高效能管理者讲义课件

,*,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,高效能管理者,迟启军,德尔福清华研究所 所长,高效能管理者的三项技能,影响他人,管理自我,率领团队,如何把事情做的又快又好？,有效影响他人的培训方法,讲解,观看录影带,小组讨论,案例分析,角色扮演,有效影响他人,基本理念,发展阶段,领导型态,配合,应用,为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？,有效影响他人是一项领导与部属之间有效沟通的方法,第一节：基本理念,理念与价值观,人们都有求发展的潜力和欲望,领导是一种伙伴关系,人们在参与和沟通中成长,领导,领导,领导是影响他人行为的 一种过程。它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队 的整体目标。,领导力,领导力就是影响他人 行为的能力。,领导人,领导人就是影响他人行为的人，并且对影响的结果负责。,职务型（权力型）领导力；,非职务型（非权力型）领导力；,领导魅力；,行为,成效,结果,态度,意愿,情感,成 功,有 效,成功与有效的领导,既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在“自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。,对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么， 而是你不在场时员工做了什么。,领导型态,领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。,因人而异对象不同， 领导型态也不同,依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同,世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。,领导的四项功能,1.,制定工作目标,2.,提供反馈意见,3.,解决问题,4.,肯定成绩,有效影响他人的三项技巧,1.,诊断：评估发展阶段及需求,2.,弹性：使用不同的领导型态,3.,应用：与部属就领导型态取得共识,第二节：发展阶段,诊 断,愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。,讨论,你所经历过的某种技能的学习过程；,最初的感觉是什么？,后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？,发展阶段,工作能力,/,技能,对于目标和任务所具备的特定知识和能力,可以转移的知识和能力,工作意愿,积极性,信心,四种发展阶段中的能力与意愿,D 1,D 2,D 3,D 4,意愿,能力,四个发展阶段,D1,能力弱但意愿强,D2,能力弱至平平但意愿低,D3,能力中等至强，但意愿不定,D4,能力强且意愿高,D1,阶段的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能,明确的目标,给予“做好工作”的标准,个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的,在这工作的不成文的规定,任务和组织的相关情况,D1,阶段的需求,动手能力训练,行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做,时间计划,工作的优先顺序,工作范围，权限和责任,经常得到工作结果的反馈,D2,阶段的需求,目标明确,远景清楚,经常得到工作反馈,进步时得到赞扬,确信允许出现错误,有人解释为什么,有讨论员工顾虑的机会,有机会参与解决问题和制定决策,鼓励,产生憧憬幻灭的原因,工作比原来想象的困难,没有人看到我的努力,没有人在困难时给我帮助,越学越意识到要学的东西太多,工作太枯燥,工作目标冲突且缺乏优先顺序,我本来就不想做这件事,D3,阶段的需求,平易近人的良师或教练,有机会表达顾虑和交流感受,希望客观的评价其能力以建立其自信心,表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效,清除实现目标的障碍,协助启动工作，以避免拖延,D4,阶段的需求,变化与挑战,需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者,受到尊重，其贡献得到认可和感谢,自主权,信赖和授权,四种发展阶段,D1,热情高涨的初学者,D2,憧憬幻灭的学习者,D3,有能力但谨慎的执行者,D4,独立自主的完成者,发展阶段 案例分析,过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。,发展阶段 案例分析,由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。,发展阶段 案例分析,你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。,发展阶段 案例分析,你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。,发展阶段 案例分析,你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。,发展阶段 案例分析,上级主管要求你将单位的工作效率提高,7,。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给属下接手。你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。,发展阶段 案例分析,最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出,“,无所谓,”,的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。,发展阶段 案例分析,张先生在过去的四年中担任某县营业公司经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业公司的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话中对张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。,第三节：,领导型态,灵活性,灵活使用不同,领导型态的,能力,指导行为,指导行为就是领导者,告诉下属做什么，何时以及如何做,明确界定领导者与部属的角色,密切关注部属的行为表现,领导者的七种指导行为,明确任务或目标：,详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。,预先进行计划和组织工作：,组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划,。,明确领导和部属的分工：,指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。,培训部属怎样完成某项特定任务：,讲解和示范如何做。,决定评估工作成效的方法：,观察和督导执行过程，对于执行结果提供及时的反馈意见,。,设定时间表。,确定优先顺序：,告诉员工什么是最重要的。,指导行为主要是,计划,Structure,组织,Organize,教导,Teach,督导,Supervise,支持行为,支持行为就是领导者,采取双向沟通,倾听，提供支持和鼓励,让部属参与决策的制定过程,鼓励并促成部属独立自主地解决问题,领导者的七种支持行为,倾听员工的问题（无论与工作相关与否），并且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。,表示赞扬和欣赏。,分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。,采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。,促成员工独立自主地解决问题。,采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。,解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。,支持行为主要是,鼓励,Encourage,倾听,Listen,询问,Ask,解释,Explain,四种领导型态,(,高,),(,低,),(,高,),指 导 行 为,支 持 行 为,高效能管理者,提供了一种如何妥善授权的可操作的方法,授权的操作步骤,D4,？,Yes!,No!,其它领导型态,S4,授权,领导者的行为,在四种领导型态中，领导者都要,明确所期望的结果并设定目标,观察和监督任务的进展情况,给予反馈,四种领导型态的差异,领导者给予的指导多寡不同,领导者给予的支持多寡不同,员工参与决策的程度不同,领导者的行为,制定决策的型态,型态,3,支持型,用,双向沟通,共同决定,型态,2,教练型,用,双向沟通,领导决定,型态,4,授权型,用,单向沟通,员工决定,型态,1,指令型,用,单向沟通,领导决定,领导者行为讨论,说三国 话领导,诸葛亮与曹操,提高员工能力和技能的五个步骤,1.,讲述,2.,演示,3.,让员工自己试一试,4.,观察其表现,5.,肯定进步并提出下一步的目标,表率作用,个性化的认可,建立清晰的标准,讲述“故事”,相信能做好,关注他人,共同祝贺,提高员工意愿的七个步骤,第四节：配合应用,领导者有三种选择,督导适当,Match,督导过度,Over supervise,督导不足,Under supervise,情感帐户,情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。（每次督导适当就是一次存款，每次督导不足或督导过度都是一次提款。）,督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？,督导过度时员工的反应,参与的意愿降低,/,产生惰性,受挫感,/,郁闷,/,烦躁,/,产生逆反心理,产生怨气,主动性降低,/,不能发挥创造力,独立工作的意愿低,逆向授权,/,领导“忙干”,工作质量低,/,质量差,迷惑不解,/,无所适从,产生怨气,/,郁闷,/,恐惧感,没有主动性和积极性,员工丧失信心,工作效率低,/,进度慢,任务无法完成,员工蛮干或盲干,/,质量差,督导不足时员工的反应,第五节：应用,与部属就实现个人与企业组织 的目标所需要的领导型态达成共识,问题出在哪里？（案例,1,）,丁经理做公司工作四年，也算是公司的老员工之一了。,2002,年,3,月份，公司任命他担任业务运营部的部门经理，全面负责业务及管理工作。,在丁经理接任后，经过四个月的时间，在团队管理、业务开展方面业绩平平，面对公司管理层的批评，丁经理也不能虚心接受。而此时，丁经理的劳动合同已到期。经公司管理层研究后，决定不再与丁经理续签劳动合同。人力资源部也按照劳动法的要求，提前书面通知了丁经理本人。面对此情况，丁经理给原负责部门及相关部门的全体员工发了一份告别邮件：,我在公司的日子里，自认为没有做消极的、有损公司的事情。希望大家能再接再厉，把事情做好，为盈利而努力。之所以写这个,e-mail,，实在是因为在公司时间较长，应和大家作个交待。最后，感谢曾经共事过的领导和同事们。,绩效评估,设定目标,实施、检查,总结评估,任务管理,高效能管理者的应用结果,如果你懂得并能使用高效能管理者的技能,你的员工将认为：,在你的部门中不会感到过分紧张,你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意,你关心他们的成长与发展,你很有才干,你所领导的部门士气高涨,在你领导的部门里感到被尊重和被授权,