S管理体系从预算管理到战略管理

从预算管理到战略管理,6S管理体系,请您按击鼠标，编辑标题文的格式。,请您按击鼠标，编辑大纲正文格式。,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,6S管理体系,从预算管理到战略管理,主讲：唐勇,李书文,6S是什么,6S的运行,6S的发展与透视,6S带来的酸甜苦辣,预算管理系统,1、6S的定义,2、6S的运行,3、6S的实施效果,战略管理系统,4、6S战略管理体系,5、6S的战略性思维,6、6S的酸甜苦辣,讲义提纲,发,展,6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：,利润中心编码体系,(Profit Center number system)、,利润中心管理报告体系,(Profit center management account system)、,利润中心预算体系,(Profit center budget system)、,利润中心评价体系,(Profit center measurement system)、,利润中心审计体系,(Profit center audit system)、,利润中心经理人考核体系,(Profit center manager evaluation system)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。,6S是什么,6S是什么,6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。,6S管理体系的基本思路之一,利润中心编码体系,在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。,利润中心编码体系在华润集团的运行,五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。,今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。,利润中心编码体系在华润集团的运行,比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。,在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公,司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。,6S管理体系的基本思路之二,利润中心管理报告体系,管理报告体系的在华润集团的运行实例,华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）,重庆分行,一、公司简评,1、销售收入分析,2、费用分析,3、应收帐款分析,4、库存分析,二、市场分析（由总经理汇报）,三、主要业绩明细,备注：所有分析须细化到每个明细科目。,在利润,中,中心分,类,类的基,础,础上，,全,全面推,行,行预算,管,管理，,将,将经营,目,目标落,实,实到每,个,个利润,中,中心，,并,并层层,分,分解，,最,最终落,实,实到每,个,个责任,人,人每个,月,月的经,营,营上，,这,这样不,仅,仅使管,理,理者对,自,自身业,务,务有较,长,长远和,透,透彻的,认,认识，,还,还能从,背,背离预,算,算的程,度,度上去,发,发现问,题,题，并,及,及时加,以,以解决,。,。预算,的,的方法,由,由下而,上,上，由,上,上而下,，,，不断,反,反复和,修,修正，,最,最后汇,总,总形成,整,整个集,团,团的全,面,面预算,报,报告。,需,需要强,调,调的是,，,，预算,管,管理对,于,于一个,多,多元化,集,集团企,业,业尤显,重,重要，,如,如果没,有,有预算,，,，集团,将,将难以,预,预计下,一,一个年,度,度乃至,今,今后几,年,年能够,达,达到什,么,么样的,目,目标，,也,也就不,可,可能在,资,资金安,排,排、投,资,资决策,、,、人力,资,资源等,方,方面进,行,行总体,规,规划。,6S管,理,理体系,的,的基本,思,思路之,三,三,利润中,心,心预算,体,体系,预算体,系,系的在,华,华润集,团,团的运,行,行实例,备注：,预,预算在,每,每年的9月开,始,始编制,。,。,预算执,行,行情况,需,需要进,行,行评价,，,，而评,价,价体系,要,要能促,进,进经营,目,目标的,实,实现。,根,根据每,个,个利润,中,中心业,务,务的不,同,同，度,身,身订造,一,一个评,价,价体系,，,，但总,体,体上主,要,要是通,过,过获利,能,能力、,过,过程及,综,综合能,力,力指标,进,进行评,价,价。每,一,一个指,标,标项下,再,再根据,各,各业务,点,点的不,同,同情况,细,细分为,能,能反映,该,该利润,点,点经营,业,业绩及,整,整体表,现,现的许,多,多明细,指,指标，,目,目的是,要,要做到,公,公平合,理,理，既,可,可以兼,顾,顾到不,同,同业务,点,点的经,营,营情况,，,，又可,以,以促进,业,业务改,进,进提高,，,，加强,管,管理。,其,其中有,些,些是定,量,量指标,，,，有些,是,是定性,指,指标，,而,而对不,确,确定部,分,分集团,则,则有最,终,终决定,权,权。集,团,团根据,各,各利润,中,中心业,务,务好坏,及,及其前,景,景，决,定,定资金,的,的支持,重,重点，,同,同时对,下,下属企,业,业的资,金,金使用,和,和派息,政,政策，,将,将根据,业,业务发,展,展方向,统,统一决,定,定，不,实,实行包,干,干式资,金,金管理,。,。而对,利,利润中,心,心非经,营,营性的,资,资产转,让,让或会,计,计调整,的,的盈亏,，,，则不,能,能与经,营,营性业,绩,绩混在,一,一起评,价,价，但,可,可视具,体,体情况,给,给予奖,惩,惩。,6S,管,管理,体,体系,的,的基,本,本思,路,路之,四,四,利润,中,中心,评,评价,体,体系,6S,评,评价,体,体系,与,与综,合,合计,分,分卡(,BalancedScorecard,),综合,记,记分,卡,卡（BSC）,也,也称,平,平衡,计,计分,卡,卡，,是,是近,年,年来,较,较流,行,行且,较,较有,代,代表,性,性的,一,一套,绩,绩效,评,评价,方,方法,。,。它,着,着眼,于,于企,业,业长,远,远的,发,发展,战,战略,，,，通,过,过四,个,个方,面,面即,财,财务,、,、客,户,户、,内,内部,经,经营,程,程序,和,和学,习,习成,长,长的,能,能力,来,来考,核,核企,业,业绩,效,效。,具,具体,讲,讲就,是,是从,这,这四,个,个方,面,面着,手,手：,财,财务,（,（EVA,、,、ROE,等,等）,、,、顾,客,客（,如,如何,增,增加,能,能给,公,公司,带,带来,真,真正,收,收益,的,的顾,客,客、,提,提高,顾,顾客,的,的满,意,意度,和,和忠,诚,诚度,）,）、,学,学习,（,（学,习,习能,力,力、,产,产品,创,创新,能,能力,等,等）,和,和过,程,程（,内,内部,管,管理,、,、控,制,制）,。,。根,据,据这,四,四个,方,方面,的,的要,求,求，,确,确定,具,具体,要,要做,的,的事,，,，定,出,出很,细,细的,计,计划,，,，也,就,就是,把,把行,动,动方,案,案变,成,成评,价,价指,标,标，,这,这种,评,评价,指,指标,应,应该,是,是定,性,性定,量,量的,财,财务,及,及非,财,财务,的,的包,含,含各,个,个方,面,面的,指,指标,。,。根,据,据发,展,展的,战,战略,，,，不,一,一定,只,只看,重,重财,务,务的,指,指标,，,，比,如,如公,司,司为,了,了占,领,领市,场,场而,进,进行,兼,兼并,收,收购,，,，我,们,们就,会,会从,收,收购,什,什么,对,对象,、,、收,购,购代,价,价是,什,什么,、,、PE是,什,什么,样,样的,等,等方,面,面考,虑,虑，,这,这些,目,目标,都,都可,以,以转,换,换成,评,评价,的,的指,标,标，,这,这些,指,指标,可,可以,细,细化,到,到每,道,道工,序,序、,每,每个,人,人，,而,而这,些,些指,标,标才,是,是整,个,个评,价,价体,系,系中,最,最重,要,要的,。,。,6S,评,评价,体,体系,与,与综,合,合计,分,分卡,(,BalancedScorecard,),华润,集,集团6S,评,评价,体,体系,就,就是,以,以综,合,合记,分,分卡,的,的评,价,价理,念,念为,基,基础,制,制定,的,的，,该,该体,系,系不,仅,仅包,括,括财,务,务和,预,预算,指,指标,，,，还,包,包括,了,了内,部,部经,营,营情,况,况、,领,领导,班,班子,基,基本,素,素质,、,、基,础,础管,理,理水,平,平、,企,企业,经,经营,发,发展,策,策略,、,、长,期,期发,展,展能,力,力和,创,创新,能,能力,等,等方,面,面的,评,评价,指,指标,，,，这,些,些非,财,财务,指,指标,实,实际,上,上涵,盖,盖了,综