某通信公司绩效管理体系现状诊断报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,1,陕西移,动,动通信,公,公司,绩,绩效管,理,理体系,优,优化项,目,目,绩效管,理,理体系,现,现状诊,断,断报告,华信惠,悦,悦咨询,（,（上海,）,）有限,公,公司,二零零,五,五年九,月,月,内容提,要,要,项目进,度,度,第一部,分,分：陕,西,西移动,绩,绩效管,理,理体系,诊,诊断访,谈,谈发现,汇,汇总,绩效管,理,理的现,状,状和问,题,题,其它管,理,理制度,的,的问题,第二部,分,分：下,一,一步工,作,作安排,项目进,度,度,项目准,备,备,和信息,收,收集,现状诊,断,断,绩效管,理,理,体系优,化,化方案,信息收集,步骤1.3,项目计划,步骤1.1,公司战,略,略目标,和,和绩效,指,指标厘,清,清,步骤3.1,部门绩效指标体系建立,步骤3.2,省公司,和,和西安,分,分公司,职,职位指,标,标体系,建,建立,步骤3.3,管理层访谈,步骤2.1,绩效管,理,理,沟通和,培,培训,二、三级管理层沟通培训,步骤4.1,员工沟通培训,步骤4.2,项目交,付,付,汇报整体建议,步骤6.1,整理和提交项目相关材料,步骤6.2,启动会议,步骤1.2,绩效管理办法优化确认,步骤3.5,营销人员激励方案设计确认,步骤3.4,实施支持,步骤6.3,试点分,公,公司,方案设,计,计及沟,通,通,管理层访谈,步骤5.1,部门和,岗,岗位绩,效,效指标,体,体系确,认,认,步骤5.2,理念、操作,培训,步骤5.3,绩效管理体系诊断,步骤2.2,人力资源管理人员培训,步骤4.3,我们的,工,工作方,法,法,现状了,解,解和分,析,析,市公司,座,座谈,省公司,高,高层访,谈,谈,(5个),省公司,部,部门访,谈,谈,(18,个,个),市公司,高,高层访,谈,谈,(5个),现状信,息,息的收,集,集和分,析,析,我们主,要,要通过,省,省公司,高,高层访,谈,谈、二,级,级经理,访,访谈、,分,分公司,高,高层访,谈,谈、分,公,公司部,门,门和营,业,业部经,理,理座谈,等,等沟通,方,方式，,了,了解了,陕,陕西移,动,动中高,管,管理层,和,和员工,在,在绩效,管,管理操,作,作中遇,到,到的各,种,种问题,；,；通过,对,对陕西,移,移动公,司,司及各,部,部门工,作,作要点,和,和各类,绩,绩效管,理,理办法,，,，及绩,效,效指标,体,体系等,信,信息的,分,分析，,全,全面掌,握,握其绩,效,效管理,的,的现状,。,。,项目小,组,组内部,讨,讨论,内容提,要,要,项目进,度,度,第一部,分,分：陕,西,西移动,绩,绩效管,理,理体系,诊,诊断访,谈,谈发现,汇,汇总,绩效管,理,理的现,状,状和问,题,题,其它管,理,理制度,的,的问题,第二部,分,分：下,一,一步工,作,作安排,对现状,的,的诊断,基,基于绩,效,效管理,体,体系的,方,方法论,企业,战略,组织,目标,企业,精神,绩效管理流程和制度,绩效管理流程,考核管理办法,考核周期,沟通机制,关键绩效指标设计,工作目标设计,权重设计,评判标准,绩效管理内容,考核结果应用,薪酬、培训、岗位调整,为改善业务流程、管理制度提供信息,绩效管,理,理体系,的,的维护,岗位,职责,1,2,3,4,绩效管,理,理理念,诊断主,要,要发现,：,：管理,理,理念需,要,要调整,和,和深化,、,、管理,方,方法需,要,要补充,和,和细化,有明确,的,的指标,体,体系和,考,考核管,理,理办法,公司的,指,指标已,经,经清晰,地,地分解,到,到各个,部,部门，,在,在部门,层,层级形,成,成较为,完,完整的,指,指标体,系,系；部,门,门管理,层,层明确,自,自身的,职,职责和,绩,绩效指,标,标要求,大多直,属,属单位,已,已经将,指,指标分,解,解到岗,位,位，形,成,成较为,完,完整的,指,指标体,系,系,试点分,公,公司已,经,经将指,标,标分解,到,到业务,岗,岗位，,形,形成较,为,为完整,的,的指标,体,体系,缺乏对,期,期望目,标,标的事,先,先沟通,和,和辅导,某些部,门,门绩效,指,指标难,以,以落实,到,到岗位,由于数,据,据收集,成,成本过,高,高导致,很,很多指,标,标无法,使,使用,缺乏适,当,当的KPI和,考,考核办,法,法以促,进,进流程,前,前后端,部,部门之,间,间的协,调,调配合,一些被,考,考核人,员,员的职,责,责和考,核,核指标,不,不匹配,绩效指,标,标与目,标,标设定,认为绩,效,效管理,是,是重要,的,的、必,须,须的,绩效管,理,理办法,已,已经将,绩,绩效管,理,理的职,责,责落实,到,到各个,部,部门和,单,单位的,管,管理层,认为量,化,化的绩,效,效指标,体,体系可,以,以取代,经,经理人,的,的管理,认为绩,效,效管理,就,就是量,化,化的绩,效,效指标,体,体系,认为绩,效,效管理,与,与人性,化,化管理,理,理念相,悖,悖,绩效管,理,理,理念,通过各,层,层级培,训,训和沟,通,通让管,理,理层和,员,员工树,立,立正确,的,的绩效,管,管理理,念,念,通过了,解,解部门,和,和岗位,职,职责，,优,优化部,门,门和岗,位,位的KPI体,系,系,强化绩,效,效管理,的,的过程,监,监控和,指,指导,结合陕,西,西移动,实,实际操,作,作效果,和,和其它,省,省公司,的,的方法,，,，改善,绩,绩效考,核,核评估,方,方法,重点解,决,决客户,经,经理的,有,有效激,励,励,设计多,元,元应用,方,方式，,根,根据绩,效,效结果,全,全面激,励,励员工,，,，塑造,绩,绩效导,向,向的企,业,业文化,诊断主,要,要发现,：,：管理,理,理念需,要,要调整,和,和深化,、,、管理,方,方法需,要,要补充,和,和细化,大多数,部,部门和,直,直属单,位,位，以,及,及试点,分,分公司,建,建立了,员,员工绩,效,效考核,档,档案,绩效管,理,理办法,中,中明确,规,规定绩,效,效考核,结,结果需,要,要对员,工,工本人,沟,沟通,部分绩,效,效指标,缺,缺乏客,观,观、准,确,确的数,据,据来源,，,，容易,造,造成领,导,导主观,判,判断以,决,决定员,工,工绩效,的,的结果,为突出,团,团队绩,效,效而采,取,取的层,层,层相乘,的,的考核,计,计分方,式,式容易,造,造成不,必,必要的,负,负激励,作,作用,缺乏严谨,的,的评判标,准,准使得考,核,核结果的,正,正态分布,流,流于形式,对于员工,的,的绩效结,果,果缺乏明,确,确的沟通,管,管理工具,绩效考核,与,与评估,绩效结果,与,与个人奖,金,金的对应,关,关系明确,、,、联系紧,密,密，形成,了,了良性的,绩,绩效压力,，,，引起了,各,各级员工,的,的足够重,视,视,绩效结果,仅,仅仅用于,奖,奖金发放,，,，激励手,段,段单一，,激,激励效果,有,有限,绩效结果,缺,缺乏与其,它,它人力资,源,源管理模,块,块的链接,，,，对帮助,员,员工提高,绩,绩效水平,和,和塑造绩,效,效导向的,企,企业文化,的,的作用有,限,限,绩效管理,结,结果应用,绩效监控,与,与指导,管理者没,有,有把绩效,管,管理当作,日,日常工作,的,的一部分,对于员工,的,的日常工,作,作缺乏绩,效,效监控和,指,指导机制,多数管理,者,者对绩效,管,管理缺乏,全,全面、正,确,确的认识,认为量化,的,的绩效指,标,标体系可,以,以取代经,理,理人的管,理,理,认为绩效,管,管理就是,量,量化的绩,效,效指标体,系,系,认为绩效,管,管理与人,性,性化管理,理,理念相悖,访谈意见,摘,摘录和发,现,现,认为如果,管,管理全部,依,依靠一套,完,完整的指,标,标体系，,则,则管理者,本,本身的价,值,值就体现,不,不出来了,认为一个,企,企业不能,单,单纯依靠,数,数字化管,理,理，这样,负,负面影响,会,会很大，,还,还需要人,性,性化的管,理,理,认为绩效,管,管理抓好,关,关键岗位,和,和关键员,工,工即可,认为越是,一,一线员工,，,，绩效管,理,理的精细,化,化程度应,当,当越高，,而,而越是高,层,层管理者,，,，越应当,采,采取模糊,管,管理的方,式,式,绩效管理,理,理念,通过沟通,和,和培训，,纠,纠正各级,管,管理者和,员,员工对绩,效,效管理的,认,认识，灌,输,输科学的,绩,绩效管理,理,理念：,绩效管理,流,流程和办,法,法、绩效,指,指标体系,都,都是赋予,管,管理者的,管,管理工具,，,，而非额,外,外任务,绩效管理,是,是帮助管,理,理层最大,程,程度地发,挥,挥员工潜,力,力，创造,高,高绩效水,平,平的手段,，,，是现代,企,企业管理,层,层必须掌,握,握的管理,技,技能,解决方案,在绩效计,划,划和目标,制,制定阶段,的,的问题集,中,中在指标,分,分解难、,缺,缺乏事先,沟,沟通、指,标,标与职责,不,不匹配和,指,指标数据,收,收集困难,等,等方面,绩效计划,和,和目标制,定,定,缺乏对期,望,望目标的,事,事先沟通,和,和辅导,某些部门,绩,绩效指标,难,难以落实,到,到岗位,由于数据,收,收集成本,过,过高导致,很,很多指标,无,无法使用,缺乏适当,的,的KPI,和,和考核办,法,法以促进,流,流程前后,端,端部门之,间,间的协调,配,配合,一些被考,核,核人员的,职,职责和考,核,核指标不,匹,匹配,访谈意见,摘,摘录和发,现,现,多数管理,者,者缺乏向,员,员工事先,就,就期望目,标,标进行明,确,确的沟通,和,和辅导，,导,导致事后,考,考核缺乏,依,依据，易,出,出现主观,评,评分现象,，,，同时员,工,工认为自,己,己是被动,接,接受指标,的,的,财务部、,发,发展计划,部,部、市场,部,部、数据,部,部、数据,信,信息中心,、,、工会、,党,党群的部,门,门KPI,指,指标难以,分,分解到岗,位,位,客户服务,部,部和人力,资,资源部的,某,某些岗位,难,难以设置,量,量化指标,网络部、,数,数据部、,地,地市分公,司,司等单位,反,反映由于,某,某些考核,所,所需的数,据,据采集困,难,难或提取,时,时间滞后,，,，使得一,些,些指标无,法,法使用或,无,无法进一,步,步由团队,分,分解至个,人,人,由于综合,管,管理部门,的,的考核指,标,标无法体,现,现其对公,司,司战略的,支,支撑，缺,乏,乏量化的,考,考核依据,，,，因此业,务,务管理部,门,门认为综,合,合管理部,门,门在考核,中,中占优势,，,，而综合,管,管理部门,则,则认为目,前,前的考核,指,指标难以,体,体现其工,作,作的价值,在绩效计,划,划和目标,制,制定阶段,的,的问题集,中,中在指标,分,分解难、,缺,缺乏事先,沟,沟通、指,标,标和职责,不,不匹配和,指,指标数据,收,收集困难,等,等方面（,续,续）,访谈意见,摘,摘录和发,现,现,党群和工,会,会的一些,临,临时性、,长,长期性、,随,随机性的,工,工作，例,如,如：上级,布,布置的保,先,先工作，,没,没有在绩,效,效考核中,体,体现出来,对共保指,标,标设置的,有,有效性观,点,点不一，,一,一种观点,认,认为共保,指,指标的设,置,置没有依,据,据，非业,务,务部门对,业,业务指标,完,完成与否,没,没有可控,性,性，且共,保,保指标的,设,设置模糊,了,了主要承,担,担职责的,部,部门；另,