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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Evolution,of,KPI,第四小组：,卞宙翔 李雪雯 张少朋 刘杰,Definition,通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,Ps：衡量企业战略实施效果的关键指标，他是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,Basic traits,衡量企业战略实施效果,对组织战略目标有增值作用,最能影响企业价值创造的关键驱动因素,可量化、行为化，遵循SMART原则,KPI理论基础：,KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。,二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。,KPI,&,Performance Management,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,KPI,KPI,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标,改进KPI指标,KPI绩效指标体系设置,KPI绩效指标体系通常采用成功关键因素分析法（CSF）,鱼骨图分析法,指标体系层次：,企业级：,通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分,析所得,部门级：,根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得,雇员级：,根据部门关键绩效指标确定,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规KPI指标,改进KPI指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进KPI指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,财务KPI和非财务KPI,指标与行为模块的对接,指标体系结构,指标库,KPI指标体系,业务流程梳理,新开发的指标,KPI指标体系的构建思想:,企业级关键绩效指标的建立,1，确定关键成功领域,利润增长,技术支持,市场领先,客户服务,人力资源,优秀制造,优秀制造企业,2，确定关键绩效要素,优秀制造企业,利润增长,技术支持,优秀制造,市场领先,客户服务,人力资源,利润,资产管理,主动服务,国产化,成本,质量控制,核心技术,新品研发,员工满意度,员工开发,交货,服务质量,销售网络,市场份额,3，确定关键绩效指标,交货,成本,质量控制,优秀制造,准时交货率,单位产值费用降低率,次品废品减少率,来料批通过率,4，企业级关键绩效指标汇总表,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,核心目标：持续增加公,司的价值,总资产收益率,；,净资产收益率,；,利润总额,；,利润增长率,燃气接入网战略规划与开发,销售收入,；,销售收入增长率,；,经营性现金净流量,；,三年销售平均,增长率,；,主营业务利润率,覆盖城市数,；,覆盖人口数,；,管道气化率,企业形象和文化建设,企业形象（,VI,）建设投入额（率）,；,企业文化建设投入额（率）,企业品牌认知度,；,企业品牌美誉度,；,企业文化认同度,有效的资本运营,三年资本平均增长率,；,投资回收实,现率；,新项目投资率,；,融资额,；,融资成本,投资评价体系完善度；,财务监控体系完善度；,金融平台,完善度；,2005,年城市燃气国内,城市、客户覆盖量第一,（总部规划：,2005,年,覆盖城市：,50,个以上,覆盖人口：,2400,万人）,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资额（率）,管理类任职资格达标,率；,经理人员储备率；,成为国内最大燃气机,械设备供应商，实现公,司上市,强化研发，技术领先,；,新产品开发和产品结构优化,；,品牌建设和,市场开发,；,资本运营,；,关键人力资源开发,加快地产业升级与发,展,品牌运作和市场拓展,；,跟进燃气，强化协同效应,；,城镇综合性现代化建设运营,；,关键人力资源开发,集团,1,致力于创造高品质公,共服务，成为客户信,赖、社会尊重、最有,价值并具国际影响力,的公用事业企业,2,以价值最大化为目,标，全面发展燃气、,燃气机械、房地产和,公用服务四大业务板,块，培育以燃气为核,心的产业群落,培育新产业,强化研发，跟踪新技术,；,新业务、新产品开发,；,营销和服务网络建设,；,客户资源开发利用,；,金融平台建设,资本运营,例：企业KPI权重衡量表,KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别,KPI的作用,（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标,（2）监测与业绩目标有关的运作过程,（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部,门/个人。,（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。,当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：,（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；,（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；,（3）集中测量公司所需要的行为；,（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,The end,Thank you,
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