主管工作核心管理能力课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,79,Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网,Http,：,/ E-MAIL,：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，,提高您的能力和水平。,请注意以下的几点：,1,、手机 请将您的手机开为振动或关闭。,2,、吸烟 在课堂内请不要吸烟。,3,、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；,不要随意走动。,目 录,自我认知与管理,与上司正确相处,有效管理下属,主管工作核心管理能力,自我认知与管理,角色认知,自我认知,自我管理,外在变动管理,对变动之快速响应,积极化变动为机会,内在变动管理,促发思维模式转变,个人价值冲突管理,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,角色,杰出主管的四个角色,变革管理者,创新组织文化,绩效导向文化,鼓励学习文化,凝聚共同价值,倡导核心价值,塑造共同愿景,任务成果,质量、时效、成本,利润、服务,无形绩效,顾客满意,员工乐意,团队合作,激励工作态度,主动积极心态,勇于面对问题,扮演卓越教练,现场工作教导,触发快速学习,长期,对人,短期,对事,主管的七个重要任务,绩,效,管,理,计,划,控,制,解,决,问,题,有,效,沟,通,激,励,员,工,培,育,人,才,工,作,改,善,主管的应具备的七个基本心态,达,成,的,意,愿,突,破,现,状,理,念,与,使,命,感,效,率,意,识,原,理,原,则,科,学,方,法,健,全,的,判,断,自我认知与管理,角色认知,自我认知,自我管理,自我认知,目标导向能力,1,培育部属能力,4,管理能力,3,组织能力,2,人性的魅力,5,自我革新能力,6,自我认知与管理,角色认知,自我认知,自我管理,主管应具备的核心技能,核心,技能,主动沟通力,部属指导力,团队领导力,目标管理力,要求标准：,倡导经营理念，以身作则,积极进取，激励团队成员,鼓励同仁参与，分工合作完成任务,要求标准,:,预见问题主动沟通,兼顾对方感受及问题核心之处理,善用,EQ,化解冲突,要求标准,:,设定符合组织利益的目标,以量化表达目标之成果范围,针对目标事前规划与调度资源,要求标准,:,重视部属成长，用心指导他们,与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动,善于授权让部属历练能力,管理意识,责任意识,质量意识,效率意识,成本分析,如何做更省钱？,如何做才有利润？,重视期限,快速反应,善用工具,成果导向,积极进取,团队合作,价值创造,成本意识,做对的事情,建立标准,第一次就把事情做对,考虑过程客户,质量要符合顾客需求,建立正确的管理意识,自我,激励,快速,行动,快速,学习,以身,作则,勇于,反省,主动,积极,自我要求,待人,以诚,主管的自我要求,目 录,自我认知与管理,与上司正确相处,有效管理下属,与上司正确相处,识别公司战略,掌握上司心理,与上司相处的原则,获得上司信赖,有效提升执行力,成功应对上司,识别公司战略,企业战略定位,企业核心能力,企业核心竞争力,一个美丽的“梦”,所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策。,掌握上司心理,依赖下属,自尊,心强,忍受孤独,责任重大,考虑整体均衡,上司心理,原则,（七）,原则,（五）,原则,（八）,原则,（四）,原则,（三）,原则,（一）,原则,（二）,与上司相处的八项原则,原则,（六）,相处原则,花时间关心企业和上司的愿望,不要对上司敬而远之，了解上司的核心价值观,洞察上司的情绪反应，学会,PMP,不要排斥上司，不要忽视上司的上司,掌握上司的沟通模式，,避免锋芒毕露，,处理好与上司的对立意见,利用好上司的职位，,帮助上司创造价值,掌握上司的需求,，,把功劳让给上司,在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,获得上司信赖,抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望,遵守约定，言行一致,成为不该开口就绝不开口的人,实际成绩,将与自己工作有关，而对上司又极端重要的信息，及时提供给上司,把握上司的期望,即使意见相同，也要用自己的语言把它表示出来,授权基于计划,信任基于回报,决策,能力,协调,能力,创新,能力,控制,能力,指挥,能力,领悟,能力,计划,能力,有效提升执行力,判断,能力,提升八,项能力,执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。,相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的主管的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的主管的定位又应该是“做正确的事”。 一句话：中层主管既是执行者，又是领导者。,1,9,温情型,9,9,教练型,1,1,放任型,9,1,严格型,5,5,中庸型,高,任务导向,高,关系导向,低,低,成功应对上司,了解上司的管理风格,上司不喜欢什么样的部属？,缺乏责任感,被动消极,没有企图心,自以为是,缺乏忠诚度,照顾自己利益优于组织利益,缺乏团队精神,制造意外,提供不实信息,缺乏自我管理,上司会提拔什么样的部属？,有能力、有贡献的人,会为组织需求着想的人,对自有信心且言之有信的人,在工作上全力以赴的人,工作有目标且知道下一步该做什么的人,能解决公司难题的人,愿意承担更多责任及工作的人,与上司配合度高的人,目 录,自我认知与管理,与上司正确相处,有效管理下属,有效管理下属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解,-,美国潜能大师：伯恩,崔西,所占比例,目标状态,成就状态,27%,没有目标,社会最底层,60%,目标模糊,社会中下层,10%,有清晰但比较短期的目标,社会中上层,3%,有清晰且长期的目标,顶尖成功人士,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,目标管理的定义和含义,1.,定义,2.,三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法,。,（,1,）共同商定目标。（参与）,（,2,）目标分解。,(,目标体系,),（,3,）自我控制。,(,授权管理和自我评价,),请问：目标管理与计划管理的区别？,要素,内容,餐厅经理的目标示例,狭义的目标,1,、目标是什么？,实现目标的中心思想、项目名称,提高销售额、毛利,2,、达到什么程度？,达到的质、量、状态,销售额,5000,万元,毛利,2000,万元,狭义的计划,3,、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,1,、在东部地区新开一家分店；,2,、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入,500,万元；,3,、通过服务品质管理将上座率提高,10,个百分点；,4,、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,1,月：,2,月：,5,、是否达成了既定目标？,完成成果的评价,实际销售收入,5500,万元,毛利：,1100,万元,目标管理五要素,目标管理的威力,:,舵、钟、镜、梅,对个人而言，目标的威力就是：,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,迫使自己未雨绸缪，把握今天,使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：,目标管理能促进,“,向前进的管理,”,目标管理能带来,“,达成干劲、导向重点、集中精力,”,的效果,目标管理使,“,解决问题,”,成为可能,目标管理能培养能干的人,目标管理能把人与人间之关系，以,“,连带感,”,连结,人对目标的期望强度,1,、如果期望强度为,0,，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。,我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！,2,、期望强度为,20%-30%,，,表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。,3,、期望强度为,50%,，,表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事,3,分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,4,、期望强度为,70%-80%,，,确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！,5,、期望强度为,99%,，,潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出,100%,的努力比达不到目标更为痛苦，其实第,99,步放弃与此时的,100%,之间的差别不是,1%,而是,100%,！,6,、期望强度为,100%,，,其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！,目标管理中上级和部下的关系：,部 下,程 序,上 司,承诺,听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨,设定目标,迫切的愿望,拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案,执行、控制,绩效评估,自我控制管理,努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。,工作委托,授予资源，为其提供帮助和建议,自我评价,先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。,上司评价,审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。,激励因素,领导权,目标管理的理论基础,X,理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬。,管理方式：胡罗卜加大棒,Y,理论,人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。,管理方式：鼓励员工自我管理,领导运用权力的程度,下属的自由度,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式 指导式 参与式 授权式,只要他们照着剧本演出而能带来,票房收益,，我都能容忍他们的,傲慢与坏脾气,目标管理理论创始人：彼得,杜拉克,目标管理的三大阶段,三大阶段,三、,成果评价的,阶段,二、目标达成过,程的阶段,一、,目标设定阶段,上级,下级,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,目标管理的过程,:,三个共同,目标管理与评价的工作系统图,目标,管理程序,设定目标,审议组织架,构和职责分工,确定下级目标,上下级就实现目标所需的条件,和目标实现后的奖惩达成协议,实现目标过程,的管理,总结与评估,目标管理,层次体系,所运用资料,管理层次,目标层次,董事会,各部门主管,小组、车间主管,员工,大目标,（组织目标）,各部门目标,员工个人,各小组、车间,技术,市场,政府,社会,工厂及设备,人力资源,资金,方法,策略规划,行动计划,行动计划,各小组、车间,管理层次与目标层次,目标设定,绩效目标：,用数字表示的经营成果，如：,销售量和销售额,利润,市场占有率,存货周转率,项目目标：,不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。,项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：,完成销售网络的,IT,化改造,建成呼叫中心,能力开发目标：,以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；,而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价,值的能力开发目标（培养下属目标）。,目标制定原则,原则一：,目标自上而下层层分解,原则二：,计划自下而上层层上报,原则三：目标的,SMART,要素,Specific（,明确的）,Measurable（,可测量的）,Action-oriented（,行动导向的）,Realistic（,务实的）,Time-related（,有时间表的）,目标推行过程的有效控管,-,管理控制过程,管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,目标推行过程的有效控管,-,反馈控制,施控系统,（上级）,受控系统,（下级）,可控输入信息,输入目标,输出结果,环境的干扰,最终目标,转化,上下级进行 协商,任务,计划,最终目标的反馈,反馈：运行过程中的目标状态,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉,可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！,对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,有效管理下属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,绩效考核,岗位分析,薪酬管理,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业发展,绩效管理的地位,绩效管理的地位, ,1.,多因性：,激励、技能、环境、机会,2.,多维性：,综合考虑，逐一考评,3.,动态性：,时移效变、动态看待,相互影响作用,绩效的含义与特点,绩效考评的含义,绩效考评,就是对员工的工作业绩和成效进行,观察、记录、分析、考核和评价。,绩效考评,主要解决, 4 W,1,、为什么？ 目标,2,、做什么？ 行动,3,、怎么样？ 绩效,4,、如何处置？ 应用,工作说明书,确定工作要项,考评面谈,考评实施,确定考评标准,下,次,考,核,绩效改进指导,人,力,资,源,部,全,过,程,提,供,支,持,与,辅,助,主,管,与,员,工,之,间,不,断,的,辅,导,与,反,馈,制定改进计划,绩效管理工作程序,绩效管理的面谈,面谈种类,绩效反馈,面谈计划,绩效计划面谈,绩效指导面谈,绩效考评面谈,绩效总结面谈,针对性,真实性,及时性,主动性,能动性,主题目的,时间地点,准备事项,绩效考评的类型,同级考评,下级考评,外人考评,提,交,结,果,上级考评,反,馈,自我考评,绩效考评方法的选择,品质主导型,效果主导型,行为主导型,什么人,干出什么,干什么,适于考核：,工作精神,工作潜力,沟通能力,适于考核：,具体生产,操作工,适于考核：,管理性、,事务性,工作,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值,由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。,对于管理岗位，业绩可能是最重要的,对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。,对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬,工作能力 主要决定 晋升,工作态度 主要决定 去留,要素,业绩,能力,态度,一般权重,70%,20%,10%,绩效评估系统,本人准备工作总结,上级准备考核表,本人总结汇报,上级对照考评打分,共同讨论行动方案,制定工作发展目标,制定个人发展目标,两级领导评语签字,给出考评结果,本人签字,上下参与,评估行为,不间断考评,多种形式,及时反馈,及时指导,因素评分,描述评语,项目分解评分,360评分,排队法,绩效,技能,态度,潜力,评估过去,发展将来,公平奖酬,开发潜力,考评,程序,考评,方法,考评,技术,考评,项目,考评,目的,有效管理下属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,人员管理,招聘,职业规划,授权,沟通与激励,员工离任,企业招聘的简单过程,人力资源计划,职位说明书,招聘计划,时间,岗位及人数,任职资格,招聘活动,了解市场,发布信息,接受申请,甄 选,初步筛选,笔试,面试,其他测试,录 用,做出决策,发出通知,评 价,思路,程序,效率,方法,人员管理,招聘,职业规划,授权,沟通与激励,员工离任,正确的心理认知,认清人生的价值,超越既有,的得失,以万变应万变,经济价值,权力价值,回馈价值,审美价值,理论价值,每个人都,很努力，,但成就并,不等同,任何的执,着都是一,种“阻滞”,前途的行,为,剖析自我的现状,自我现状,生活品质,家庭关系,家人健康,健康情形,自我充实,休闲管理,财富所得,社会阶层,自我实现,个人部份,事业部份,家庭部份,人生发展的环境条件,友伴条件：,朋友要多量化、多样化、且有能力。,生存条件：,要有储蓄、发展基金、不动产。,配偶条件：,个性要相投、社会态度要相同、要有共同的家庭目标。,行业条件：,注意社会当前及未来需要的行业，注意市场占有率。,企业条件：,要稳定，则在大中型企业；要创业，则在小企业。公司有改革计划吗？公司需要什么人才？,地区条件：,视行业和企业而定。,国家（社会）条件：,注意政治、法律、经济（资源、品质）、社会与文化、教育等条件，该社会的特性及潜在的市场条件。,世界条件：,注意全球正在发展的行业，用“世界观”发展事业。,人生成就的三大资源,人脉：,家族关系、姻亲关系、同事（同学）关系、社会关系。,解决方案：,沟通与自我推销,金脉：,薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产（动产、不动产）、信用（与为人和职位有关）。,解决方案：,储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工作提高自己的能力条件及职位。,知脉：,知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测（洞察）力、敏锐力。,解决方案：,做好时间管理、安排学习计划、上课、听讲座、进修、组织内轮调、多做事、反复练习、经常做笔记、做模拟计划。,人员管理,招聘,职业规划,授权,沟通与激励,员工离任,授权中存在的问题,简单放权,一放就乱，严重失控,自作主张,多考虑本部门利益,政出多门，无统一战略,对公司战略执行无积极性,无行为规范,直接控制,一统即死，效率不高,中高层管理人员无积极性，被动执行,上有政策，下游对策,领导忙得团团转,一人决策风险系数加大,难以准确把握市场,如何授权,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作,收集事实与数据,可以代表其身份出席的工作,某些特定领域中的决定,监管项目,准备报告,不可授权的工作,下达目标,人事问题（如激励、保持士气）,解决部门间的冲突,发展及培养部下,任务的最终职责,维护纪律和制度,这项工作到底授权给谁,该部属能否胜任？,若能胜任，则可授权,若一时还不能，则考虑此人是否值得培训,如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式,该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？,若有精力，则可授权给他。,该部属对此是否有工作热情，是否自信？,若热情不够，则考虑能否激励其工作能力,若自信不够，则要给予更多的信任和支持,授权的流程,授权准备,下达目标,选择对象,下达授权,部署工作,监督检查,结果评价,人员管理,招聘,职业规划,授权,沟通与激励,员工离任,激励,沟通的过程,传送者,产生意念,化成表达方式,传送,信息,接收者,接收,领悟,接受,行动,沟通,沟通,是指两个或者两个以上的人，通过某种途径，达致对某特定信息的相同理解的过程。,总印象原理,语言,7%,身体及其他非语言感觉,55%,声线,38%,声线的运用：,发音,停顿,语速,音高,语气,音量,抑扬,理解身体语言：,目光接触、微笑、点头、身体前倾、拳头握紧或半握胸前叉手、挠后脑或摸耳朵、跷腿、后靠椅背,语言使用原则：,不要使用术语,避免使用“但是”,从对方的立场出发,避免将个人意见权威化,沟通的四种模式,发展模式 沟通双方彼此影响对方,控制模式 试图影响对方,放弃模式 受对方影响,防卫模式 既不想影响对方，也不愿受对方影响,人员管理,招聘,职业规划,授权,沟通与激励,员工离任,员工离任,员工离任,解聘员工,合同到期,员工辞职,有效管理下属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,团队管理步骤,发现和明确问题,分析问题,寻求有效方案,方案评估,方案实施,衡量团队有效性的标准,衡量标准,高用户及员工满意度,创造价值,高工作质量和效率,团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,团队形成的过程,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,建立有效的组织架构,明确组织目标、方向和成员的角色,加速成员的角色的认知,确立个人目标，并与组织目标一致,健全内外沟通网络,同理性沟通，掌握高超的沟通技巧,学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍,组织成员具有正确处理各种冲突的技巧,组织愿景深入人心,建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境,成员间相互给予更多的反馈,培养高度的责任感，积极承担份内外工作,授权，决策权力下放,成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心,培养自信，敢于不断超越自我,有效的团体会议，共同参与管理团队事务,集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,