人力资源：工作分析与工作设计

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,人力资源管理,第二章,工作分析与工作设计,工作分析,(,job analysis,),工作设计（,job design,）,第一节 工作分析,1.,工作分析的意义,2.,工作分析的涵义,3.,工作分析的方法,1.,工作分析的意义,1.1,在人力资源管理中,人力资源规划,招聘,培训开发,绩效考核,设计薪酬体系,人员晋升,职业生涯发展,工作（再）设计,定额管理,安全与保健,工作分析,任务,责任,职责,技能,任职规范,工作描述,工作分析,能力,知识,人力资源计划,招聘,筛选,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,人力资源研究,均 等 就 业,或：工作分析的作用图示,工作分析的用途举例,招聘,工作过程与管理,2.,工作分析的涵义,2.1,什么是工作分析？,工作分析,是对某一特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程,;,通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承担这一工作；,工作分析最常见的结果性文件,工作描述,（,Job Description）,工作规范（,Job Specification）,工作分析信息内容,员工需要做什么？(,what activities),工作将在什么时间完成？(,when),工作在哪里完成？,where-working condition,员工如何完成工作？,How?Machine tools,为什么要完成此项工作？(,why),谁来完成此项工作？,Who?,即：,5,个,W,一个,H,工作说明书的构成,工作（岗位）标识,工作概述,工作职责,与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）,工作权限,工作业绩标准,工作条件,任职规范,举例,2.,工作分析的涵义,2.2,工作分析模型,信息源,分析技术,工作描述,任职规范,工作分析人,主管,岗位任职者,顾客,访谈法,问卷法,观察法,工作日志法,绩效标准,任务,职责,责任,知识要求,技能要求,能力要求,工作实践法,关键事件法,工作信息,任务,所需技能,所需经验,身体素质,工作环境,所需知识,责任,2.3,工作分析中的几个概念,2.3.1,相关概念的解释,要素：是工作分析中不能再继续分解的最小单位；,任务（,Task）:,指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一系列活动的集合，如打字员打字；,职责（,Duty）:,是由一个人担负的一项或多项任务组成的活动，如打字、校对和简单的电脑维修等是打字员的职责；,职位（,Position,）:,是在一个特定组织中，一项或多项职责落实到一个特定员工身上时出现的工作,岗位,；,一个组织的职位数量=一个组织的员工数量,工作（,Job,）:,是由职责相同或相似的一组职位构成；,定义来源：美国劳工部,2.,工作分析的涵义,1.,工作分析的涵义,2.3.1,相关概念的解释（续）,职业,（,Occupation）,指的是不同的组织中相似的工作属性构成的工作；工作是就特定组织而言的，职业是跨组织的；,职业生涯,（,Career）,是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业,定义来源：美国劳工部,Figure 5.1,|,Relationship among Different Job Components,1.,工作分析的涵义,2.3.2,相关概念之间的关系图示,要素,任务,职位,职责,工作,职业,2.4 工作分析常用的方法,工作实践,访谈,问卷调查,观察,工作日志法,关键事件法,工作实践法,可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求,观察、记录与核实工作负荷与工作条件,观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处,适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法,如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者,2.,访谈法（,Interview）,个别访谈法(,individual interview,),集体访谈法(,group interview,),主管访谈法(,supervisor interview,),3.,问卷调查法,(Questionnaire),能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低,员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间,适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形,结构化问卷所得到的结果可由计算机处理,问卷,的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高,单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解,可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量,见课本中举例,4.,观察法（,Observation,）,观察法是指职务分析人员在不影响被调查人员正常岗位的条件下，在岗位现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。,5,.,工作日志法（,Job Incumbent Diary or Log,）,若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息,前期直接成本小,但信息较凌乱，整理工作复杂,加大员工工作的负担,也存在夸大自己工作重要性的倾向,6.,关键事件法（,Critical Incident Approach,CIA）,收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的,行为特征或事件；,它是在二战期间由,John Flanagan,开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的,关键性因素,的手段和方法；,Flanagan,认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为；,关键事件记录包括以下几个方面：,1.,导致事件发生的原因和背景,;2.,员工特别有效或多余的行为,;3.,关键行为的后果,;4.,员工自己能否支配或控制上述后果,它没有提供对工作全方位的描述和探察，因此它主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（,BARS）、,甄选标准的开发以及培训员工方面（如，如何有效地完成工作）,重点强调与回顾,工作分析关注的是,岗位,而不是人；,岗位任职资格一般描述的是,最低,标准；,工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作评价是利用工作分析信息对工作的重要性进行测量和比较,;,第二节 工作设计,主要内容,工作设计的涵义,工作设计的方法,你最喜欢什么样的工作（工作要求）？,员工对工作提出的10项要求,和尊重自己的人一起工作,工作要有趣味,工作出色能受到表扬,有机会提高自己的技能,为那些能倾听自己意见的人工作,有独立思考的机会，而不单纯执行指示,能看到自己工作的最后成果,能为有水平的经理工作,不希望干太容易的活,对所发生的情况感到十分了解,美国公众议事日程基金会的研究报告,（一）什么是工作设计,工作设计是为了有效达成组织的目标以及满足工,作岗位任职者个人需要（安全保健、成就感等）而对,工作内容、工作职能和工作关系进行设计的过程与思,想。,工作设计导向：,组织中心导向,员工中心导向,一、工作设计的涵义,（二）工作设计的主要内容,1.,工作内容,工作的多样性,工作的自主性,工作的复杂性,工作的完整性,2.,工作功能,责任,权限,信息沟通,工作方法,协作要求,3.,工作关系,与他人交往关系,建立友谊的机会,工作班组集体,工作的要求,工作设计要素,结果,A,工作绩效,数量,质量,效率,B,员工反应,满意感,缺勤率,离职率,5.,反馈,4.,影响,二、工作设计方法,传统的科学管理方法,人际关系方法,辅助性工作设计,（一）传统的科学管理设计方法,工作简单（专业）化,(work Simplification),理论基础：劳动分工理论,劳动分工、降低成本、提高效率,科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究,流水作业生产线,传统的科学管理设计方法,特点,流水线的节拍决定了员工的工作速度,工作是极其简单的,对员工的技术要求程度低,每位员工只完成整个工作或成果的一部分,员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工之间的社会交往,由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从,工作简单化的优缺点,将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，标准化的工序和操作规程；,设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝；,只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应,过度工作专业化带来的问题,每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成,“,效率玻璃顶,”,：影响效率的进一步提升；,残次品率上升，产品质量下降；,员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂；,缺勤率和离职率上升，优秀人力资源流失,（二）人际关系设计方法,起源：霍桑实验研究与人际关系学派,具体方法,工作扩大化（,job enlargement,）,工作轮换（,job rotation,）,工作丰富化（,job enrichment,）,工序,1,工序,2,工序,3,投入,运作系统,员,工,甲,员,工,乙,员,工,丙,图 岗位专业化,产出,第,1,次,轮换,工序,1,工序,2,工序,3,投入,产出,运作系统,员,工,乙,员,工丙,员,工,甲,图 岗位轮换,第,2,次,轮换,工序,1,工序,2,工序,3,投入,产出,员,工,甲,员,工,乙,图 岗位扩大化,运作系统,工序,1,工序,2,工序,3,投入,产出,运作系统,员,工,甲,员,工,乙,员,工,丙,图 岗位丰富化,计划,质量,成本,决策,计划,质量,成本,决策,计划,质量,成本,决策,1.工作扩大化,特点：在水平层面上扩大工作范围；,评价：,在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪；,但没有改变工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口；,Herzberg,批评工作扩大化是“,0+0”,2.工作轮换,特点：同层次、同部门内部,优点,减少枯燥,增强对公司不同职能的理解和认识,多技能开发，提升了转换能力，也有助于提高其解决问题能力和决策能力,对工作轮换的评价,潜在的问题,初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重,培训成本,轮换的范围和组织有序,强制,VS,自愿,结论：只是一种权宜之计；,Herzberg,批评工作轮换是“用一个,0,代替另外一个,0”,3.,工作丰富化,理论基础：赫茨伯格（,Frederick Herzberg,）的双因素（,Two-Factor,）理论：,只有通过对其职务内容即工作本身的亲身体验才能产生持久性的激励”,工作中包含的因素,工作丰富化的特点与评价,向工人提供更具挑战性的工作,员工有更大的自主权和更高程度的自我管理,使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展,区别：,它不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任,工作特征模型,(,Job Characteristics Model),任务完整性,技能多样性,反馈程度,自主性,任务重要性,以经验感觉的,工作意义,感觉工作成果的责任,对工作结果的,认识,绩效,数量,质量,内在工作激励,满意度,缺勤率和离职率,缓冲减速因素,个人成长需要的力量强弱,能力,工作关系的满意度,监督关系,工作环境,任务合并,形成工作单位,建立客户关系,纵向分配工作,开辟反馈渠道,（三）辅助性工作设计,Part-time,（非全日制工作）,Job-Sharing,（工作分享）,Compressed Workweek,（压缩工作周）,Flextime,（弹性工作时间）,Homework,（在家工作）,思考题：,“工作设计”与团队组建、流程再造有何联系？,“细胞制生产”能否解富士康之困？为什么？,