国际化战略与并购

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,国际化战略与并购,主讲人,：,曾宪章博士,美国百人会,理事,晓龙基金会,董事长,南开国际管理论坛,执行主席,Oct.,15,2006,内容,国际化的挑战 P2P,6,国际化人员素质 P,7P10,国际化的市场策略 P,11P14,中国企业,海外扩充理由,P,15P19,E.,并购的目的及准备,P20P23,F.,并购案例,P24,（一）,T,CL vs.Alcatel,P,25,（二）,联想,vs.,IBM/PC,P26P29,（三）明基,vs.,西门子,P30P31,G,.,并购的三大思考,P32P34,品牌,人才,文化,H.,国际并购,成功关键,P35P36,I.,国际化成功,6,大关键,P37P39,Background,1,ChinaLab：2001 Now,加速孵化器,(a),上海：Acorn Asia、北京、天津、深圳,(b),提供Incubator、资金及Mentors,晓龙基金会：1992 Now,Education,Environment&V.C.,(a),清大总裁班,;,上海大学,EMBA;,香港大学,;,南开大学,(b),培训上市企业,:,深圳,TCL;,北京东方电子,;,天津中环等,(c),环保,:,美国,ECO(,益客,),基金会,;,北京地球村,;,在北京、四川、云南各地大量种树,东怡科技(E-TECH)：1989 1997,Communication Company,(a),CPE：Fax/Modem;ISDN/TA;Cable Modem,(b),Transmission：U-Gain;HDSL;H-Pipe;ADSL,全友,电脑,(MICROTEK)：1980 1988,Computer Company,(a),MICE(,微电脑开发系统,),(b),Scanner(影像扫瞄器),OCEAN：1988 Now,O,rganization of,C,hinese-American,E,ntrepreneurs,A,dvisory,N,etwork(,四海创业顾问公司,),玉山科技协会：1990 Now,全美华人最大科技协会,共,15,个分会,国际化的挑战：目的,1.,扩大市场占有率,2.,取得国际人才：培养,vs.,整合,3.,取得国际资金,4.,取得国际通路,5.,取得国际品牌：收购,vs.,自创,6.,取得国际专利,(IP),2,国际化的挑战：方式,1.,设生产工厂,2.设销售据点,3.找代理商,(Representative),4.,找经销商,(Distributor,),5.,并购,(M&A),3,4,国际化的挑战：主管,把英语变成企业的主流语言,a.,培养跨国人才,b.,每天用,2 hr,英语交谈,2.,了解国际化的机制,；,网络的学习,3.,体验与多国籍员工共同工作的经验,4.,培养主管国际视野及创新能力,5,Leadership(,领导艺术,),Team Building(,团队精神,),Motivation(,有效激励,),Communication(,有效沟通,),Effective Writing(,有效简报,),Effective Presentation(,有效表达,),卡内基训练,(Dale Carnegie Training),国际级主管,国际视野,International Vision,沟通能力,Communication Skill,正面价值观,Positive Attitude,6,国际化,人员素养,(A),沟通能力,.,(B),现代化能力,(C),谈判能力,(D),签约能力,(E),生活细节,7,国际化,人员素养,司机开车的素养：,(a),不宜抽烟,(b),不宜超速,(c),不宜乱按喇叭,(d),不宜开车时打手机、聊天,2.,乘车的礼节：,(a),司机开车：“右后方”为主宾位,(b),主人开车：“右手”为主宾位,8,3.,抽烟的礼节：,(a),室内不宜吸烟,(b),如真想抽烟，应先征得在座客人的同意,4.,喝酒的礼节：,(a),中午聚餐：不宜喝酒,（以免影响下午工作效率）,(b),晚间聚餐：敬酒以适度为宜，,不宜强迫客人喝酒,9,国际化,人员素养,10,5.,秘书的素养：,(a),接电话：在第四声响前，接起电话,(b),传真机,：,应专用，,并,24,小时保持,“自动接收”状态,(c),接待客人：宾至如归！,如果老总因故迟到或无法接待：,.,提供公司基本材料,.,提供书、报、杂志等,.,带领参观产品展示间,.,请适当的副总代为接待,国际化,人员素养,国际化的市场策略,进入国外市场的五种模式,11,间接,出口,直接,出口,技术,授权,合资,直接,投资,粗放,精耕,低,高,投,资,金,额,、,风,险,、,控,制,程,度,、,获,利,潜,量,【,市场策略之一,】,12,定位策略,(Positioning),实例,：SIEMENS Case,(a),谈判技巧,(b),牺牲打,(c),取得,“,定位,”,(d),一帆风顺,【,市场策略之二,】,13,国际结盟策略,(Strategic Alliance),实例,1：ITOCHU Case,(a),市场管道,：,中南美,(b),金融贷款,：,电信局,(c),双赢成果,实例,2：Panasonic Case,(a)Pana Shop,：,3,万家,(b),说服技巧,(c),打败,NEC,AIWA,【,市场策略之三,】,1,4,分 工 策 略,实例：,TCL VS.FIC,(a)FIC,：大众集团,研发及生产,(b)TCL,：电话，电视，通讯,行销管道,中国企业,海外扩充理由,（,Overseas Expansion Reasons,）,by IBV,Seek New Markets for Growth (4.5),Acquire Technology and Management Skills (3.8),Intense Competition in Domestic Market (3.4),Diversity Risks (3.1),Obtain Production Resources (2.8),Improve Productivity (2.3),Macro Environment(e.g.tariff)(2.3),Obtain Overseas Funding (1.5),Motivation Factor(15),15,Industry Value Chains,Product Design and Development,Supplier Management,Manufactures,Distribution,Marketing and Sales,Customer Management,16,17,Challenges on Globalization,Key Challenge(15),(A)Internal,1.Suitable Human Resources,2.Culture Integration,3.Global Organization Management,4.Technology Competitiveness,5.Access to Market Channels,6.Global Process Integration,7.Financial Risks,(B)External,1.Poor Brand Perceptions,2.Foreign Regulations/Requirements,3.Trade Barriers,4.Financing Difficulties,(3.9),(3.1),(3.0),(3.0),(3.0),(2.7),(2.2),(3.,3,),(3.1),(,2.6,),(2.1,),1.How will the Company,“,differentiate and capture value,”?,2.What is the,“,Optimal Business Model,”,for Global Expansion?,18,Global Strategy,1.Global Management Team,2.Global Branding Strategy,3.Global Operating Model,4.Focus on Product Innovation,5.Focus on Process Innovation,Execution Roadmap,Focus on Execution,19,并购的目的,1 快速开拓新的市场,2.,快速获得新的技术及,IP,3.,加强品牌推广,4.,接近客户，降低产、销成本,20,21,并购前思路,并购目的,战略步骤,出了问题，如何应对,收购的资产，消化成自己的资源,22,内部分析，研究,外聘专家，团队,a.,具国际并购实务经验者：高级顾问,b.,知名会计师事务所,c.,知名律师事务所,d.,知名国际投资银行：价码及融资,并购前期准备,尽职调查,23,成功：,40%,效益不明显：,40%,并购案例,（过去,100,年，世界商业史）,24,并购案例,联想：收购,IBM,的,PC,业务,(b)TCL,：,(TTE),法国,Thomson,:,电视机、,DVD,；,(T&A,),法国,Alcatel,:,手机；,(c),明基：,德国,Siemens,:,手机；,(d),中海油：美国,Unocal,(e),海尔：,美国,Maytag,（,取得通路,）,25,1,.,TCL,通讯,与,Alcatel,合资成立,T&A,(TCL:55%;Alcatel:45%),共投资,1,亿欧元,(,2004,年,5,月,),2.TCL,以换股方式，取得,T&A 100%,股份,Alcatel,则持有,4.8%TCL,通讯,(2005,年,5,月,),B.,交易内容：,1.,TCL,出资,5500,欧元，占,T&A 55%,2.TCL,以换股方式，取得,T&A 100%,(,因亏损太大，好聚好散,),C.,分析：,1.,资源不足：,TTE,:,Thomson:,电视机,、,DVD,T&A:Alcatel,手机,2.,竞争力不足：无法进入全球前五大,并购案例（一）：,TCL vs.Alcatel,26,并购案例（二）：联想,vs.IBM/PC,联想收购,IBM,的,PC,业务,(,2005,年,5,月,),B.,竞争困难：美国参众两院联名反对,C.,并购主要目的：,1.,品牌收购：,美国及欧洲市场 世界级,2.,市场占有率：,8%(,全球第三大,),(DELL:16%;HP:15%),D.,交易内容：,1.,联想以,12.5,亿美元收购,IBM,的,PC,业务,2.,联想承担,5,亿美元,IBM,的债务,E.,新联想股权结构,：（,10/31/05,）,1.Legend Holdings,，,Ltd:42.1%,2.IBM:13.3%,3.Public Shareholders:34.4%,4.Private Equity Investors(3):10.2%,27,Strategic Partnership,（,Not a simple M&A,）,IBM,Lenovo,Business Relationship,Use of Logo for 5 years,Carry Lenovo sales quota,Buy Lenovo Products,Maintenance&Warranty,Service,Channel Financing&,Customer Leasing,Tran