挑战,性,性的可行,性,性。,相关,将,将之与经,营,营计划相,联,联系。,有时限性,包,包括,达,达到成就,的,的具体日,期,期。,“聪明”,的,的目标,不聪明的,目,目标,提高我所,管,管理的员,工,工的时间,管,管理技能,。,。,准备更好,的,的销售报,告,告。,聪明的目,标,标,与,HR,合作在7,月,月1日前,给,给我所有,的,的下属完,成,成一个时,间,间管理的,课,课程。,利用销售,队,队伍提供,的,的信息，,在,在8月1,日,日前修改,目,目前的销,售,售报告以,提,提供有关,销,销售量和,利,利润方面,的,的准确信,息,息。,练习：哪,些,些是聪明,的,的目标,5分钟,设计和实,施,施一项安,全,全项目，,使,使98年,事,事故发生,数,数额比99年降低25。,达到预算,到2000年底利,用,用新的报,告,告系统,比去年提,高,高客户满,意,意率,目标，如,果,果不写出,来,来，不具,备,备上述,五个特征,，,，就不算,是,是目标；,如,如果不,写出来，,不,不具备上,述,述五个特,性,性，,所谓目标,就,就只是个,愿,愿望，不,是,是目,标。而愿,望,望很少会,成,成为现实,。,。,目标难度,设,设定,有证据表,明,明，更困,难,难的目标,通,通常导致,更,更高的绩,效,效。,难度,绩效,正常绩效,线,线,目标线,反应线,设定目标,传统的目,标,标设定过,程,程,只管快干,，,，不必担,心,心质量,增加利润,，,，不管用,什,什么方法,最高管理,当,当局的目,标,标,事业部经,理,理的目标,部门管理,者,者的目标,职员个人,目,目标,我希望看,到,到我们事,业,业,部利润的,显,显著增长,我们需要,改,改,进公司的,绩,绩效,传统管理,中,中的目标,作用：,控,控,制,制的方式,效果：,恐,恐,吓,吓,设定方式,：,：上级给,下,下级规定,，,，单向过,程,程,缺点：,可,可,能,能不科学,目标模糊,，,，可操作,性,性差,信息偏差,，,，目标一,致,致性差,难以考核,，,，奖罚不,分,分明,激励性差,解决之道,：,：引进目,标,标管理模,式,式,将目标作,为,为一种激,励,励因素(,而,而非控制,手,手段),让,让人们确,切,切地了解,对,对他们的,期,期望，使,他,他们参与,自,自身的目,标,标设定过,程,程，将他,们,们实现目,标,标的进展,情,情况不断,地,地反馈给,他,他们，以,及,及根据实,现,现目标的,情,情况对他,们,们进行奖,励,励，从而,产,产生激励,，,，以保证,目,目标的实,现,现。,MBO,中的,激励,激励程度=,(技能多,样,样化+任,务,务完整性+任务重,要,要性),3,自主性,反馈度,MBO,中的,激励,原则：内,激,激为主，,外,外激为辅,内激：来,自,自于工作,本,本身，人,们,们都希望,自,自己肩负,重任，从,而,而更像一,个,个重要人,物,物,外激：来,自,自于部，,即,即对工作,成,成果的,奖赏。在,目,目标管理,中,中，外激,的主要形,式,式就是动,态,态工资管,理,理。,注意：不,要,要把外激,搞,搞得太复,杂,杂，那将,失去可操,作,作性。,专门设计,的,的过程：,将,将目标一,级,级接一级,地,地分解到,组,组织的各,个,个单位乃,至,至个人，,使,使目标具,有,有可操作,性,性。,目标转化,过,过程：既,是,是“自上,而,而下，又,是,是自下而,上,上”,每个人对,单,单位的贡,献,献都很明,确,确。,如所有的,人,人都实现,了,了各自的,目,目标，则,他,他们所在,单,单位的目,标,标也将达,到,到，整个,组,组织的目,标,标也将得,到,到实现。,什么是MBO,健全的组,织,织；,清晰的部,门,门职能划,分,分；,清晰的岗,位,位描述；,较高的人,员,员素质；,子曰：“,君,君子不可,小,小知而可,大,大受也，,小,小人不可,大,大受而可,小,小知也。,”,”,目标管理,的,的实施基,础,础,MBO,确有其效,吗,吗？,对70个,MBO,计划的考,察,察发现，,其,其中有68个使组,织,织的生产,率,率得到改,进,进。该项,考,考察还发,现,现，高层,管,管理的承,诺,诺和参与,，,，是,MBO,发挥其潜,能,能的重要,条,条件。当,高,高层对,MBO,高度负责,，,，并且亲,身,身参与,MBO,的实施过,程,程时，生,产,产率的平,均,均改进幅,度,度达56%；而对,应,应高层管,理,理低水平,的,的承诺和,参,参与，生,产,产率的平,均,均改进幅,度,度仅为6%。,目标的层,级,级结构,组,织,织,的,的,整,体,体,目,目,标,标,事,业,业,部,部,目,目,标,标,部,门,门,目,目,标,标,个,人,人,目,目,标,标,公,司,司,目,目,标,标,目,标,标,细,细,分,分,（,各,各,岗,岗,位,位,员,员,工,工,目,目,标,标,）,）,有,效,效,执,执,行,行,（,持,持,续,续,回,回,馈,馈,、,、,辅,辅,导,导,和,和,监,监,督,督,）,）,绩,效,效,考,考,核,核,与,绩,绩,效,效,激,激,励,励,目,标,标,管,管,理,理,流,流,程,程,董,事,事,会,会,成,成,员,员,公,司,司,领,领,导,导,者,者,责,责,任,任,范,范,围,围,目,目,标,标,营,营,业,业,条,条,件,件,环,环,境,境,部,门,门,总,总,监,监,部,部,门,门,目,目,标,标,部,部,门,门,目,目,标,标,部,部,门,门,目,目,标,标,部,部,门,门,目,目,标,标,科,长,长,科,科,长,长,科,科,长,长,科,科,长,长,目,标,标,目,目,标,标,目,目,标,标,个,人,人,个,个,人,人,目,目,标,标,个,个,人,人,目,目,标,标,营,业,业,管,管,理,理,我,们,们,到,到,那,那,里,里,去,去,了,了,？,？,我,们,们,是,是,否,否,做,做,得,得,正,正,确,确,？,？,评,价,价,效,效,果,果,是,是,否,否,付,付,合,合,要,要,求,求,支,付,付,工,工,作,作,表,表,现,现,的,的,奖,奖,金,金,目,标,标,确,确,定,定,计,划,划,过,过,程,程,讨,论,论,高,高,层,层,和,同,意,意,低,低,层,层,评,价,价,资,资,源,源,财,政,政,，,，,技,技,术,术,，,，,人,人,员,员,分,配,配,资,资,源,源,财,政,政,，,，,技,技,术,术,，,，,人,人,员,员,综,合,合,，,，,完,完,整,整,的,的,计,计,划,划,年,度,度,计,计,划,划,组,织,织,机,机,构,构,计,计,划,划,财,政,政,计,计,划,划,系,统,统,计,计,划,划,人,事,事,计,计,划,划,研,究,究,行,销,销,销,售,售,生,产,产,分,配,配,如,何,何,确,确,定,定,目,目,标,标,回顾,目前和将来,的,的营业条件,公司，团体,的,的计划和目,标,标,团体和个人,的,的角色和贡,献,献,设定,工作目标和,比,比率,团体个人,的,的条件,实施行动,计,计划：限期,，,，方法，资,源,源,观察,竞争对手的,战,战略政策,发展效果,意外计划和,其,其他选择,工作目标确,定,定,理解,挑,挑战,有期限的契,约,约,实施计划,目标,优先处理,资源分配,双方同意的,任,任务,现 实,目 标,目标确定,从,从,上,上到下,机构,管理层,当任者,营业战略,长,长期,公司目标,中,中期,主管的目标,任职者的目,标,标,短期,董事会员,讨论,责任范围,审,审核,检,检查,审,审核检查,目标,公司目标（,大,大众）,自己,营业条件,外部,内部,有利,不利,第一步骤,公,公司领导（1）,公司领导,利润总额,利润率,利润与销售,比,比率,利润与投资,比,比率,利润与资本,比,比率,市场地位,资产，销,售,售或利润增,加,加率 ,市,市场地位,生产力,人,人，机器，,资,资本 ,市,市场占有率,销售种类,和,和产品类别,销售额,雇员关系,，,，行为，流,动,动,公司知名,度,度,社会关系,公司目标的,实,实例,公司应该追,求,求的目标,客户满意,核心能力,内部管理,财务结果,案例分析：,惠,惠普,为什么把,CarlyFiorina,炒 掉 ？,惠普,“在目前这,种,种经济状况,下,下，仅凭惠,普,普的财政表,现,现就评判费,欧,欧里娜是错,误,误的。评判,的,的标准应该,包,包括企业文,化,化、创新性,、,、客户满意,程,程度、员工,发,发展和财政,表,表现。照我,来,来看，惠普,公,公司的整体,健,健康程度比,两,两年前提高,了,了许多。”,Sam Ginn,惠普董事,惠普,我刚到惠,普,普公司的时,候,候，我们的,产,产权/专利,还,还没有排到,世,世界前十名,，,，现在我们,是,是世界第三,名,名。,我们留住员,工,工的比率在,业,业界是最高,的,的。,摘自,CarlyFiorina,在中央台,节,节目中与中,国,国观众的对,话,话,利润,运作成本,销售,财务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能,能力,员工学习和,创,创新,平衡计分卡,（,（BSC）,经营目标：,均,均衡计分卡,综合计分卡(,Balance Scorecard),High,财务表现如,投,投资回报率,、,、每股盈利,等,等，对于不,断,断改善和创,新,新常常形成,误,误导,忘记财务数,据,据，不断改,善,善生产数据,如,如坏品率，,生,生产周期时,间,间等，财务,表,表现自然会,好,好,哈佛的财务,教,教授,Kaplan & Norton,研究并发现,企,企业的领导,不,不会单看一,套,套数据,综合计分卡(,Balance Scorecard),K & N,用了一年的,时,时间调研了12家被认,为,为是量度企,业,业绩效顶尖,的,的企业,在1992,年,年,K & N,发表了现今,最,最热门的企,业,业绩效管理,方,方法,“综合计分,卡,卡(,Balance Scorecard)”,综合计分卡,的,的目的就是,希,希望做到量,度,度并能推动,绩,绩效“MeasureThatDrive Performance”,综合计分(,Balance Scorecard),主要动力,(,Key Drivers),内部管理,学习创新,主要结果,(,Key Outcomes),顾客满意,财务表现,内部,管理,核心,能力,顾客,满意,财务,表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,综合计分(,Balance Scorecard),列出在综合,计,计分卡的4,个,个方面中企,业,业的成功,要素（,Key Success Factors),保持管理的,可,可行性，总,共,共1620个要素,企业远景和,战,战略为中心,，,，不是控制,需要企业上,下,下一心，自,上,上而下把综,合,合计分卡,向员工沟通,综合计分(,Balance Scorecard),关键业绩指,标,标（,KPI）,管理体系实,质,质上是一种,考,考核方法。,它,它通过,对影响公司,业,业绩关联性,最,最大的业绩,指,指标或管理,指,指标的有效,管,管理，,从而达到提,升,升企业绩效,和,和管理水平,的,的目的。其,理,理论精髓是,管,管理的,20/80,法,法则，在方,法,法上则运用,了,了许多目标,管,管理的手段,或,或方法。,关键业绩指,标,标（,KPI）,以指标为中心进行,工作管理,定期计算指标并制,作报表,确定每一岗位的关,键指标,操作方法,要点,指标选择依,据,据三个,判据,-对公司,价,价值/利润,的影响程度,-指标计,算,算的可操,作程度,-该岗位,对,对指标的,可控程度,每个机构统,一,一由一,个部门（管,理,理信息,室）、负责,计,计算结,果以避免口,径,径不一,对同级同行,进,进行综,合得分排名,对趋势进行,分,分析,将报表分发,各,各层级,定期召集管,理,理会议,，针对指标,进,进行反,馈、计划、,追,追踪,用标准规范,的,的表格,以,KPI,指标为基础,的,的管理系统,简,简要描述,关键业绩指,标,标数据的测,量,量,步骤一：测,量,量,成功要素：,简单、可靠,、,、客观、,透明,频次适中、,及,及时,信息处理工,作,作集中化,步骤二：行,动,动,分析问题、,计,计划工作,向上汇报、,向,向下指导,奖惩,定量分析的,习,习惯和技能,工作措施的,具,具体化及追,踪,踪,频次适中、,及,及时,成功要素：,汇报和指导,具,具分析性,坚持不懈,频次适中、,及,及时,成功要素：,须结合其它,因,因素,频次不需太,高,高,成功要素：,分析、计划,汇报、指导,考 核,以,KPI,指标管理系,统,统的三大基,本,本功能的具,体,体实现,目标细分,导航书,包括战略行,动,动,20002002,公司未来观,、,、价值观、,使,使命、公司,总,总体目标、,三年期目标,、,、财年目标,及,及公司总体,行,行动方案。,商业结果：,总,总体目标、,具,具体目标及,行,行动,业务部：总,体,体目标，具,体,体目标和行,动,动,部门：总体,目,目标，具体,目,目标和行动,个人：总体,目,目标，具体,目,目标和行动,总公司：,事业部：,公司（大众,）,）目标,责任范围,检,检查,检,检查,目标,部门目标,个人,营业条件,外部,内部,有利,不利,第二步骤,部,部门总监,部门总监,和直接汇报,者,者讨论和同,意,意,信通知,讨论前自己,思,思考,职位说明书,，,，目标确定,表,表格，公司,目,目标,公司（大众,）,）目标部,门,门目标,责任范围,检,检查,检,检查,目标,科里,个人,营业条件,外部,内部,有利,不利,第三步骤,部,部门经理,经理,和直接汇报,者,者讨论和同,意,意,信通知,讨论前自己,思,思考,职位说明书,，,，目标确定,表,表格，公司,目,目标,公司（大众,）,）目标部,门,门目标,责任范围,指,指定,指,指定,目标,个人,营业条件,外部,内部,有利,不利,第四步骤,个,个人,个人,和经理讨论,和,和同意,信通知,讨论前自己,思,思考,职位说明书,，,，目标确定,表,表格，公司,部门目标,营业条件,案例:管理,层,层财务指标,权,权重,总经理财务,指标权重最,大,大，,前端与后端,业,业,务部门经理,层,层,的服务类/,营,营运类指标,相,相应增加。,职能部门财,务,务,指标比重偏,小,小,财务类指标,服务类/营,运类指标,员工管理,指标,总经理,营销服务,中心部门,网络中心,部门,职能部门*,HR,/,综合部）,30,50,20,70,20,10,60,30,10,60,30,10,指标权重依,工,工作性质定,企业中前端,与,与后端是公,司,司收入与成,本,本的主要产,生,生段，财务,类,类指标的考,核,核权应大于,职,职能部门或,支,支持部门,财,务,类,指,标,其,它,指,标,销售总监,研,研发,总,总监,客,客户服务总,监,监,企,企业,发,发展经理,70%,20%,30%,10%,权重设定的,原,原则,实践建议,1, 指标,数,数控制在8-12个,之,之间,2, 单个,KPI,权重一般不,高,高于20%,3, 单个,KPI,权重一般不,低,低于3%,4, 权重,一,一般取5的,整,整数倍,也,可,可,采用分散计,算,算法,5, 得分,一,一般用线性,变,变化算比例,原因,1, 过多,的,的指标导致,员,员工分散精,力,力，,2, 权重,过,过高易导致,员,员工抓大放,小,小;,又会使员工,考,考核风险集,中,中，年,度奖金薪酬,受,受较大影响,3, 权重,过,过低会对考,核,核得分缺少,影,影,响力，也易,导,导致员工“,抓,抓大放小”,4, 可简,化,化计算的难,度,度,5, 可简,化,化计算的难,度,度,评估,方面,权重,优（100%）,良（75%）,中（50%）,差（0%）,部门协,调能力,20%,主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利,能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题,基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题,无法协调相关部门开展工作，流程无法运作,政府协,调能力,15%,主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展,能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作,基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利,不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开,关键岗位,人才培养,15%,注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库,能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求,不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡,不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺,客户,响应,30%,主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应,对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足,对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意,不能满足毫户提出业务需求，示能协调后台努力提供,网络分析,的有效性,20%,对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决,对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决,对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决,对话务量数据不了解，但不敏感，地网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在主向上不吻合，须其经从新分析。,定性指标用,分,分级评估表,案,案例,整体业绩指,标,标体系,基础业绩,(KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,参与是必要,的,的吗？,目标管理强,烈,烈主张绩效,目,目标的设定,必,必须是参与,式,式的，然而,，,，研究表明,，,，当目标的,困,困难程度保,持,持不变时，,分,分派目标通,常,常与参与目,标,标取得相近,的,的绩效。看,来,来，参与的,主,主要优点在,于,于能够诱导,个,个人设立更,困,困难的目标,，,，并使目标,更,更科学、更,具,具体，从而,对,对绩效产生,积,积极影响。,工作表现契,约,约,挑战,激,激励,集中点是生,意,意的需要,集中点是人,员,员的贡献,提高公司的,效,效能,提高管理的,方,方法、式,提供主要的,信,信息给个职,员,员,实际情况,工作目标,效果,目标的表述,目标工,作,作单,目标确定,目标确定,目标确定和,观,观察,年初确定目,标,标,主管和任职,者,者讨论和同,意,意,年中定期的,一,一同审核,更改计划行,动,动如有必要,观察有没有,达,达到效果,年末评估工,作,作表现如何,新公司目标,机构可有改,变,变？,有,没,没有,确定新角色,职位说明,书,书,目标确定,目,目,标,标确定,机构改进,级,别,公司,部门,个人,方法,影响,优,优先,事,事件,表,表现,衡量,标,标准,行,行动,计,计划,评,评估,资源,分,分配,改,改进,综合,性,性工,作,作表,现,现管,理,理,责任,目标,表现,责任,目标,表现,责任,目标,表现,继续,生,生存,，,，利,润,润,改进,，,，发,展,展,酬劳,，,，开,发,发,时间,固定,短,短期,定,定时,将,将来,绩效,规,规划,中,中的,角,角色,和,和责,任,任,下属,草拟,你,你的,目,目标,，,，并,解,解释,他,他们,如何,与,与公,司,司战,略,略计,划,划相,联,联系,草拟,目,目标,规,规划,并,并在,最,最,后定,稿,稿后,签,签字,，,，交,给,给主,管,管,主管,在公,司,司战,略,略计,划,划的,基,基础,上,上为,每一,位,位下,属,属草,拟,拟目,标,标,回顾,以,以前,的,的目,标,标规,划,划,并签,字,字,共同,参加,体,体员,工,工和,或,部,部门,会,会议,，,，讨,论,论战,略,略计,划,划,参与,一,一对,一,一计,划,划会,议,议,目标,绩,绩效,执,执行,（,持续,性,性领,导,导、,沟,沟通,、,、辅,导,导，,反,反馈,和,和监,督,督）,公司,目,目标,目标,细,细分,（各,岗,岗位,员,员工,目,目标,）,）,有效,执,执行,（持,续,续回,馈,馈、,辅,辅导,和,和监,督,督）,绩效,考,考核,与绩,效,效激,励,励,绩效,管,管理,流,流程,预期,结,结果,理解,在,在绩,效,效执,行,行中,管,管理,者,者作,用,用,发挥,领,领导,力,力提,高,高下,属,属绩,效,效,绩效,沟,沟通,、,、反,馈,馈与,辅,辅导,及,及其,重,重要,性,性,了解,反,反馈,与,与辅,导,导的,程,程序,提高,反,反馈,与,与辅,导,导技,能,能,了解,你,你在,其,其中,的,的角,色,色和,责,责任,什么,是,是辅,导,导、,反,反馈,和,和监,督,督,监督,：,：监,督,督是,一,一种,在,在绩,效,效管,理,理循,环,环中,持,持续,的,的过,程,程，,来,来确,保下,属,属的,进,进程,在,在正,确,确的,轨,轨道,上,上,反馈,：,：对,于,于下,属,属绩,效,效上,的,的评,估,估和,评,评论,辅导,：,：着,眼,眼于,未,未来,的,的，,为,为提,高,高绩,效,效而,进,进行,的,的双,向,向的,沟,沟通,绩效,辅,辅导,和,和反,馈,馈的,重,重要,性,性,辅导,和,和反,馈,馈旨,在,在,：,帮助,你,你达,成,成目,标,标，,提,提高,核,核心,素,素质,确保,绩,绩效,发,发展,不,不被,视,视为,一,一年,一,一次,的,的活,动,动,防止,年,年底,评,评估,时,时出,现,现惊,讶,讶,确保,绩,绩效,管,管理,流,流程,的,的成,功,功,人员,绩,绩效,问,问题,的,的原,因,因：,重,重要,性,性程,度,度？,（,（,取,取中,位,位数,）,）,缺乏,激,激励,操作,不,不够,充,充分,缺乏,能,能力,缺乏,及,及时,的,的信,息,息,缺乏,知,知识,缺乏,信,信息,缺乏,对,对于,绩,绩效,的,的回,报,报,缺乏,责,责任,感,感,没有,及,及时,的,的反,馈,馈,缺乏,关,关于,结,结果,的,的反,馈,馈,人员,绩,绩效,问,问题,的,的原,因,因,5.29,5.34,5.37,5.38,5.54,5.80,5.82,5.89,5.93,6.13,01234567,说明,：,：7,最,具,具重,要,要性,来源,：,：（1996,年,年）,超,超越,培,培训,与,与发,展,展：,提,提高,人,人员,绩,绩效,的,的最,近,近途,径,径。,纽,纽约,：,：美,国,国管,理,理协,会,会。,人员,绩,绩效,问,问题,的,的解,决,决方,案,案：,有,有效,性,性程,度,度？（取,中,中位,数,数）,改变,对,对于,绩,绩效,未,未合,格,格者,的,的报,酬,酬,提供,改,改进,绩,绩效,的,的工,具,具,改进,报,报酬,机,机制,，,，以,便,便更,好,好地,回,回报,绩,绩效,提供,操,操作,明确,地,地了,解,解职,责,责,提供,及,及时,的,的反,馈,馈,培训,在绩,效,效期,间,间更,好,好地,提,提供,及,及时,的,的信,息,息,提供,信,信息,，,，以,便,便提,高,高绩,效,效,提供,明,明确,的,的反,馈,馈,人员,绩,绩效,问,问题,的,的解,决,决方,案,案,5.29,5.34,5.37,5.38,5.54,5.80,5.82,5.89,5.93,6.13,01234567,表说,明,明：7,最,最有,效,效,来源,：,：（1996,年,年）,超,超越,培,培训,与,与发,展,展：,提,提高,人,人员,绩,绩效,的,的最,近,近途,径,径。,纽,纽约,：,：美,国,国管,理,理协,会,会。,反馈,，,，辅,导,导和,监,监督,的,的流,程,程,监控,绩,绩效,状,状况,及时,提,提供,反,反馈,必要,时,时提,供,供辅,导,导,监控,与,与跟,踪,踪绩,效,效状,况,况,反馈,的,的类,型,型,正面,的,的反,馈,馈,负面,的,的反,馈,馈,修正,性,性反,馈,馈,没有,反,反馈,积极,的,的反,馈,馈,认可,好,好的,行,行为,强化,所,所期,望,望的,行,行为,为他,人,人树,立,立积,极,极的,榜,榜样,消极,的,的反,馈,馈,非建,设,设性,地,地指,出,出可,能,能的,问,问题,使接,受,受者,感,感到,：,：,苦恼,迷惑,受挫,生气,而,而且,无,无激,励,励性,修正,性,性反,馈,馈,以建,设,设的,方,方式,提,提供,信,信息,或,或评,估,估。,向他,人,人表,明,明工,作,作中,有,有待,改,改进,的,的领,域,域。,向接,受,受者,提,提供,如,如何,改,改进,的,的建,议,议。,明确,反,反馈,方,方法,：,：“,啤,啤酒,模,模式,”,”,描述,行,行为,针,针对,何,何种,行,行为,提,提供,反,反馈,引用,事,事例,引,引用,具,具体,的,的行,为,为及,结,结果,事,事例,阐明,结,结果,阐,阐明,该,该行,为,为造,成,成的,结,结果,表明,期,期望,说,说明,该,该行,为,为对,你,你本,人,人造,成,成的,影,影响,并邀,请,请员,工,工共,同,同解,决,决问,题,题,改进,的,的反,馈,馈,举,例,例,你没,有,有按,时,时完,成,成每,周,周的,报,报告,（,（行,为,为）,。,。,比如,上,上周,五,五，,我,我直,到,到下,午,午五,点,点才,收,收到,你,你的,报,报告,，,，这,是,是你,在,在四,周,周内,第,第三,次,次迟,交,交报,告,告（,例,例子,）,）。,我因,此,此直,到,到周,一,一才,将,将我,的,的报,告,告交,给,给管,理,理层,（,（结,果,果）,。,。,请你,以,以后,在,在周,五,五12点,前,前提,交,交报,告,告（,期,期望,）,）。,行为,结果,具体,的,的例,子,子,期望,辅导,交流,沟,沟通,技,技能,回,回顾,辅导,的,的益,处,处,辅导,的,的类,型,型,辅导,程,程序,辅导,的,的益,处,处,更大,的,的灵,活,活性,与,与适,应,应性,更富,创,创造,性,性的,见,见地,更好,地,地运,用,用人,力,力、,技,技能,与,与信,息,息来,源,源,更为,迅,迅速,、,、有,效,效的,应,应急,措,措施,绩效,与,与生,产,产力,得,得到,改,改进,员工,发,发展,关系,得,得到,改,改善,学习,能,能力,得,得到,提,提高,工作,场,场所,的,的生,活,活质,量,量得,到,到改,善,善,辅导,主管,们,们有,更,更多,的,的时,间,间,反馈,和,和辅,导,导的,桥,桥梁,反馈,基,基于,过,过去,，,，单,向,向提,供,供信,息,息，,旨,旨在,告,告知,他,他人,绩,绩效,如,如何,辅导,着,着眼,未,未来,，,，进,行,行双,向,向讨,论,论，,旨,旨在,帮,帮助,他,他人,提,提高,绩,绩效,桥梁,：,：责,任,任心,反馈,辅,辅导,辅导,的,的类,型,型,辅导,他,他人,如,如何,提,提高,绩,绩效,辅导,他,他人,如,如何,从,从事,一,一项,新,新的,任,任务,和,和职,责,责,有效,辅,辅导,程,程序,营造,氛,氛围,达成,共,共识,制定,方,方案,计划,行,行动,不断,跟,跟踪,步骤,一,一：,营,营造,氛,氛围,为他,人,人创,造,造支,持,持,方,方便,的,的氛,围,围,说明,谈,谈话,目,目的,使别,人,人确,信,信你,想,想帮,助,助他,步骤,二,二：,达,达成,共,共识,在进,一,一步,讨,讨论,前,前就,问,问题,达,达成,共,共识,对同,样,样的,信,信息,看,看法,一,一致,帮助,双,双方,看,看到,采,采取,行,行动,的,的必,要,要性,步骤,三,三：,制,制定,方,方案,通过,开,开放,式,式提,问,问及,积,积极,倾,倾听,，,，然,后,后才,是,是提,供,供自,己,己的,观,观点,来,来交,换,换信,息,息,共同,制,制定,可,可能,的,的新,行,行动,或,或行,为,为以,达,达到,预,预期,的,的结,果,果,步骤,四,四：,计,计划,行,行动,就下,一,一步,行,行动,及,及实,现,现双,方,方所,期,期望,结,结果,所,所要,采,采取,的,的措,施,施达,成,成共,识,识,确定,衡,衡量,结,结果,的,的方,法,法及,所,所需,的,的支,持,持,计划,跟,跟踪,方,方案,步骤,五,五：,不,不断,跟,跟踪,不断,进,进行,反,反馈,和,和辅,导,导,表彰,成,成就,强化,好,好的,行,行动,明确,目,目标,参与,决,决策,规定,期,期限,反馈,绩,绩效,目标管理,的,的共同要,素,素,绩效考核,专业技巧,绩效,Performance,对组织来,说,说：绩效,指,指的是组,织,织在一段,时,时间内所,达,达到的,商业结,果,果。,对员工,来,来说：,绩,绩效指,的,的是员,工,工在一,段,段时间,内,内为企,业,业所,作的贡,献,献，亦,可,可指员,工,工完成,岗,岗位工,作,作的,效率与,效,效果！,绩效考,核,核,组织的,各,各级管,理,理者通,过,过某种,手,手段对,其,其下属,员,员工的,工,工作完,成,成情况,或,或贡献,大,大小进,行,行定量,与,与定性,的,的评价,的,的过程,。,。,绩效考,核,核是一,个,个评估,的,的工作,，,，这个,评,评估工,作,作不仅,仅,仅要搞,清,清楚员,工,工的工,作,作真实,状,状况，,更,更重要,的,的是在,于,于通过,这,这个评,估,估过程,去,去指导,员,员工有,计,计划的,进,进行工,作,作改进,，,，以达,到,到组织,的,的更高,要,要求。,绩效考,核,核的目,的,的,人力资,源,源决策,权然后,知,知轻重,，,，度然,后,后知长,短,短孟,子,子,员工回,馈,馈和发,展,展,企业政,策,策和计,划,划的自,我,我评价,对员工,绩,绩效回,馈,馈的意,义,义,一、部,属,属有权,知,知道自,己,己如何,同,同公司,站,站在一,起,起,二、认,识,识自己,潜,潜力，,指,指导自,我,我发展,三、回,馈,馈可以,使,使员工,觉,觉得努,力,力与奖,酬,酬之间,大,大有关,系,系,绩效考,核,核的效,益,益,组织：,个,人,人贡献,与,与组织,目,目标紧,密,密结合,突,显,显优异,人,人才,发,展,展绩差,员,员工，,及,及时采,取,取措施,，,，防患,于,于未然,主管：,高,效,效回馈,，,，有助,于,于员工,自,自我管,理,理,正,式,式考核,利,利度，,激,激励下,属,属优异,表,表现,员,工,工管理,工,工作的,基,基础（,领,领导力,、,、辅导,、,、沟通,）,）,有,助,助于实,现,现部门,绩,绩效任,务,务,员工：,最,大,大的赢,家,家,千,里,里马的,伯,伯乐,自,我,我发展,绩效考,核,核实施,的,的七大,困,困难,企,业,业经营,者,者并不,重,重视,考,核,核标准,设,设计不,良,良,考,核,核态度,方,方法不,当,当，导,致,致结果,失,失真,受,评,评者冷,漠,漠,特,权,权阶级,干,干预,考,核,核标准,过,过时,考,核,核难以,公,公正合,理,理,游戏,送,大,大,礼,礼,传统企,业,业绩效,考,考核成,效,效不显,的,的原因,文,化,化与理,念,念：,考,核,核制度,：,：,考,核,核者与,被,被考核,者,者：,前,手,手与后,手,手：,解决之,道,道,重,塑,塑业绩,理,理念,建,立,立绩效,管,管理系,统,统,管,理,理者角,色,色转换,绩效管,理,理系统,绩效规,划,划,绩效考,核,核,绩效执,行,行,绩效改,进,进与绩,效,效激励,绩效考,核,核的过,程,程,绩效标,准,准规划,工,作,作要项,绩,效,效标准,绩效改,进,进与激,励,励,绩,效,效改进,计,计划,绩,泖,泖激励,奖,金,金,提,薪,薪,晋,升,升,培,训,训,考核执,行,行,考,核,核准备,考,核,核面谈,考,核,核过程,在岗辅,导,导,按,改,改进计,划,划实施,辅导、,提,提高绩,效,效,绩效考,核,核的定,位,位,考核标,准,准,职务技,能,能,要,求,求,员工,担当工,作,作,执行工,作,作,完成工,作,作,绩效考,核,核,能力考,核,核,态度考,核,核,成绩考,核,核,提薪,奖金,晋升,调动,培训,业绩,能,能力,态,态度的,关,关系,能力,外部条,件,