时间管理培训教材(PPT 64页)

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,BMW-TRAINING.COM,多元,智慧,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,5.1,时间管理的重要性,5.2,活动定义,5.3,活动排序,5.4,活动资源估算,5.5,活动持续时间估算,5.6,项目进度规划,5.7,项目进度控制,第五章 时间管理,在谈论项目时,时间是所提及,的,的一件重要事,情,情,大多数项目都,有,有一个规定的,交,交付日期,这是因为,:,需求,市场环境,进度控制是项,目,目管理工作的,一,一个主要的组,成,成部分,时间易于测量,，,，缺乏弹性,进度问题是项,目,目管理中最普,遍,遍的原因,一般只比较实,际,际进度与计划,进,进度，忽略被,批,批准的变更,5.1,时间管理的重,要,要性,项目时间管理,包,包括使项目按,时,时完成必须实,施,施的各项过程,.,目标：,确保项目按时完成,过程：,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,进度规划,进度控制,5.1,时间管理的重,要,要性,项目时间管理,5,.1,活动定义,1,依据,.1,范围基准,.2,项目制约因素,.3,组织积累的相,关,关资源,2,工具和技术,.1,分解,.2,模板,.3,滚动式规划,.4,专家判断,3,结果,.1,活动清单,.2,活动属性,.3,里程碑清单,5,.2,活动排序,1,依据,.1,项目范围说明,书,书,.2,活动清单,.3,活动属性,.4,里程碑清单,.,5,组织积累的相,关,关资源,2,工具和技术,.1,箭线图法,(,ADM,),.2,节点图法,(,PDM),.3,进度网络模板,.4,确定依赖关系,.5,应用提前和滞,后,后量,3,结果,.1,项目进度网络,图,图,.2,更新的项目文,档,档,5,.3,活动资源估算,1,依据,.1,活动清单,.2,活动属性,.3,资源日历,.4,项目的制约因,素,素,.5,组织积累的相,关,关资源,2,工具和技术,.1,专家判断,.2,多方案分析,.3,定额法,.4,项目管理软件,.5,自底向上估算,.6,资源计划矩阵,.7,资源数据表,.8,资源需求甘特,图,图,3,结果,.1,资源需求说明,书,书,.2,资源分解结构,.3,更新的项目文,档,档,项目时间管理,5,.4,活动持续时间,估,估算,1,依据,.,1,项目范围说明,书,书,.,2,活动清单,.,3,活动属性,.,4,活动资源需求,.,5,资源日历,.,6,项目制约因素,.7,组织积累的相,关,关资源,2,工具和技术,.1,范围基准,.2,专家判断法,.,3,类比估算法,.,4,参数估计,.,5,三点估计,.,6,储备分析,3,结果,.1,活动持续时间,估,估计,.2,更新的项目文,档,档,5,.5,制定,进度计划,1,依据,.,1,活动清单,.,2,活动属性,.,3,项目进度网络,图,图标,.,4,活动资源需求,.,5,资源日历,.6,项目范围说,明,明书,.,7,活动持续时,间,间估计,.,8,项目制约因,素,素,.9,组织积累的,相,相关资源,2,工具和技术,.1,进度网络分,析,析,.2,关键路径法,.3,关键链法,.,4,资源平衡,.,5,假设场景分,析,析,.6,利用时间提,前,前量和滞后,量,量,.,7,进度压缩,.8,计划评审技,术,术,.9,图表评审技,术,术,3,结果,.1,项目进度表,.2,进度基线,.3,进度数据,.,4,更新的项目,文,文档,5,.6,进度控制,1,依据,.1,进度管理计,划,划,.2,进度进度计,划,划,.3,工作绩效数,据,据,.4,组织积累的,相,相关资源,2,工具和技术,.1,进度报告,.2,绩效衡量技,术,术,.3,进度比较横,道,道图,.4,偏差分析技,术,术,.5,变更控制系,统,统,.,6,项目管理软,件,件,.7,资源均衡,.8,假设场景分,析,析,.9,利用时间提,前,前量和滞后,量,量,.10,进度压缩,.11,进度计划工,具,具,3,结果,.,1,工作绩效状,况,况,.2,组织积累的,相,相关资源,.,3,请求的变更,.,4,更新的项目,文,文档,.5,更新的项目,管,管理计划,项目活动定,义,义（,Project Activity Definition,）是项目时,间,间管理的首,要,要基础工作,。,。,项目活动定,义,义是一个过,程,程，它涉及,确,确认和描述,一,一些特定的,活,活动，完成,了,了这些活动,意,意味着完成,了,了工作分解,结,结构中的工,作,作任务和工,作,作包。,5.1,项目活动定,义,义,对工作分解,结,结构（,WBS,）中规定的,可,可交付成果,或,或半成品的,产,产生所必须,进,进行的具体,活,活动进行定,义,义，并形成,文,文档。,可交付成果,活 动,需求分析说明书,会晤用户,研究现有系统,明确用户需求,撰写需求分析说明书,需求评审,5.1,项目活动定,义,义,依据,工具和技术,结果,.1,范围基准,.2,项目制约因素,.3,组织积累的相关资源,.1,分解,.2,模板,.3,滚动计划法,.4,专家判断,.,1,活动清单,.2,活动属性,.3,里程碑清单,模板法是使,用,用已经完成,的,的类似项目,的,的活动清单,或,或部分活动,清,清单，作为,一,一个新活动,定,定义的模板,。,。,例如，某公,司,司常年开展,信,信息系统开,发,发业务。当,其,其进入又为,某,某客户开发,一,一个管理信,息,息系统时，,就,就会运用模,板,板进行项目,活,活动定义。,该,该公司在原,有,有方案基础,上,上结合新项,目,目的特点进,行,行了一些局,部,部调整和补,充,充，便完成,了,了新项目的,活,活动定义。,5.1,项目活动定,义,义,滚动计划法,（,（,Rolling Wave Planning,）也称滑动,计,计划 法，,是,是一种动态,的,的计划编制,方,方法，其将,计,计划期与会,计,计年度脱离,开,开，随着计,划,划的执行不,断,断延伸补充,计,计划，逐期,向,向后滚动，,使,使计划期限,总,总是保持一,个,个恒定的长,度,度。,根据项目的,实,实际特点，,计,计划编制的,时,时间长度单,位,位可以灵活,变,变化，可逐,月,月、逐季和,混,混合滚动。,项目活动排,序,序（,Project Activity Sequencing,）即决定活,动,动之间的相,互,互制约和依,赖,赖关系。工,作,作内容包括,：,：,审查工作分,解,解结构中的,活,活动,产品说明书,假设和约束,条,条件,5.2,项目活动排,序,序,输入,工具和技术,输出,.1,项目范围说明书,.2,活动清单,.3,活动属性,.4,里程碑清单,.,5,组织积累的相关资源,.1,箭线图法,(ADM ),.2,节点图法,(PDM),.,3,进度网络模板,.4,确定依赖关系,.5,应用提前和滞后量,.1,项目进度网络图,.2,更新的项目文档,5.2,项目活动排,序,序,5.2.1,箭线图法（,ADM,）,箭线图法（,ArrowDiagramming Method,ADM,）又称双代,号,号网络图法,，,，是用箭线,表,表示活动，,用,用节点表示,活,活动之间的,关,关系。,三个基本要,素,素：工作、,节,节点、线路,5.2,项目活动排,序,序,5.2.1,箭线图法（,ADM,）,（,1,）工作（活,动,动、作业或,工,工序）,在,ADM,中，工作用,一,一根箭线和,两,两个圆圈表,示,示。工作名,称,称写在箭线,的,的上面，完,成,成工作所需,时,时间写在箭,线,线下面，箭,尾,尾表示工作,开,开始，箭头,表,表示工作结,束,束，圆圈中,的,的连个号码,可,可以代表这,项,项工作的名,称,称。,工作分两种,，,，一种消耗,时,时间和资源,，,，用实箭线,表,表示；另一,种,种不消耗时,间,间和资源，,称,称为虚工作,，,，虚箭线表,示,示，只表示,相,相邻前后工,作,作之间的逻,辑,辑。,5.2,项目活动排,序,序,5.2.1,箭线图法（,ADM,）,（,1,）工作（活,动,动、作业或,工,工序）,虚工作分三,种,种情况：,平行作业,交叉作业,工作,a,b,平行作业,5.2,项目活动排,序,序,a,b,c,d,5.2,项目活动排,序,序,5.2.1,箭线图法（,ADM,）绘制原则,1,2,1,2,3,4,5,a,b,c,d,1,2,3,4,a,b,c,d,一个起点节,点,点，一个终,点,点节点。,事件前后都,要,要用箭头连,接,接，不可中,断,断，不可有,缺,缺口,不允许出现,回,回路,不允许重复,标,标号的节点,箭头应保持,自,自左向右的,方,方向,5.2,项目活动排,序,序,5.2.1,箭线图法（,ADM,）绘制原则,ADM,绘制步骤,根据已知的,紧,紧前工作确,定,定出紧后工,作,作,从左到右确,定,定出各工作,的,的始节点,位,位置号和终,结,结点位置号,根据节点位,置,置号和逻辑,关,关系绘出初,步,步网络图,检查逻辑关,系,系有无错误,，,，如果与已,知,知条件不符,，,，则可加虚,工,工作加以改,正,正,5.2,项目活动排,序,序,5.2.1,箭线图法（,ADM,）绘制原则,练习：请用,节,节点表示出,活,活动之间的,关,关系,活动名称,紧前活动,紧后工作,A,-,B,、,E,B,A,C,C,B,D,D,C,F,E,A,F,F,D,、,E,-,表,5-1,某项目的活,动,动关系图,5.2,项目活动排,序,序,5.2.1,箭线图法（,ADM,）绘制原则,练习：用节,点,点表示出活,动,动之间的关,系,系,2,3,5,4,6,A,B,C,D,7,1,E,F,5.2,项目活动排,序,序,5.2.2,节点图法（,P,DM,）,节点图法（,PrecedenceDiagramming Method,PDM,）又称为顺,序,序图法或单,代,代号网络图,法,法。,PDM,用节点表示,活,活动，用箭,头,头表示各个,活,活动之间的,先,先后顺序，,所,所以称为单,代,代号网络图,。,。,A,D,E,F,C,B,结束,开始,PDM,中，活动之,间,间依赖关系,：,：,完成,-,开始（,FS, Finish- Start,）,完成,-,完成（,FF, Finish- Finish,）,开始,-,开始（,SS, Start- Start,）,开始,-,完成（,SF, Start- Finish,）,提前（,Lead,）与滞后（,Lag,）,5.2,项目活动排,序,序,5.2.2,节点图法（,P,DM,）,任务,B,任务,A,1,，完成,-开始,（,FS, Finish- Start）,在活动任务,B,开始前，活,动,动任务,A,必须完成,只有编码完,成,成后才能进,行,行测试,5.2,项目活动排,序,序,2,，完成,完成,（,FF, Finish- Finish）,任务,A,和任务,B,可同时结束,但,在,前,前,者,者,(A),完,成,成,前,前,后,者,者,(B),不,能,能,完,完,成,成,所,有,有,必,必,要,要,文,文,件,件,都,都,备,备,齐,齐,后,后,才,才,能,能,结,结,案,案,任,务,务,B,任,务,务,A,5.2,项,目,目,活,活,动,动,排,排,序,序,3,，,开,开,始,始,-,开,开,始,始,（,SS,Start-Start,）,）,箭,头,头,方,方,向,向,表,表,示,示,哪,哪,个,个,任,任,务,务,是,是,前,前,者,者,，,，,哪,哪,个,个,任,任,务,务,是,是,后,后,者,者,只,有,有,硬,硬,件,件,安,安,装,装,开,开,始,始,后,后,才,才,开,开,始,始,软,软,件,件,安,安,装,装,任,务,务,A,和,任,任,务,务,B,可,同,同,时,时,开,开,始,始,但,在,前,前,者,者,(A),开,始,始,以,以,前,前,后,者,者,(B),不,能,能,开,开,始,始,.,任务,B,任务,A,5.2,项,目,目,活,活,动,动,排,排,序,序,4,，,开,开,始,始,-,结,结,束,束,（,SF,Start-Finish,）,）,在,任,任,务,务,B,完,成,成,以,以,前,前,任,任,务,务,A,必,须,须,开,开,始,始,(,很,少,少,使,使,用,用,).,任,务,务,B,任,务,务,A,下,一,一,班,班,的,的,警,警,卫,卫,来,来,了,了,，,，,当,当,班,班,的,的,警,警,卫,卫,才,才,可,可,以,以,离,离,去,去,5.2,项,目,目,活,活,动,动,排,排,序,序,任,务,务,B,任,务,务,A,5,，,提,提,前,前,(Leading),在,任,任,务,务,A,完,成,成,前,前,2,天,，,，,任,任,务,务,B,必,须,须,开,开,始,始,-2,天,5.2,项,目,目,活,活,动,动,排,排,序,序,任,务,务,B,任务,A,6,，滞后,(Lag),任务,A,完成后,2,天，任务,B,才能开始,2,天,5.2,项目活动排序,5.2,项目活动排序,练习：请用节点,表,表示出活动之间,的,的关系,活动名称,紧前活动,紧后工作,搭建类型,A,-,B,、,E,B,A,C,SS,C,B,D,D,C,F,FF,E,A,F,F,D,、,E,-,表,5-2,某项目的活动关,系,系图,5.2.2,节点图法（,P,DM,）练习,5.2,项目活动排序,练习：用节点表,示,示出活动之间的,关,关系,E,B,A,C,D,F,SS,FF,5.2.2,节点图法（,P,DM,）练习,5.2,项目活动排序,项目团队可以用,一,一些标准的网络,图,图或者过去完成,的,的项目网络图作,为,为新项目网络图,的,的模板，根据新,项,项目的实际情况,来,来调整这些模板,，,，可以高效、准,确,确的画出新项目,的,的网络图。,5.2.3,进度网络模版,依据,工具和技术,结果,.1,活动清单,.2,活动属性,.3,资源日历,.4,项目的制约因素,.5,组织积累的相关资源,.1,专家判断,.2,多方案分析,.3,定额法,.4,项目管理软件,.5,自底向上估算,.6,资源计划矩阵,.7,资源数据表,.8,资源需求甘特图,.1,资源需求说明书,.2,资源分解结构,.3,更新的项目文档,5.3,项目资源估算,5.3.1,项目资源估算,（,Estimate Activity Resource,）,种类,?,需求量,?,何时,?,资源要满足需求,并,并与实施进度相,匹,匹配,5.3,项目资源估算,5.3.1,项目资源估算,（,Estimate Activity Resource,）,5.3,项目资源估算,依据：,项目资源日历类,似,似于资源的可利,用,用情况，它记录,了,了确定使用某种,具,具体资源（如人,力,力资源、设备和,材,材料）的信息。,这,这些信息包括具,体,体资源的属性（,资,资源的来源或技,术,术水平）、可利,用,用的事件，以及,每,每一资源可供使,用,用的数量等。,5.3.2,项目资源估算,工具和方法,5.3,项目资源估算,定额法,是根据定额进行,项,项目资源估算的,一,一种方法。思路,：,：首先根据每个,项,项目的工料用量,，,，制定出该项目,的,的工料合价；其,次,次再按照不同类,别,别（管理层次、,用,用途、物质内容,、,、成本性质）将,他,他们汇总成册。,例如：“地板铺,设,设工程”采用定,额,额法估算,按照地板生产厂,家,家的介绍得知：,每,每名铺设工人每,天,天可以铺装,8-10,平米，铺设面积,为,为,72,平米，地板单价,为,为,200,元,/,平米，工人成本,为,为,50,元,/,天,/,人。,估算出此项目成,本,本的总和为多少,？,？,1.5,万元,5.3.2,项目资源估算,工具和方法,5.3,项目资源估算,资源计划矩阵,是在,WBS,的基础上，结合,每,每项工作所需的,资,资源需求量绘制,得,得出的。,5.3.2,项目资源估算,工具和方法,5.3,项目资源估算,资源数据表,和资源计划矩阵,的,的区别：前者表,示,示项目进展各个,阶,阶段的资源使用,和,和安排情况，后,者,者表示对鲜蘑菇,各,各项所需资源的,统,统计汇总说明。,5.3.2,项目资源估算,工具和方法,5.3,项目资源估算,资源需求甘特图,输入,工具和技术,输出,.,1,项目范围说明书,.,2,活动清单,.,3,活动属性,.,4,活动资源需求,.,5,资源日历,.,6,项目制约因素,.7,组织积累的相关资源,.1,范围基准,.2,专家判断法,.,3,类比估算法,.,4,参数估计,.,5,三点估计,.,6,储备分析,.1,活动持续时间估计,.2,更新的项目文档,5.4,活动持续时间估,算,算,与先前的项目类,似,似,是其规模的,150%,，因此也要多花,150%,的时间,(less learningcurve),通常花,3,周时间准备一个,合,合同,建设阶段大约花,12,个月,5.4.1,类比估算法,5.4,活动历时估算,来自于对所需数,量,量的了解和正常,的,的生产能力水平,例如,：,：,25,公里,长,长的,公,公路,每公,里,里大,约,约要,1,个月,50,000,线路,每月,大,大约,10,000,条线,5,架飞,机,机,-,每月,一,一架,2,天编,写,写一,个,个存,储,储过,程,程,5.4,活动,历,历时,估,估算,5.4.2,参数,估,估计,法,法,该方,法,法是,计,计划,评,评审,技,技术,的,的一,部,部分,，,，它,涉,涉及,最,最可,能,能持,续,续时,间,间,t,m,、乐,观,观持,续,续时,间,间,t,0,和悲,观,观持,续,续时,间,间,t,p,，利,用,用这,三,三种,估,估算,活,活动,持,持续,时,时间,的,的平,均,均值,，,，常,用,用公,式,式,t,e,=,（,t,0,+4t,m,+t,p,）,/6,就可,以,以算,出,出该,活,活动,的,的持,续,续时,间,间,这个,平,平均,值,值比,单,单点,估,估算,的,的最,可,可能,持,持续,时,时间,准,准确,。,。,5.4,活动,历,历时,估,估算,5.4.3,三点,估,估计,法,法（,ThreePointEstimates,）,在进,行,行时,间,间风,险,险管,理,理时,，,，项,目,目团,队,队可,在,在总,的,的项,目,目进,度,度表,中,中以,“,“应,急,急时,间,间”,、,、“,时,时间,储,储备,”,”、,“,“缓,冲,冲时,间,间”,的,的形,式,式来,对,对应,时,时间,风,风险,。,。,增设,的,的应,急,急时,间,间可,以,以是,活,活动,持,持续,时,时间,估,估算,值,值得,一,一定,比,比例,，,，也,可,可是,某,某一,固,固定,时,时间,，,，或,根,根据,定,定量,风,风险,分,分析,的,的结,果,果来,确,确定,。,。,耗用,可,可以,是,是在,进,进展,中,中全,部,部耗,用,用，,也,也可,能,能只,消,消耗,其,其中,一,一部,分,分，,还,还可,以,以随,着,着项,目,目所,积,积累,的,的准,确,确程,度,度而,增,增加,、,、减,小,小或,取,取消,。,。,5.4,活动,历,历时,估,估算,5.4.4,储备,分,分析,输入,工具和技术,输出,.,1,活动清单,.,2,活动属性,.,3,项目进度网络图标,.,4,活动资源需求,.,5,资源日历,.6,项目范围说明书,.,7,活动持续时间估计,.,8,项目制约因素,.9,组织积累的相关资源,.1,进度网络分析,.2,关键路径法,.3,关键链法,.,4,资源平衡,.,5,假设场景分析,.6,利用时间提前量和滞后量,.,7,进度压缩,.8,计划评审技术,.9,图表评审技术,.1,项目进度表,.2,进度基线,.3,进度数据,.,4,更新的项目文档,5.5,项目,进,进度,5.5.1,制定,进,进度,计,计划,项目,进,进度,规,规划,（,（,DevelopSchedule,）是,根,根据项目,的,的活,动,动的,定,定义,、,、活,动,动排,序,序及活动,持,持续,时,时间,估,估算的结,果,果和,所,所需,的,的资源所进,行,行的,进,进度,计,计划,编,编制,工,工作,。,。,主要,任,任务,是,是确,定,定各,项,项活,动,动的起始,日,日期,和,和完,成,成日,期,期。,综合,考,考虑活动,持,持续,时,时间,估,估算,和,和成,本,本估,算,算，不,断,断调,整,整。,借助网络,计,计划,技,技术实现,。,。,5.5,项目,进,进度,在,ADM,（双,代,代号,）,）网,络,络图,中,中，,最,最长,的,的一,条,条路,径,径称,作,作关,键,键路,径,径，,关,关键,路,路径,就,就是,项,项目,的,的工,期,期。,在,PDM,（单,代,代号,）,）网,络,络图,中,中，,活,活动,的,的自,由,由浮,动,动时,间,间等,于,于零,的,的一,条,条路,径,径就,是,是关,键,键路,径,径，,关,关键,路,路径,长,长度,等,等于,项,项目,的,的工,期,期。,5.5.2,关键,路,路径,法,法,5.5,项目,进,进度,关键,路,路径,法,法（,CriticalPathMethod,CPM,）是,一,一种,运,运用,特,特定,的,的、,有,有顺,序,序的,网,网络,逻,逻辑,来,来预,测,测总,体,体项,目,目历,时,时的,项,项目,网,网络,分,分析,技,技术,CPM,可以,确,确定,项,项目,每,每项,活,活动,的,的四,个,个参,数,数,最早,开,开始,时,时间,（,（,EarlyStartDate,ES,）,最早,完,完成,时,时间,（,（,EarlyFinishDate,EF,）,最迟,开,开始,时,时间,（,（,LateStartDate,LS,）,最迟,完,完成,时,时间,（,（,LateFinishDate,LF,）,活动,期,期望,工,工期,（,（,Duration,DU,）,EF=ES+DULS=LF-DU,5.5.2,关键,路,路径,法,法,5.5,项目,进,进度,5.5.2,关键,路,路径,法,法,5.5,项目,进,进度,时差,，也,称,称“,浮,浮动,时,时间,”,”或,“,“宽,裕,裕时,间,间”,，,，它,表,表明,项,项目,活,活动,或,或整,个,个项,目,目的,机,机动,时,时间,。,。,活动,总,总时,差,差：,是,是指,在,在不,影,影响,项,项目,在,在规,定,定时,间,间内,完,完成,情,情况,下,下，,项,项目,活,活动,最,最迟,开,开工,时,时间,和,和最,早,早开,工,工时,间,间的,间,间隔,；,；,活动,单,单时,差,差：,是,是指,在,在不,影,影响,下,下一,个,个活,动,动最,早,早开,工,工的,前,前提,下,下，,该,该活,动,动的,完,完成,所,所拥,有,有的,机,机动,时,时间,。,。单,时,时间,的,的综,合,合是,总,总时,间,间。,实际,项,项目,中,中，,统,统称,为,为时,差,差，,时,时差,越,越大,，,，表,示,示项,目,目的,潜,潜力,越,越大,。,。,时差,（,（,F,）,=LF-ES-DU,或者,=LF-EF,思考,：,：,F,为负,数,数时,对,对项,目,目的,进,进度,安,安排,的,的意,义,义是,什,什么,？,？,正推,法,法：,从网,络,络图,左,左边,开,开始,，,，为,每,每项,任,任务,制,制定,最,最早,开,开始,和,和最,早,早结,束,束日,期,期，,进,进行,到,到网,络,络图,结,结束,（,（最,右,右边,）,）,5.5.2,关键,路,路径,时差,5.5,项目,进,进度,ES=MAXEF,i,+1,EF=ES+DU-1,工期,活动名称,ES,LS,EF,LF,节点序号,DU = 2,准备,1,2,DU = 2,刷门框,3,4,DU =,3,刷屋顶,3,5,DU =,4,刷墙,3,6,DU =,2,刷墙（第二遍）,7,8,DU = 2,清扫,9,10,逆推,法,法,，以,项,项目,完,完成,日,日期,为,为开,始,始日,期,期，,使,使用,结,结束,时,时间,和,和逆,向,向工,作,作，,计,计算,最,最迟,开,开始,和,和最,迟,迟结,束,束日,期,期。,5.5.2,关键,路,路径,时差,5.5,项目,进,进度,LF=MINLS,J, -1,LS =LF -DU +1,工期,活动名称,ES,LS,EF,LF,节点序号,DU = 2,准备,1,2,DU = 2,刷门框,3,4,DU =,3,刷屋顶,3,5,DU =,4,刷墙,3,6,DU =,2,刷墙（第二遍）,7,8,DU = 2,清扫,9,10,9010,708,306,102,638,748,5.5,项目进度,5.5.2,关键路径法,关键路径,若将项目网,络,络途中的每,条,条路径所有,活,活动的历时,分,分别相加，最长的路径,就,就是关键路,径,径。,关键路径上,的,的活动成为,关,关键活动，,关,关键路径的,节,节点成为关,键,键节点，关,键,键活动的总,时,时差为零。,计算下列各,项,项活动的,ES,、,EF,、,LS,、,LF,以及时差，,找,找出项目的,关,关键路径，,试,试问该项目,能,能否在,30,周内完成？,问题界定,2,系统分析,5,设计输入、,输,输出,3,开发输入,8,测试系统,6,实施系统,5,开发输出,10,开发数据库,2,设计数据库,15,活动名称,工期,1,2,3,5,6,4,7,8,9,序号,5.5,项目进度,练,练习,计划评审技,术,术（,Program Evaluation and ReviewTechnique,PERT,）是运用关,键,键路径法和,加,加权平均历,时,时估算法，,用,用来估计项,目,目历时的网,络,络分析技术,。,。,PERT,基于三点估,算,算法估计时,间,间，首先估,计,计出项目各,个,个活动的三,种,种可能时间,：,：最乐观时,间,间,Ta,，正常时间,Tb,，最悲观时,间,间,Tc,。假设三种,时,时间服从贝,塔,塔分布（,betaprobability distribution,）,5.4.3,计划评审法,（,（,PERT,）,5.4,活动历时估,算,算,每个活动的,平,平均工期,=,（乐观,的,的,+4(,最可能,的,的,) +,悲观的,）,）,/,6,每个活,动,动工期,的,的标准,差,差（,）,=,（悲观,的,的,-,乐观的,）,）,/,6,每个活,动,动工期,的,的方差,（,（,2,）,=,（悲,观,观的,-,乐观的,）,）,/,6,）,2,某一简,单,单项目,有,有三个,活,活动,A,、,B,、,C,组成，,其,其项目,网,网络结,构,构图如,图,图所示,活动,A,、,B,、,C,在正常,情,情况下,的,的工作,时,时间分,别,别为,20,、,18,、,24,天，在,最,最有利,的,的情况,下,下工作,时,时间为,15,、,16,、,20,天，最,不,不利情,况,况下工,作,作时间,分,分别是,28,、,30,、,36,天。,那么该,项,项目各,活,活动和,整,整个项,目,目的最,可,可能完,成,成时间,是,是多少,天,天？,5.4.3,计划评,审,审法（,PERT,）,-,例题,5.4,活动历,时,时估算,A,B,C,活动,A,最可能,完,完成时,间,间,=,（,15+4x20+28,）,/6=20.5,天,活动,B,最可能,完,完成时,间,间,=,（,16+4x18+30,）,/6=19.7,天,活动,C,最可能,完,完成时,间,间,=,（,20+4x24+36,）,/6=25.3,天,整个项,目,目最可,能,能完成,时,时间为,20.5+19.7+25.3=65.5,天,5.4.3,计划评,审,审法（,PERT,）,-,例题,5.4,活动历,时,时估算,网络图,中,中关键,路,路径上,各,各项活,动,动的总,概,概率服,从,从正态,分,分布，,其,其平均,值,值等于,各,各项活,动,动时间,期,期望值,之,之和，,方,方差等,于,于各项,活,活动时,间,间方差,之,之和。,可,可以算,出,出：,项目完,成,成时间,的,的平均,值,值,项目在,规,规定时,间,间完成,的,的概率,z=(,最迟完,工,工时间,-,均值,)/,标准方,差,差,通过查,正,正态分,布,布表就,可,可以得,到,到在平,均,均值和,要,要求完,工,工的时,间,间之内,完,完成的,概,概率，,然,然后把,这,这一概,率,率加上,在,在项目,完,完工期,望,望值内,完,完成的,概,概率,50%,，就得,到,到项目,在,在规定,时,时间内,完,完成的,概,概率。,某一简,单,单项目,有,有三个,活,活动,A,、,B,、,C,组成，,其,其项目,网,网络结,构,构图如,图,图所示,活动,A,、,B,、,C,在正常,情,情况下,的,的工作,时,时间分,别,别为,20,、,18,、,24,天，在,最,最有利,的,的情况,下,下工作,时,时间为,15,、,16,、,20,天，最,不,不利情,况,况下工,作,作时间,分,分别是,28,、,30,、,36,天。,试分析,该,该项目,在,在,68,天内完,成,成的概,率,率？,5.4.3,计划评,审,审法（,PERT,）,-,例题,5.4,活动历,时,时估算,A,B,C,5.4.3,计划评,审,审法（,PERT,）,-,例题,5.4,活动历,时,时估算,活动,A,最可能,完,完成时,间,间,=,（,15+4x20+28,）,/6=20.5,天,活动,B,最可能,完,完成时,间,间,=,（,16+4x18+30,）,/6=19.7,天,活动,C,最可能,完,完成时,间,间,=,（,20+4x24+36,）,/6=25.3,天,整个项,目,目最可,能,能完成,时,时间为,20.5+19.7+25.3=65.5,天,活动,A,时间的,标,标准差,=,（,28-15,）,/6=2.17,天,活动,B,时间的,标,标准差,=,（,30-16,）,/6=2.33,天,活动,C,时间的,标,标准差,=,（,36-20,）,/6=2.67,天,整个项,目,目完成,时,时间的,标,标准差,= 2.17,+2.33,+2.67,=4.16,于是有,z=,（,68-65.5,）,/4.16=0.6,查表得,到,到,p=22.6%,在规定,的,的,68,天内完,成,成的概,率,率为,22.6%+50%=72.6%,事件,1,事件,2,事件,3,事件,4,活动,A,活动,B,活动,C,2,，,3,，,6,4,，,6,，,8,3,，,4,，,6,注：箭线下面,的,的符号表示活,动,动名称，上面,的,的三个数字表,示,示三种可能的,活,活动时间,5.4.3,计划评审法（,PERT,）,-,练习,5.4,活动历时估算,项,活动,O,、,M,、,P,平均工期,标准差,方差,A,2,，,3,，,6,3.33,4/6,16/36,B,4,，,3,，,8,6.00,4/6,16/36,C,3,，,4,，,6,4.17,3/6,9/36,估计的项目总工期,13.50,1.067,41/36,试问：项目在,14.6,天完成的概率,大,大约有多大？,5.4.3,计划评审法（,PERT,）,-,练习题,5.4,活动历时估算,5.4.4,进度压缩,5.4,活动历时估算,进度压缩（,Schedule Compression,）是指不改变,项,项目范围，满,足,足进度制约条,件,件或其他进度,目,目标的前提下,，,，缩短项目的,持,持续时间。进,度,度压缩的技术,有,有：,赶进度（,Crashing,通过增加资源,),或快速跟进（,Fast tracking,通过,并行施工）,项目工期不是,越,越短越好！,工期压缩、并,行,行施工需要支,付,付代价。,资源的数量可,能,能受到限制，,不,不是无限的。,通过增加资源,压,压缩工期有时,是,是无效的。,一般地，考虑,在,在资源约束下,，,，将项目的工,期,期、费用、收,益,益进行综合考,虑,虑，选择科学,的,的项目工期！,5.4.5,资源均衡分析,5.4,活动历时估算,资源的种类,劳动力,(,Labor),设备,(,Equipment),原材料,(,Material),其他,(,Other):,指不符合上述,分,分类的资源,例如分包合同,、,、租约等。,资源平衡技术,可储备资源与,不,不可储备资源,平衡资源,稀缺的资源,5.4.5,资源均衡分析,5.4,活动历时估算,根据资源计划,的,的分析，可能,出,出现：,资源需求超过,可,可得资源限制,数,数量,或者资源需求,量,量变化比较大,，,，资源管理困,难,难。,通过调整任务,的,的工期或者次,序,序，使对资源,的,的需求尽可能,在,在直方图上表,现,现的平缓并不,超,超过资源限量,。,。,一般地，通过,调,调整非关键路,径,径的活动实现,。,。,向关键路径上,要,要进度,向非关键路径,上,上要资源,5.4.5,资源均衡分析,5.4,活动历时估算,技术工人数量,时间,/,月,可用资源数量,5.4.5,资源均衡分析,5.4,活动历时估算,增员或延长加,班,班时间以增加,资,资源。,延长项目工期,，,这将增强所有,活,活动的浮动时,间,间,(,Float),，,以增加重新进,行,行进度安排的,选,选择。,削减活动以减,少,少资源需求。,改变网络的逻,辑,辑,（,例如,，,活动的顺序,）,。,限制项目范围,。,。,将大项目细分,。,。,5.4.5,资源均衡分析,平,平衡资源的,方,方法,5.4,活动历时估算,A=2天,B=5天,C=3天,项目网络图中,标,标出了活动,A、B、C及,其,其历时，活动A有3天时差,，,，活动C有2,天,天时差，假设,活,活动A需要2,个,个员工，活动B需要4个员,工,工，活动C需,要,要2个员工。,1,3,4,2,A,A,A,A,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,C,C,C,B,B,C,C,C,B,B,A,A,C,C,C,A,A,C,C,C,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,8,7,6,5,4,3,2,1,8,7,6,5,4,3,2,1,0,1,2,3,4,5,0,1,2,3,4,5,如,果,果,所,所,有,有,活,活,动,动,同,同,一,一,天,天,开,开,始,始,的,的,资,资,源,源,使,使,用,用,如,果,果,活,活,动,动,C,延,延,迟,迟2,天,天,开,开,始,始,的,的,资,资,源,源,使,使,用,用,5.4,活,动,动,历,历,时,时,估,估,算,算,TheEnd,！,