制定考核目标方法

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何制定考核目标,“,现代企业人力资源管理系列培训”之,专题一,绩效管理与绩效,考,考核,何谓绩效管理？,绩效 = 结果+ 过程(行,为,为/素质),是指具有一定素,质,质的员工围绕职,位,位的应付责任所,达,达到的阶段性结,果,果以及在达到过,程,程中的行为表现,绩效管理:,是指管理者与员,工,工之间在目标与,如,如何实现目标上,所,所达成共识的过,程,程，以及增强员,工,工成功地达到目,标,标的管理方法以,及,及促进员工取得,优,优异绩效的管理,过,过程,绩效管理要解决,的,的几个问题,如何确定有效的,目,目标？,如何使目标在管,理,理者与员工之间,达,达成共识？,如何引导员工朝,着,着正确的目标发,展,展？,如何对实现目标,的,的过程进行监控,？,？,如何对实现的业,绩,绩进行评价和对,目,目标业绩进行改,进,进？,何谓绩效考核？,绩效考核,是一种正式的员,工,工评估制度，它,是,是通过系统的方法、原,理,理来评定和测量,员,员工在一段时间,内,内在职务上的工,作,作行为和工作效,果,果。,绩效考核是人力,资,资源管理上不可,缺,缺少的工具，它,包,包括直属上级对,员,员工工作的观察,和,和评价。,考核的目的并不,仅,仅是为了奖惩，,员,员工的调任、升,迁,迁、加薪等重大,决,决定都必须依据,精,精确的考核结果,。,。,因此在员工日常,表,表现中制定一些,明,明确的绩效标准,以,以期奖惩分明，,同,同时据此施行适,当,当的在职训练，,有,有系统地持续绩,效,效考核工作是人,力,力资源管理的一,个,个重要内容。,绩效考核的目的,美国组织行为学,家,家约翰伊凡斯,维,维其认为，绩效,考,考核可以达到以,下,下八个方面的目,的,的：,1、为员工的晋,升,升、降职、调职,和,和离职提供依据,2、组织对员工,的,的绩效考评的反,馈,馈,3、对员工和团,队,队对组织的贡献,进,进行评估；,4、为员工的薪,酬,酬决策提供依据,5、对招聘选择,和,和工作分配的决,策,策进行评估,6、了解员工和,团,团队的培训和教,育,育的需要,7、对培训和员,工,工职业生涯规划,效,效果的评估,8、对工作计划,、,、预算评估和人,力,力资源规划提供,信,信息,绩效考核的意义,一个企业对其员,工,工工作绩效情况,的,的评估,员工心理上的一,种,种高层次的需求,成就感需要的满,足,足、员工需要感,到,到自己完成了某,些,些工作，要求得,到,到认可,通过目标考核，,员,员工需要感到有,为,为实现公司目标,出,出力的参与感,通过对员工本人,发,发展意识的了解,，,，使员工感到有,培,培养提高和升迁,发,发展的机会，有,一,一种需要目标导,向,向和参与的组织,归,归属感,使企业了解在实,施,施目标过程中的,状,状况与企业人力,资,资源对目标完成,的,的影响，以便对,下,下一步行动作出,正,正确的导向,绩效考核不仅在,分,分配和人力选拔,上,上有指导意义，,有,有广泛的激励作,用,用，而且是企业,战,战略目标的导向,专题二,如何制定考核目,标,标,何谓考核目标？,绩效考核目标分,为,为两种,：,（1）结果目标,：,：指做什么，要,达,达到什么结果，,结,结果目标的来源,于,于公司的目标、,部,部门的目标、市,场,场需求目标、以,及,及员工个人目标,等,等,（2）行为目标,：,：指怎样做,确定一个明智的,目,目标就是既要确,定,定要实现什么结,果,果又要确定怎样,去,去做，才能更好,地,地实现要达成的,目,目标,考核目标来源,1、来源于职位,应,应负责任，但又,不,不完全等同,2、来源于部门,总,总目标，体现出,该,该职位对总,目标的贡献。,3、来源于业务,流,流程最终目标，,体,体现出该职,位对流程终点的,支,支持。,考核目标的内容,1、个人绩效目,标,标（该职位应负,责,责任中的,重点）。,2、对上级绩效,的,的贡献（从总目,标,标自上而,下分解确定重点,）,）。,3、对相关部门,绩,绩效的贡献（从,横,横向流程,分析确定重点）,。,。,绩效考核指标-,KPI,KPI,（Key Performance Indicators,关键绩效指标）,是,是对公司及组织,运,运作过程中关键,成,成功要素的提炼,和,和归纳，是,反映个体,/,组织关键业绩贡,献,献的评价依据和,指,指标,。,来自于对公司战,略,略目标的分解,是对绩效构成中,可,可控部分的衡量,是对重点经营活,动,动的衡量，而不,是,是对所有操作过,程,程的反映,是组织上下认同,的,的,KPI,指标有助于：,根据组织的发,展,展规划,/,目标计划来确,定,定部门,/,个人的业绩指,标,标,监测与业绩目,标,标有关的运作,过,过程,及时发现潜在,的,的问题，发现,需,需要改进的领,域,域，并反馈给,相,相应部门,/,个人,KPI,输出是绩效评,价,价的基础和依,据,据,KPI,设计的基本方,法,法,“鱼骨图”分,析,析法,和“九宫图”,分,分析法,步骤：,确定个人/部,门,门业务重点。,确,确定那些因素,与,与公司业务相,互,互影响；,确定业务标准,。,。定义成功的,关,关键要素，满,足,足业务重点所,需,需的策略手段,。,。,确定关键业绩,指,指标，判断一,项,项业绩标准是,否,否达到的实际,因,因素。,KPI,指标体系建立,流,流程,KPI,指标提取总示,意,意图,十字对焦、职,责,责修正,分解企业战略,目,目标,战略目标分解,鱼,鱼骨图方式示,例,例,分解企业战略,目,目标,某电信,企业的,战略,目标,市场拓展与服务流程,大力,开拓,市场,降低,成本,建立,支撑,体系,投资项目计划,与控制流程,网络运营与维,护保证流程,人力资源管理流程,战略目标与流,程,程分解示例,确定各支持性,业,业务流程目标,流程总目标,:,低成本快速满足客户对产品质量和服务要求,组织目标要求,(,客户满意度高,),产品性能指标合格率,服务质量满意率,工艺质量合格率,准时齐套发货率,产品设计质量,工程服务质量,生产成本,产品交付质量,客户要求,质量好,产品设计好,安装能力强,质量管理,发货准确,价格低,引进成熟技术,服务好,提供安装服务,交货周期短,生产周期短,发货及时,确认流程目标,示,示例,确认各业务流,程,程与各职能部,门,门的联系,流程：新产品开发,各职能所承担的流程中的角色,市场部,销售部,财务部,研究部,开发部,新产品概念选择,市场论证,销售数据收集,可行性研究,技术力量评估,产品概念测试,市场测试,技术测试,产品建议开发,费用预算,组织预研,确认业务流程,与,与职能部门联,系,系示例,部门级,KPI,指标的提取,关键绩效指标（,KPI,）,维度,指标,测量主体,测量对象,测量结果,绩效变量,维度,时间,效率管理部,新产品（开发）,上市时间,新产品上市时间,成本,投资部门,生产过程,成本降低,生产成本率,质量,顾客管理部,产品与服务,满足程度,客户满意率,数量,能力管理部,销售过程,收入总额,销售收入,部门级,KPI,指标提取示例,目标、流程、,职,职能、职位目,标,标的统一,流程：新产品开发流程,市场部部门职责,部门内职位职责,职位一,职位二,流程步骤,指标,产出,指标,产出,指标,产出,指标,发现客户问题，确认客户需求,发现商业机会,市场分析与客户调研，制定市场策略,市场占有率,市场与客户研究成果,市场占有率增长率,制定出市场策略，指导市场运作,市场占有率增长率,销售预测准确率,销售预测准确率,销售预测准确率,市场开拓投入率减低率,客户接受成功率提高率,销售毛利率增长率,公司市场领先周期,领先对手提前期,销售收入月度增长幅度,KPI,进一步分解到,职,职位示例,KPI,在实际工作中,的,的应用,KPI,是关键业绩指,标,标，不是目标,，,，但可以借此,确,确定目标,绩效考核与绩,效,效改进,通过,KPI,的讨论，通过,沟,沟通，明确部,门,门目标与员工,目,目标的一致性,评价员工的绩,效,效改进情况及,绩,绩效结果，,KPI,是基础性依据,，,，它提供评价,的,的方向、数据,及,及事实依据,定量的,KPI,可以通过数据,来,来体现，定性,的,的,KPI,则需通过对事,实,实的描述来体,现,现,工作目标设定,工作目标设定,是衡量被考核,人,人员那些工作,范,范围内的一些,相,相对长期性、,过,过程性、辅助,性,性，难以量化,的,的关键任务的,考,考核方法。,工作目标设定,需,需具备的技能,及,及背景知识,职位分析能力,背景知识,工作职责描述,能,能力,设定有效衡量,的,的能力,设定工作目标,应,应考虑的问题,与关键绩效指,标,标的设计应遵,循,循同样的原则,，,，但侧重不易,量,量化衡量的领,域,域。,职能部门人员,的,的工作目标是,作,作为关键绩效,指,指标的补充。,基,基层员工的工,作,作目标是全年,的,的绩效计划。,只选择对公司,价,价值有贡献的,关,关键工作区域,，,，而非所有工,作,作内容。,选择的工作目,标,标不宜过多，,一,一般不超过5,个,个。,不同的工作目,标,标应针对不同,工,工作方面，不,应,应重复。,工作目标完成,效,效果评价级别,分,分类,第一级为未达,到,到预期,第二级为达到,预,预期,第三级为超出,预,预期,工作目标完成,效,效果评价，不,同,同于关键绩效,指,指标的考核，,它,它不是根据现,成,成的生产经营,统,统计数据得出,确,确切的绩效结,果,果，其完成效,果,果是以上级对,下,下级的评级实,现,现的。,工作目标设定,的,的设计流程,了解公司发展,战,战略及年度绩,效,效计划，决定,本,本部门的工作,使,使命,进行职位分析,，,，列出主要工,作,作活动内容,归纳合并工作,活,活动内容，写,出,出工作职责描,述,述，根据主要,工,工作职责，确,定,定主要的工作,目,目标,确定每项工作,目,目标的权重,检查所设定的,目,目标与原理的,一,一致性及内部,一,一致性,设定工作目标,的,的沟通方式,上级部门目标,沟,沟通,培训,员工自定目标,经理和员工讨,论,论目标,考核目标的制,定,定因职位而异,绩效考核目标,的,的设立因考核,对,对象的不同而,不,不同,中基层部门主,管,管：绩效考核,目,目标=绩效目,标,标+衡量指标+改进点,一般性工作人,员,员：绩效考核,目,目标=工作计,划,划+衡量指标+改进点,事务性工作人,员,员：绩效考核,目,目标=应负责,任,任+例外工作+衡量指标,例行性工作人,员,员：绩效考核,目,目标=工作量+准确性,应急性工作人,员,员：绩效考核,目,目标=工作量+高压线,考核目标,举例-人力资,源,源总监,职位名称,日期,职位的主要目,的,的,三至五项重要,的,的工作职责,工作表现衡量,指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,人力资源总监,2001年11月1日,规划中、长期,人,人力资源策略,及,及确保其有效,运,运行，以协助,营,营运目标的落,实,实,1.,规,规,划,划,中,中,、,、,长,长,期,期,人,人,力,力,资,资,源,源,策,策,略,略,方,方,向,向,，,，,并,并,创,创,建,建,相,相,关,关,制,制,度,度,，,，,以,以,因,因,应,应,外,外,在,在,环,环,境,境,的,的,快,快,速,速,变,变,迁,迁,及,及,公,公,司,司,营,营,运,运,策,策,略,略,的,的,落,落,实,实2.,规,规,划,划,A,类,干,干,部,部,选,选,、,、,用,用,、,、,育,育,、,、,留,留,制,制,度,度,3.,提,提,供,供,高,高,层,层,领,领,导,导,有,有,关,关,人,人,员,员,管,管,理,理,决,决,策,策,的,的,顾,顾,问,问,4.,有,有,效,效,运,运,用,用,人,人,力,力,资,资,源,源,成,成,本,本,，,，,以,以,强,强,化,化,组,组,织,织,整,整,体,体,效,效,益,益,5.,有,有,效,效,领,领,导,导,人,人,力,力,资,资,源,源,团,团,队,队,，,，,并,并,确,确,保,保,各,各,级,级,机,机,构,构,落,落,实,实,总,总,部,部,人,人,力,力,资,资,源,源,政,政,策,策,，,，,以,以,强,强,化,化,部,部,门,门,对,对,组,组,织,织,贡,贡,献,献,度,度,年,度,度,人,人,力,力,成,成,本,本,预,预,算,算,控,控,制,制,人,力,力,资,资,源,源,部,部,门,门,管,管,销,销,费,费,用,用,高,阶,阶,领,领,导,导,对,对,整,整,体,体,人,人,力,力,资,资,源,源,制,制,度,度,的,的,满,满,意,意,度,度,A,类,干,干,部,部,对,对,绩,绩,效,效,管,管,理,理,制,制,度,度,和,人,力,力,发,发,展,展,系,系,统,统,的,的,满,满,意,意,度,度,员,工,工,绩,绩,效,效,表,表,现,现,明,明,确,确,差,差,异,异,化,化,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,信,信,息,息,提,提,供,供,，,，,以,以,做,做,为,为,高,高,皆,皆,领,领,导,导,决,决,策,策,参,参,考,考,优,秀,秀,人,人,才,才,培,培,育,育,成,成,效,效,留,才,才,率,率,人,力,力,资,资,源,源,部,部,门,门,人,人,员,员,的,的,满,满,意,意,度,度,专,题,题,三,三,各,部,部,门,门,考,考,核,核,目,目,标,标,制,制,定,定,范,范,例,例,销,售,售,类,类,考,考,核,核,表,表,一,般,般,来,来,说,说,，,，,上,上,级,级,难,难,以,以,观,观,察,察,和,和,控,控,制,制,销,销,售,售,类,类,人,人,员,员,的,的,工,工,作,作,行,行,为,为,，,，,而,而,销,销,售,售,行,行,为,为,的,的,结,结,果,果,：,：,签,签,单,单,额,额,、,、,风,风,险,险,控,控,制,制,等,等,等,等,却,却,是,是,容,容,易,易,测,测,量,量,的,的,。,。,所,所,以,以,，,，,销,销,售,售,类,类,考,考,核,核,表,表,着,着,重,重,明,明,确,确,地,地,描,描,述,述,结,结,果,果,。,。,销售类考核表,示,示例1,销售类考核表,示,示例2,应明确注明指标,的,的数值,工作目标应填写,在,在左边的栏目,销售类考核表,示,示例3,销售类考核表,示,示例4,应明确说明各区,间,间的评分标准,研发类考核表,研发类员工的工,作,作行为主要是思,维,维活动，思维活,动,动的产出研,发,发成果可以从两,个,个方面来考核：1、,任,任务是否按质量,完,完成；2、任,务,务是否按期完成,。,。,对于任务是否按,质,质量完成，需要,有,有明确的技术文,件,件作为标准。对,于,于任务是否按期,完,完成，则需要事,先,先制订详尽的工,作,作计划，明确各,项,项工作的完成时,间,间点。这样才能,保,保障研发工作的,顺,顺利考核。,研发类考核表,示,示例,运作类考核表,对运作类员工主,要,要考核两个方面,：,：一方面对工作,的,的质量要求做到,准,准确、不出差错,。,。另一方面要求,任,任务在明确的时,间,间点完成，及时,、,、不得延误。,运作类考核表,物,物流管理1,运作类考核表,物,物流管理2,运作类考核表,商,商务类,运作类考核表,客,客服类,工作目标应写在,左,左边栏目,职能类考核表,多数职能类工作,的,的考核难以找出,准,准确、量化的评,分,分标准。因此往,往,往是通过模糊的,考,考核标准结合上,级,级的主观判断来,评,评分，这使沟通,显,显得尤为重要。,如,如果评分标准不,具,具备科学性，考,核,核工作只能原地,打,打转，谈不上什,么,么持续的改进。,实际上，职能工,作,作只有象研发项,目,目那样事先做好,充,充分的规划并达,成,成共识，才能找,出,出有效的评分标,准,准。因此有效的,考,考核必须以充分,的,的规划为前提。,职能类考核表,人,人事类,职能类考核表,经,经营类,职能类考核表,财,财务,绩效考核的主要,目,目的是为了给予,员,员工公正的绩效,反,反馈。这样，明,确,确的绩效考核目,标,标可以不必使员,工,工依靠观察上级,的,的“态度”来“,猜,猜测” 自己的,表,表现是否达到要,求,求。,因此，上级必须,通,通过制定绩效考,核,核目标来客观、,准,准确地表达自己,的,的判断，传送明,确,确的信息，制定,绩,绩效考核目标的,积,积极意义在于：,通,通过积极、良性,的,的互动来帮助员,工,工清醒地认识到,自,自己的成绩和不,足,足，努力提高工,作,作绩效。,因此，真正有意,义,义的绩效考核目,标,标的制定应该建,立,立在持续有效的,沟,沟通基础之上。,无,无论考核表的设,计,计手段有多么完,美,美，考核表之外,的,的有效沟通都是,必,必不可少的。,感谢关注，,真,真,诚,诚期待再次合作,！,！,