广播电视组织结构分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,广播电视组织结构分析,管理学院浙江传媒学院,主要内容,一、中国广播电视体制特点分析,二、电视台内部组织格局变化：部门制-中心制-频道制,三、电视台总体结构介绍,四、栏目管理结构介绍,传媒组织结构：指,组织内部各构成要素以及这些要素,之间,相互作用的联系方式或形式,。,传媒组织结构是描述,传媒组织的框架体系,，主要设计,传媒组织部门的构成、组织层次的划分、管理权限和责任的分配以及组织中各部门、各层次之间的协调与控制。,传媒组织结构是传媒管理系统的,前提和基础,，,是传媒组织适应外界环境、实现,组织目标的手段,，也是实现传媒组织,经营战略,的重要工具。,一、传媒组织结构的概念,传媒组织结构体系主要包括以下内容：,传媒组织,结构体系,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,传媒组织结构因产品不同分为：报社组织结构、电视台组织结构、电台组织结构、网络媒体组织结构等,（一）电视台组织结构,新闻部,节目部,销售部,工程部,行政部,新闻部：,主要负责新闻采编和制作，一般由主任负责，下属管理记者、主持人，播音员以及摄像师等，直接向台长负责。,节目部：,主要负责节目制作与购买。通常由节目主任或总监领导。,销售部：,或称为广告部，它负责把时间出售给广告主或把节目卖给其他媒体。,工程部：,负责挑选、运转、维护和保养演播室、控制室和传输设备，以保证整个节目准时播出，它主要由一个总工程师或技术经理领导。,行政部：,管理财务收支、办公室文秘、薪水发放以及人事安排等事物。,报社的组织结构,新闻评论部,广告部,发行和营销部,管理部,印刷部,负责新闻的采写，编辑和评论，是手机和加工信息,的部门，也是报社的业务部门。,报社主要经济来源。一般报社把广告业务的承接外包,给广告公司，只负责包办和文字校对,负责报纸的发行和销售。目前报纸的发行方式主要有：,邮发、委托发行、自办发行等。,负责传媒企业的内部管理，主要包括人力资源管理、,行政管理、物业管理,负责报纸的印刷业务。大型报社都开办了印刷厂，设置,印刷部门，它既负责本报社的印刷业务，也承揽其他报,社的印刷业务,传媒组织结构体系主要包括以下内容：,传媒组织,结构体系,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,（一）职能式结构,职能式结构是传媒组织从上到下按照相同的职能部门将各种活动组合起来。,职能式结构有利于传媒组织部门,规模经济的实现,，促使,职能部门资源共享，从而完成传媒组织的职能目标,。,优点：主要在于,分工明确，各司其职,，各部门能在专业人才协助管理下，在一定程度上能提高管理的质量和效率。,缺点：主要在于对,外界反应缓慢,，纵向科层管理容易引起高层决策的堆积以及超负荷运行，而且部门之间缺少横向联系与协调，并对组织整体目标认识有限。,适合较小规模的传媒组织，特别适合仅仅生产一种或少数几种媒介产品的媒介组织。,（二）事业部式结构,定义：,事业部式组织结构又称为部门化结构,。顾名思义，事业部式组织结构是由不同事业部组成的。,主要特征：事业部式组织结构以传媒组织总部与中层管理部门之间的分权行为。,本质：是以一定的分权制代替完全的集权制私用的媒介组织：一般在多元化经营的媒介组织中实施效果最好。如大型传媒集团大多是事业部式组织结构。,中心制下的中央电视台组织结构,（三）区域式结构,区域式结构,是在不同国家或同一国家不同地区分别设立自主经营的分布。,区域式结构在跨国媒介集团中应用比较普遍。,区域式结构强调区域内的,横向协调,，另外它也不强调分布与集团总部之间的,纵向协调,。,媒介集团在实行区域式结构时，一般都采取全球化与本土化相结合的策略。本土化：一文化产品本土化；二公司职员本土化。,（四）矩阵式结构,矩阵式结构注重多元化效果，它同时具有事业部式结构、区域式结构以及职能式结构的优点，但又在一定程度上克服了他们的缺点。,矩阵式结构两种形式,职能式矩阵和产品式矩阵。,职能式矩阵：职能主管拥有主要权力，产品经理仅协调产品活动。,产品式矩阵：产品经理拥有主要权力，职能经理仅为产品服务，比如按残品招聘员工，提供技术咨询，帮助生产提供政策分析。,传媒组织一般是产品式矩阵。,优势：矩阵式结构能够使传媒组织中的资源在不同产品之间进行协调分配，从而适应不断变化的市场化境。,缺点：过于复杂化，部门之间相互关系与责任难以分清，多头领导容易导致混乱。,（五）混合结构,定义：同时强调产品和职能或产品和区域,优势：混合组织结构不仅能获得事业部的适应性，而且也能实现核心自能部门的效率，从而使得公司和事业部的目标更好的协调一致。,缺点：结构复杂庞大，必然造成管理费用增加，同时可能导致事业部和公司职能部门发僧一定程度上的冲突。,（六）控股公司结构,控股公司是指因拥有其他公司的股份而对其行使控股权或从事经营管理的公司也称H型结构。控股公司型结构通常出现在经横向合并后形成的企业集团中。（如现在报业集团等）,董事会,控股子公司,参股公司,核心层,第二层,第三层,是集团的决策中心，投资中心，成本中心和利润中心，,董事长（主席或总裁是集团的法定代表人）,由集团派出或聘任高级职员进行经营管理，报社,一般都是控股子公司。,集团视股权的多少，承担相应的责任和义务，,有时仅仅坐享红利。,控股公司形式下的组织结构形式,控股公司型结构与事业部式结构,控股公司型结构,1、由具有独立法人资格的子公司所组成，子公司拥有比事业部门更大的经营自主性和独立性,2、总公司因子公司或分公司投资承担有限责任而在一定程度上规避了风险,3、注重对子公司的财产风险和人事进行控制。,事业部式结构,1、事业部门在行政桑直属总公司，不是独立法人。,2、事业部式经营风险完全由总公司承担。,3、事业部式结构则强调对事业部门的战略协调。,广播电视组织结构分析,所谓体制,我国广播电视台体制格局演变,所谓体制,体制：是对国家机关、企业、事业单位在机构设置、领导隶属和管理权限等方面的体系、制度、形式等总称。,简而言之：广播电视组织体制和体系建设,广播电视机构的设立原则、布局及其相互关系,对广电系统的管理制度和方式,宏观：事业体制、产业体制、行政管理体制、,流通体制、投融资体制,微观：企业结构、节目管理体制、人力资源管理体制、,财务管理体制等,我国广播电视台体制格局演变,二级办台,四级办台,三级办台,“条块分割” 十六字方针,二级办台,1940-1982年,最顶端是中央级广电机构，下面是各大行政区广电机构。,四级办台,1983-1998年,中央、省（自治区、直辖市）地（市）县四个级别办电视台电台,这些电视台之间无直接隶属关系，但是又纵向上下关系。,两级管，三级办台,1999年至今,国家广电总局作出（市）县职能机构转变，有线电视网台分离、有线台和无线台合并于2002年上半年完成分离和合并,地（县）播出机构逐步转化为主要转播中央和省级台的广播电视节目；,职能调整后，广播电视系统实行中央和省级（区、市）两级管理体制，地（市）、县级一下实行省（区、市）垂直管理。县广播电视局予以保留，继续实施监督管理职能。这样就形成了中央、省、市三级办台，中央和省两级管理体制。,条块结合、以块为主、双重领导、分级管理,所谓“条”：指的是各级广播电视机构，主要是指各级广播电视局,所谓“块”，是指各级广播电台和电视台等播出机构所在的当地党政部门。,双重领导：指的是各级广电机构既受上级广电部门领导，同时又受同级党委和行政部门的双重领导。实际上是双重领导，多头管理。,特点：,高度的行政依附性,1. 广播电视管理机构的设置与各级行政机构是一一对应的（两级制）,2.上级或同级党政机关直接对广电播出机构管理,1983年第十一次全国广播电视工作会议之后明确规定,各级广播电视机构之间实行上级广播电视部门和同级党委、政府双重领导制，以同级党委、政府领导为主,。也就是我们通常说的“条块结合，以块为主”,3.管理方式以行政手段为主，经济手段和法律手段比较欠缺，特别法制化管理，还不是很成熟,（新闻的管制-新闻调查）,中国广电体制,管理体制（政府监管体系）,事业体制（公共服务体系）,事业微观体制,产业体制（市场运作体系）,流通体制,制播体制,投融资体制,企业微观体制（结构、人事、节目、财务等）,我国广电体制改革创新框架设计,电视台内部组织格局变化,部门制,中心制,频道制,栏目管理结构,台长,总,编,辑,新,闻,部,专,题,部,文,艺,部,广,告,部,技,术,部,发,射,部,办,公,室,模式一：部门制结构生产与制作,部门制：最初的结构,台长,总,编,辑,社,教,中,心,文,艺,中,心,广,告,中,心,技,术,保,障,技,术,中,心,发,射,部,办,公,室,部,部,部,模式二：中心制是部门制结构的演进版本,中央电视台中心制结构,台长,总,编,辑,社,教,中,心,文,艺,中,心,广,告,中,心,技,术,保,障,技,术,中,心,发,射,部,办,公,室,部,部,部,栏目,中心制下频道功能与设置,中心制是职能型的组织结构,频道主要承担舆论宣传的功能,，在生产管理上与政府部门思维一致、部门设置对应。,职能式组织的优点是，其组织整体的任务目标明确和稳定，有利于集团管理；,将,同类任务归在一起,可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，集约人力物力，统筹管理，资源共享。,中心制的弊端,1、各自为政，沟通不畅，责任主体不明,：强势的领导才可以协调各部门的利益,2、靠“天”吃饭，进取心不足，市场化生存艰难。 （大财政）：,广告回款和财政拨款,3、劳动与分配矛盾突出，缺乏有效的激励。,（在编和非编差别很大）,4、部门扩张使得供需脱节，资源大量浪费。,（,庞大的办公室和人数众多的行政人员、服务人员，管理成本巨大,）,中心,部门,科组,栏目,中心制：适应单一频道时代的内容生产方式,三台合并后,中央人民广播电台,中国国际广播电台,中央电视台,各级办公室,众多的行政人员,服务人员,裁！,中心制下的中央电视台组织结构,以管理成本为例,央视过去通常的做法是节目中心和节目部门分别从节目经费总额当中拿出5%作为管理费用。以体育中心、青少中心为例,2004年体育中心节目经费总额,44909万元,管理费用,4490.9,万元;青少中心节目经费总额28266万元,管理费用,2826.6,万元。两个中心的管理费用共计,7317.5,万元, 实行频道制后,减少了两个管理层次,频道的管理费用能够减少,50%,约3600万元。,频道制,也称频道总监制，是基于,受众市场细分理论和准确定位理论,而形成的以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。,频道制以产品部门化为理论基础，并以节目为核心，由单一节目生产及管理部门对一个频道的所有电视节目进行“承包经营”。,强调市场、产业化,中央电视台在改革后以频道制取代中心制：中心部门科组栏目四级体制变为频道栏目二级体制（实现总监负责制）,频道总监（台长）,负责整体运营,节目总监,运营总监（广告）,行政总监,负责生产和播出,负责财务、推广、经营,行政、协调,频道结构图：先看福建新闻频道；再看海南新闻频道结构,中心制与频道制的结构,节目中心制,到频道制转变,中心,部门,科组,栏目,中心制：适应单一频道时代的内容生产方式,三台合并后,中央人民广播电台,中国国际广播电台,中央电视台,各级办公室,众多的行政人员,服务人员,裁！,文艺中心音乐频率,100人30人,频道,集团,中心（财务、行政、技术等几个中心）,部门,（节目、行政、广告各部门）,栏目,综合机构（总编、人事部、纪委等）,频道制,频道,栏目,中央电视台频道数目,1,、综合频道（高标清同播）,2,、财经频道,3,、综艺频道,4,、中文国际频道（亚洲版、欧洲版、美洲版）,5,、体育频道,6,、电影频道,7,、军事农业频道,8,、电视剧频道,9,、纪录频道（国内版、国际版）,10,、科教频道,11,、戏曲频道,12,、社会与法频道,13,、新闻频道,14,、少儿频道,15,、音乐频道,16,、英语新闻频道,17,、法语国际频道,18,、西班牙语国际频道,19,、阿拉伯语国际频道,20,、俄语国际频道,21,、高清综合频道,22,、中视购物频道,仅限境外落地的频道：,1,、娱乐频道,2,、戏曲频道,3,、中国电影频道（长城平台版、香港版）,第一，集团下面（或者台最高层下面）必须是直接到频道，中间不可以有其他环节。,第二，仅仅有频道是不够的，确实还需要有面向全台的综合部门，如全台的总编室和负责人事、财务等的诸多专职机构。,第三，频道下面可以直接设栏目，也可以按照业务板块的类同，分别设部，部下面再设栏目。这种设计并不是多增加一个层级，而只是又做了一次同类型集合而已。,中心主任,中心副主任,频道广告部,频道广告部副主任,栏目组,频道信息部,频道信息部副主任,统筹部,办公室、规划组、业务组,中央二套的中心制结构,广经中心,经济频道,以经济资讯为核心内容，具有专业特色的服务频道，展示给观众一个鲜明的频道品牌。,人事,频道有实质意义上的人事权。集团（或台）对频道的人事控制只有三点：,第一，频道的一把手即频道总监通过竞争上岗的方式，由集团（或台）最后任命。,第二，频道的编制人数由集团（或台）制定标准，按照每个专业频道各自的特性，给出一个数据。,第三，已经有国家干部身份的老员工在没有清晰政策许可的条件下不能被辞退。,财务,第一，频道有自己的财务部门和相关岗位，负责进行各种财务核算、劳务发放，对频道员工的薪酬拥有决定权等。,第二，频道有权对集团（或台）划分的各个板块的比例按照实际情况和变化进行调节，比如制作预算的是3000万元，频道有权将其调高或者调低。,第三，频道在购买电视剧这一块上问题最多，理想模式是频道完全自主，各买各的剧，但这容易形成内部恶性竞争，争相压价，所以可以由集团（或台）给出一个基本数据准则，再由大家自由竞争。,广告,频道必须拥有自己的广告部门，不然没有创收的任务和热情，也会影响到节目的制作质量。但广告部门又必须是站在全台的立场和角度，用全台的眼光去掂量问题，总部和分支的矛盾似乎难以协调。,你们如何看待这一问题（讨论）,考核,第一层考核：集团（或台）在年初会给每个频道定一个“创收指标”和一个“收视指标”，用这两个大指标进行总考核；,第二层考核：频道自己会把集团（或台）里下放的创收指标和收视指标进行分解，给各个栏目，具体的考核表由各频道自己制定，集团（或台）完全不干涉。,利弊讨论,第一，最核心的好处是能够最有效地,激发积极性,。,第二，非常有利于形成,频道特色,，进而实现频道品牌化。,频道成了独立负责的市场主体，必然要拉开与作为竞争对手的其他频道的差距。这样，频道就必须形成和突出自己的特色，打造品牌。,第三，效率较高，面对竞争能迅速反应。,频道总监直接在第一线接触到社会，最先掌握内外的信息，能及时做出反应和调整。,利弊讨论,第一，最大的弊端是资源分散，不利于资源的整合。,第二，容易导致“台中台”增多，不利于统一集权管理。,第三，容易导致无序竞争，恶性内耗。实行频道制，很容易出现为争夺节目资源而导致的节目,电视台建立组织结构的两大原则,电视台组织结构的重构：行政原则与价值规律,电视台额电视业增提运行效率和管理绩效层次不齐,。,栏目管理结构介绍：发现之旅，艺术人生,频道,集团,中心（财务、行政、技术等几个中心）,部门,（节目、行政、广告各部门）,栏目,综合机构（总编、人事部、纪委等）,频道制,频道,栏目,总台（集团）组织架构,目前，江苏省广播电视总台（集团）：,开播13个电视频道，包括3个上星频道、6个地面频道、1个移动电视频道、3个数字付费频道。,拥有11个广播频率，开播10套广播节目 。,拥有影视集团、影视基地、电影院线、影城、家庭购物、报纸、杂志、IPTV、CMMB、网络电台、网络电视台等业态,；是省网络公司的第一大股东。,投资15亿元、地面36层、地下两层的江苏广电城是国内最先进的广电传媒大厦之一，获建筑最高奖“鲁班奖”。,2006年，频道品牌化,2005年，“节目中心制”到“频道制”改革。,2003年，CCTV12(西部频道)编辑部与社教中心脱离，划归中国国际电视总公司。,2003年，全员聘用制改革。,2002年，首先颁布并实行栏目警示和末位淘汰条例与节目综合评价体系。,2000年，CCTV9试行全新管理模式“频道制”。,1999年，提出“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”的发展战略。,央视一直在进行,电视台的组织部门,销售部：向广告客户销售广告时段是商业性电台/电视台获得收入的主要方式，也是由销售经理领导的销售部得职责。,许多电台/电视台将销售部再细分为全国性（地区）销售部和本地销售部。全国性的或地区性的销售往往委托其代理公司负责；而本地销售则由广播电台电视台自己的销售人员完成，这些销售人员通常被称为业务经理。,电视台的组织部门,新闻部：在很多广播电台/电视台里，信息职能部门与娱乐职能部门分开的，由一名新闻总监负责监督。,该部门负责日常的新闻播出、新闻特别节目和体育特别节目、纪录片和公共事务性节目。,电视台的组织部门,工程部（技术部）：该部门由一名总工程师或技术经理领导，负责演播室、控制室和播出设备的选择、制作和维护，往往监管计算机系统。,工程人员还要依据联邦通讯委员会的要求负责技术监控。在有些广播电台/电视台，演播室的制作人员归工程部管辖。,电视台的组织部门,事务部：广播电台/电视台作为一个商业机构所必需承担的多种任务都由事务部负责，包括文秘、报表、薄记、工资簿等。在许多电台里，事务部还负责人事管理责任。,台 长,职位名称：台长,直接上级：市委、市政府,直接下级：各业务总监,本职工作：对本台新闻宣传等项工作组织、指挥、管理、协调,工作职责：负责全台重大事项决策，保证新闻舆论阵地牢牢掌握在党和政府手中，并实现广播电视国有资产的保值增值。,主要权力：代表台长室行使行政管理权、资源配置权、人事任免权。,薪酬形式：基本公资岗位公资绩效公资奖金,新闻总监,直接上级：台长,直接下级：新闻节目制片人、制片人,本职工作：代表编委会对广播电视新闻类节目进行业务管理,工作职责：,1.贯彻落实编委会有关新闻宣传的指示精神；,2.调查研究，向编委会提交新闻宣传战略设想、中长期规划和近期规划,3.对广播电视新闻栏目、节目进行总体设计并报编委会审批,4.重要广播电视新闻节目选题和制作方案审定,5.审定日常新闻节目，初审重要新闻节目,6.指挥、调度重大新闻宣传活动,7.对新闻类广播电视节目进行质量监督,8.指挥下属制片人、制作人执行工作计划,9.分析系统实际运行状况与规划、计划的偏差并提出整改意见,10.作为委员参与编委会工作,主要权力：,对新闻宣传作规划、计划的执行情况进行监督和质询,参与重要新闻宣传项目的决策论证,参与合格节目供应商的选择,调阅、审查新闻类节目的相关业务资料,节目总监,直接下级：非新闻类节目制片人、制作人,直接上级：台长,本职工作代表编委会对,非新闻类广播电视节目进行业务管理,工作职责,1.贯彻落实上级有关新闻宣传指示精神。,2.调查研究，向编委会提交自办节目的战略设想、中长期规划和近期规划,3.对非新闻类广播电视栏目、节目进行总体设计并报编委会审批,4.重要广播电视非新闻类节目选题审定,5.重要广播电视非新闻类节目制作方案审定,6.日常非新闻类节目制作方案审定,7.日常非新闻类广播电视节目初审,8.指挥、调度重大社教、文艺类宣传活动,9.对非新闻类广播电视节目进行质量监控,10、指挥下属制片人、制作人执行工作计划,11、分析系统实际运行状况和规划、计划的偏差并提出整改意见,12、作为委员参与编委会工作,制片人,直接下级：记者、编辑、编导、摄像、主持人,本职工作,1.贯彻落实上级有关新闻宣传精神,2.调查研究，向新闻（节目）总监提交新闻报道（节目生产）中长期规划和近期规划,3.对重点报道进行具体策划和组织,4.审核节目预算,5.初审日常节目,6.分析系统实际运行状况与规划，计划的偏差并向上级作出报告,主要权力,1.对新闻宣传（节目生产）规划、计划的执行情况进行督察和质询,2.参与重要新闻宣传项目的决策论证,3.根据标书契约聘用人员、使用经费,薪酬形式：基本公资岗位公资绩效公资奖金,直接上级：台长,直接下级：各个频道（频率）广告主管,本职工作：代表经委会对广播电视广告经营进行业务管理工作职责,贯彻落实上级有关经营创收的指示精神；,调查研究、向经委会提交广告经营战略设想、中长期规划和近期规划,对广告类广播电视栏目、节目进行总体设计并报经委会、编委会审批,广告规范管理,广告传播总监,重要广播电视广告类节目制作方案审定,对广告类广播电视节目进行质量监督,指导下属各频道（频率）广告主管执行工作计划,分析系统实际运行状况与规划、计划的偏差并提出修改意见。,作为委员参与经委会工作,主要权力,对广告经营规划、计划的执行情况进行督察和质询,参与重要广告经营项目的决策论证和指挥调度,参与对合格节目供应商的选择,调阅、审查各有关部门的相关业务资料,广告营销主管,直接上级：广告传播总监,直接下级：广告营销业务员,工作职责：,1.贯彻落实上级有关经营创收的指示精神,2.调查研究，向广告传播总监提交广告市场营销的战略设想，中长期规划和近期规划,3.执行上级审定的广告市场营销计划,广告规范管理,4.对广告类广播电视节目进行质量监督,5.分析系统实际运行状况与规划、计划的偏差并向上级做出报告,主要权力,1.对广告市场营销规划、计划的执行情况进行督察和质询,2.参与重要广告经营项目的决策论证,3.调阅各有关部门的相关业务资料,4.根据标书契约聘用人员、使用经费,广告策划主管,直接上级：广告传播总监,直接下级：广告策划业务员,本职工作：为广告客户提供策划、设计,工作职责：,1.贯彻落实上级有关经营创收的指示精神,2.调查研究，向广告传播总监提交广告策划，设计工作的战略思想、中长期规划和近期计划,3.执行上级审定的广告策划、设计工作计划,4.一般广播电视广告类节目制作方案审定,5.对广告类广播电视节目进行质量监督,6.分析系统实行运营状况与规划、计划的偏差并向上级作出报告,主要权力,1.对广告经营规划、计划地执行情况进行督察和质询,2.参与重要广告经营项目的决策论证,3.参与合格节目供应商的选择,4.调阅各有关部门的相关业务资料,5.根据标书契约聘用人员、使用经费。,直接上级：广告传播总监,直接下级：广告业务员,本职工作：负责广告发布,工作职责,1.贯彻落实上级有关创收的指示精神,2.调查研究，向广告传播总监提交广告发布的战略设想、中长期规划和近期规划,3.执行上级审定的广告发布计划,4.广告规范管理,5.对广告类广播电视节目进行质量监督,6.分析系统实际运行和规划、计划的偏差并向上级做出报告,媒介发布主管,主要权力,1.对广告经营规划、计划地执行情况进行督察和质询,2.参与重要广告经营项目的决策论证,3.参与合格节目供应商的选择,4.调阅相关部门的相关业务资料,5.根据标书契约聘用人员、使用经费,