业务流程4R管理模式(张浪)

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,东洋管理学院,业务流程4R管理模式,主讲：张浪,姜汝祥博士,-,北京锡恩企,业,业管理顾问,公,公司总裁- 北大经,济,济社会学博,士,士- 曾,任,任摩托罗拉,（,（中国）产,品,品市场经理,与,与战略规划,经,经理-,美,美国哥伦比,亚,亚大学商学,院,院归国，中,华,华海外归国,十,十大创业人,物,物- 美,国,国财富,特,特约撰稿人- 中央,电,电视二台长,期,期特约嘉宾- 差,距,距的作者- 被业,界,界誉为中,国,国持续增长,战,战略第一人,北京锡恩企业管理顾问公司总裁- 北大经济社会学博士- 联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家- 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理- 美国哥伦比亚北京锡恩企业管理顾问公司总裁- 北大经济社会学博士- 联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家- 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理- 美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物- 美国财富特约中国管理专家撰稿人- 中央电视二台对话、商界名家长期特约嘉宾- 中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物- 美国财富特约中国管理专家撰稿人- 中央电视二台对话、商界名家长期特约嘉宾- 中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著差距的作者- 被业界誉为中国持续增长战略第一人,业务流程4R管理,系,系统,R1：经,营,营预算/,计,计划体,系,系,R2：以KPI为,核,核心的标,杆,杆实施体,系,系,R3：以,质,质询为核,心,心的制度,化,化改进体,系,系,R4：发,展,展规划与,业,业绩评估,体,体系,业绩目标,用制度和,流,流程彻底,解,解决执行,难,难题41,业务主题,内容,工具,关键成果,R1计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划,制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人。,公司年度计划模板(包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算),生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分),完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板,经营计划,经营目标,关键行动措施,资源要求与风险分析,财务预算,用制度和,流,流程彻底,解,解决执行,难,难题42,业务主题,内容,工具,关键成果,R2岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标,对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书,主要岗位工作职务权限模板,关键岗位标准模板,部门关渭设置表,岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置),岗位业绩考核指标模板,经营责任书模板,岗位说明书,关键业绩指标体系,工作责任书,用制度和,流,流程彻底,解,解决执行,难,难题43,业务主题,内容,工具,关键成果,R3业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制,周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理,业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报、季报、半年报、年报、重大措施的实施情况表、财务分析表),周期性质询会(会议议程模板、总经理监督表模板),行动改进系统(包括部门行动措施改进表、改进监督工作单),业绩报表,质询会议,行动改进计划,用制度和,流,流程彻底,解,解决执行,难,难题44,业务主题,内容,工具,关键成果,R4绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩,根据全年经营/预算的达成情况进行考核,主要业务指标制定方法模板,工作责任书制指标模板,人力资源业绩矩阵模板,短期激励体系,长期激励体系,绩效评估方法,不同序列员工的收入,组合,业绩矩阵,R1：经,营,营预算计,划,划,第一部分,：,：经营预,算,算计划的,指,指导原则,第二部分,：,：制定经,营,营预算计,划,划的“351”,关,关,键,键点,第三部分,：,：通过精,心,心设计的,五,五步流程,保,保证,经,经营预算,计,计划规范,与,与权威,第四部分,：,：公司经,营,营预算计,划,划的10,张,张,关,关,键,键表格模,板,板,用脑子,打,打仗,姜博士说,99.9%的企业,都,都要做经,营,营计划和,预,预算，但80没,有,有一套制,定,定的流程,和,和模板。,结,结果“计,划,划”成了,“,“假计划,”,”，“做,计,计划”成,了,了跟老板,玩,玩数字游,戏,戏；R1,部,部分指导,企,企业如何,正,正确地将,战,战略变成,可,可执行的,计,计划并层,层,层分解，,落,落实到部,门,门与关键,行,行动措施,上,上。做到,“,“用脑子,打,打仗”。,领导员工,的,的基本原,则,则:,开的第一,道,道门:量,化,化的经营,目,目标,开的第二,道,道门:关,键,键行动措,施,施,开的第三,道,道门:风,险,险分析与,资,资源要求,-,门,门朝哪里,开,开,人就,往,往哪里走,即:制定,经,经营预算,计,计划的三,要,要素;,经,经营/预,算,算计划的,“,“351,”,”中的“3”,第一部分:指导R1成功的,根,根本原则,R1成功,启,启动的三,大,大要点,1.全员,参,参与,强,调,调营销,2.层层,分,分解,强,调,调量化,3.积极,参,参与,强,调,调结果,高层与各,级,级部门的,良,良好互动,是,是R1成,功,功启动的,组,组织保证,第二部分:制定,经,经营预算,计,计划的“351”,关,关键点,3经营,、,、预算计,划,划的三要,素,素,1.量化,经,经营目标,2.关键,行,行动措施,3.风险,分,分析和资,源,源要求,5-经,营,营预算计,划,划的五化,定时化,:经营/预,算,算计划必,须,须每年按,一,一个严格,的,的日程进,行,行.,流程化:,经营/预,算,算计划必,须,须根据企,业,业的组织,机,机构按照,标,标准的流,程,程进行.,数量化:,经营目标,量,量化,通,过,过数字/,金,金额表达,具体化:,经营/预,算,算计划不,仅,仅仅是一,系,系列的数,字,字表格,而,而应对实,现,现目标的,经,经营举措,作,作出计划,并落实,到,到人,这,样,样才能保,证,证经营/,预,预算计划,的,的随意性,以及经,营,营的主动,性,性.,考核化:,计划一旦,形,形成,即,成,成为各部,门,门业绩指,标,标的目标,值,值,须有,严,严格的监,督,督/考核,机,机制,而,不,不是流于,形,形式.,第二部分:制定,经,经营预算,计,计划的“351”,关,关键点,1-预,算,算计划的,一,一个基本,点,点,自下而上,战略制定,是,是一个上,下,下反复的,过,过程.,战略规划,过,过程也体,现,现成为一,个,个团队完,成,成目标的,沟,沟通.,经营/预,算,算计划是,上,上下一致,、,、 全员,参,参与、,主,主动经营(用脑子,打,打仗)的,全,全过程.,理解经营/预算计,划,划的“35 1,”,”,你就,理,理解了真,正,正意义上,的,的经营/,预,预算计划.,第二部分:制定,经,经营预算,计,计划的“351”,关,关键点,第三部分:,通过精心,设,设计的五,步,步流程保,证,证经营预,算,算,1.通过,三,三大科学,预,预测法确,定,定销售目,标,标,2.通过,四,四维法分,解,解销售目,标,标，确定,市,市场战略,重,重点,3.从量,化,化目标与,行,行动措施,入,入手，制,定,定完全基,于,于执行的,销,销售部业,务,务单元的,经,经营预算,计,计划,4.汇总,业,业务单元,计,计划并编,制,制部门计,划,划,5.一个,有,有效的销,售,售费用预,算,算是销售,部,部自我约,束,束的基础,第三部分:,公司经营,预,预算计划,的,的10张,关,关键表格,模,模板,1.销售,部,部:销售,收,收入及回,款,款预算表,2.财务,部,部:直接,生,生产成本,预,预算表,3.预算,现,现金流量,表,表:预算,损,损益表,4.生产,部,部或制造,分,分厂:生,产,产量预算,表,表,5.生产,部,部或制造,分,分厂:制,造,造费用预,算,算表,6.生产,部,部或制造,分,分厂:产,品,品成本预,算,算,7.采购,部,部:采购,资,资金预算,表,表,8.采购,部,部:原材,料,料采购预,算,算表,9.人力,资,资源部:,部,部门管理,费,费用预算,表,表,10.行,政,政部:低,值,值易耗品,及,及办公用,品,品汇总采,购,购预算表,略,R2：关,键,键绩效职,责,责,第一部分,：,：以关键,业,业绩指标(KIP)为中心,的,的战略职,责,责系统,第二部分,：,：以部门,基,基本法为,中,中心的常,规,规职责系,统,统,姜博士说,岗位职责,不,不明确，,难,难免管理,混,混乱，效,率,率低下；,难,难免相互,推,推诿责任,甚,甚至吵架,。,。R2部,分,分通过职,务,务说明书,把,把岗位职,责,责澄清并,固,固定下来,，,，进行角,色,色定位，,通,通过数量,化,化的财务,指,指标与组,织,织指标，,提,提出一整,套,套衡量员,工,工工作情,况,况的业绩,标,标准。做,到,到“靠业,绩,绩用人而,不,不是靠老,板,板的感觉,用,用人”。,第一部分,：,：以关键,业,业绩指标(KIP)为中心,的,的战略职,责,责系统,一、关键,业,业绩指标:,战略是定,下,下来的，,做,做出来的,事,事必须用,指,指标来衡,量,量,二、建立,关,关键业绩,的,的操作过,程,程,三、逐级,签,签署业绩,合,合同：,通过逐级,签,签署业绩,合,合同将关,键,键职责纳,入,入法制化,轨,轨道,第二部分,：,：部门基,本,本法系统,部门基本,法,法之一：,从价值和,流,流程入手,找,找出关键,部,部门,部门基本,法,法之二：,从工作分,析,析入手编,写,写职位说,明,明书,R3：部,门,门业绩跟,踪,踪系统,第一部分,：,：业绩跟,踪,踪的原则,和,和方法,第二部分,：,：业绩跟,踪,踪委员会,是,是确保战,略,略实施不,走,走形的组,织,织保证,第三部分,：,：业绩跟,踪,踪建,立,立“对事,不,不对人”,的,的战略执,行,行体系,姜博士说,如果没有,一,一套业绩,跟,跟踪系统,，,，企业年,初,初的计划,一,一定是“,假,假”计划,流于,形,形式，不,能,能实施。R3部分,以,以事实和,数,数据为基,础,础，对相,关,关负责人,的,的业绩进,行,行定期质,询,询，同时,提,提出改进,方,方案，以,保,保证年终,经,经营目标,的,的实现。,做,做到靠科,学,学的管理,经,经营而不,是,是依靠老,板,板的感觉,经,经营。,R3根本,原,原理:,第一：以,销,销售为导,向,向,第二：以,数,数据为基,础,础,第三：以,解,解决问题,为,为目的,第四：对,事,事不对人,“人们不,会,会做你希,望,望的，而,只,只做你检,查,查的”,第一部分,：,：业绩跟,踪,踪的原则,和,和方法,什么是业,绩,绩跟踪(,质,质询),业绩跟踪,解,解决六大,难,难题,成功业绩,跟,跟踪的五,大,大原则,第二部分,：,：业绩跟,踪,踪委员会,是,是确保战,略,略实施不,走,走形的组,织,织保证,什么是业,绩,绩跟踪委,员,员会,业绩跟踪,委,委员会的,工,工作职责,选拔业绩,跟,跟踪委员,会,会的原则,质询委员,会,会的组织,结,结构,三种不同,类,类型的企,业,业的有着,不,不同业绩,跟,跟踪部门,的,的结构,第三部分,：,：业绩跟,踪,踪： “,建,建立对事,对,对人”的,战,战略执行,体,体系,第一根支,柱,柱：业绩,跟,跟踪(质,询,询)报表,第二根支,柱,柱：周期,性,性业绩跟,踪,踪(质询)会议,第三根支,柱,柱：保证,业,业绩的持,续,续改进,R4：绩,效,效考核,第一部分,：,：绩效考,核,核的目的,、,、原则与,构,构成,第二部分,：,：绩效考,核,核的机构,、,、流程,第三部分,：,：业绩考,核,核办法与,模,模板,姜博士说,如果员工,不,不能按劳,取,取酬，多,劳,劳者不能,多,多得，则,势,势必效率,低,低下。R4部分通,过,过业绩矩,阵,阵进行区,分,分，真正,做,做到能者,上,上，劣者,汰,汰，从而,依,依靠制度,和,和文化凝,聚,聚人而不,是,是老板的,权,权威和亲,情,情凝聚人,。,。,第一部分,：,：绩效考,核,核,绩效考核,两,两大基本,点,点,1.明确,目,目的,将公司利,益,益与个人,利,利益直接,联,联系起来,，,，在全公,司,司创造业,绩,绩为导向,的,的企业文,化,化,2.以原,则,则为中心,科学统一,原,原则,结果导向,原,原则,权威组织,原,原则,沟通交流,原,原则,第一部分,：,：绩效考,核,核,绩效考核,两,两大支柱,：,：工作责,任,任书与业,绩,绩考核,1.工作,责,责任书,确定主要,考,考核范围,及,及主要业,务,务指标,根据过去,的,的业绩情,况,况确定每,个,个主要业,务,务指标达,到,到的目标,层层签订,经,经济责任,书,书,责任书由,管,管理者与,被,被管理者,共,共同商讨,，,，认同并,签,签订的,工作责任,书,书范本由,人,人力资源,部,部提供,2.业绩,考,考核,综合物质,与,与非物质,的,的奖惩制,度,度,使奖惩与,业,业绩考核,评,评分结果,明,明确、直,接,接地挂钩,加大奖惩,力,力度，以,达,达到激励,员,员工的作,用,用,第一部分,：,：绩效考,核,核,必须建立,考,考核委员,会,会来领导,绩,绩效考核,机,机构的运,营,营,1.考核,委,委员会由,哪,哪些部门,组,组成,由总经理,、,、人力资,源,源部、财,务,务部联合,组,组成“业,绩,绩考核委,员,员会”进,行,行考核,2.功能,根据考核,办,办法及工,作,作责任书,完,完成情况,，,，按公平,、,、公开、,公,公正的原,则,则，对公,司,司全体员,工,工进行全,方,方位考核,。,。,使奖惩与,业,业绩考核,评,评分结果,明,明确、直,接,接地挂钩,加大奖惩,力,力度，以,达,达到激励,员,员工的作,用,用,第一部分,：,：绩效考,核,核,必须建立,考,考核委员,会,会来领导,绩,绩效考核,机,机构的运,营,营,3.一个,有,有效的考,核,核委员会,要,要注意以,下,下操作要,点,点,建立完善,的,的考核制,度,度,监督审核,工,工作责任,书,书的签定,，,，保证各,项,项指标的,合,合理性,监督审核,各,各部门(,人,人力资源,部,部、财务,部,部、企管,部,部)对公,司,司员工的,考,考核统计,数,数据准确,性,性、公证,性,性，确保,被,被考核人,在,在公平、,公,公正的情,况,况下考核,对全司全,体,体人员进,行,行考核,公布考核,结,结果，确,保,保考核在,公,公开的情,况,况下进行,监督审核,公,公司全体,人,人员奖惩,、,、薪资及,奖,奖金的发,放,放,对公司全,体,体人员对,考,考核结果,提,提出的异,议,议进行调,查,查、反馈,、,、决议。,第一部分,：,：绩效考,核,核,业绩考核,操,操作流程,1.收集,数,数据,发放与收,集,集各类考,核,核表,收集相关,财,财务数据,收集市场,数,数据，包,括,括经营预,算,算计划制,定,定的重要,措,措施完成,情,情况,2.业绩,评,评分,核实与统,计,计各项考,核,核份数,按指标结,果,果硬性排,名,名,3.业绩,成,成就分类,根据考核,分,分数将被,考,考核人排,名,名,利用得分,排,排名制作,业,业绩矩阵,4.决定,奖,奖惩,确定绩效,工,工资计算,方,方法,参考考核,分,分数发放,年,年终奖金,第一部分,：,：绩效考,核,核,业绩考核,操,操作流程,负责部门,财务部,提供财务数据,个人素质数据和市场数据,业务部门,企管部,衡量重要举措完成情况,人力资源部,考核委员会,处理,进行考核,业绩成就,排,排名,初审,绩效奖金,发,发放,年终奖金,发,发放,批复,批复,决定奖惩,第二部分:业绩考,核,核的“235”操,作,作模式,绩效考核,的,的两大操,作,作系统,过程考核,系,系统,年度考核,系,系统,绩效考核,的,的三大流,程,程,将业绩与,薪,薪酬/激,励,励挂钩,业绩评估,和,和评级,奖惩决策,绩效考核,的,的五大步,骤,骤,明确业绩与薪,酬,酬的挂钩模式,明确需要使用,的,的激励组合,采集汇总业,绩,绩达成数据,进行关键业绩,指,指标和能力评,估,估,根据业绩-激,励,励表格奖惩,祝金德利鸡年,大,大吉大利,祝,朋,朋友们新年快,乐,乐，万事如意!,手机：13924979366,email：alang39,欢迎交流,共,同,同进步.,