以价值为导向的企业战略规划研讨

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,以价值为导向的企业战略规划,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),我们对企业战略规划的基本观点,企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程,战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行,战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性,相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章,2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系,战略规划的要素,战略规划的主要工具,3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系,基本概念,从现有业务中创造价值,从新业务中创造价值,战略规划的要素,战略规划的主要工具,4,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),战略规划与公司价值创造密切相关,在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的,高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）,战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化,股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计,期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值,5,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),中国某集团似乎在创造价值,销售收入,人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润,人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,举例说明,6,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB), 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息,可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润,销售回报率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产生误导，只注重利润,忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用,7,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),-,-,+,税项,人民币亿元,固定资产和其它营业资产,人民币亿元,该集团的投资资本回报较低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报,百分比,23,23,35,税后营业净利润,人民币亿元,230,461,530,投资资本,人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润,人民币亿元,营运资本,人民币亿元,销售收入,人民币亿元,经营成本,人民币亿元,举例说明,8,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),该集团实际上在破坏价值,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重= 15%,33%,33%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,举例说明,9,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报,工业,金融,服务业,企业,资本提供者,股东,国家，省级或地方政府,雇员,机构,私人投资者,债权人,银行,机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报,10,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),股东价值的,创,创造,创造股东价,值,值,增长,风险,盈利性,为什么要最,大,大化地创造,股,股东价值,随着资本市,场,场的兴起和,日,日趋成熟，,能,能够始终如,一,一地向股东,递,递交价值的,公,公司可以获,得,得较高的价,值,值评估,在另一方面,，,，如果不能,使,使股东价值,最,最大化，会,使,使投资者将,资,资金转移到,其,其它公司，,甚,甚至其它市,场,场，以寻求,更,更高的回报,能够使股东,价,价值最大化,的,的公司也倾,向,向于享有更,高,高的生产效,率,率、员工满,意,意度和市场,领,领先地位,11,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),公司经理的,根,根本职责是,通,通过改进最,重,重要的价值,驱,驱动因素来,提,提升公司的,内,内在价值及,市,市值,价值驱动因,素,素,毛利率,市场份额,发展速度,市场区间的,选,选择,资本运用的,效,效率,财务指标,内在价值,资本市场的,表,表现,举例,投资回报率,销售收入,利润,经济利润,折现现金流,价,价值,期权价值,股东回报,市值增加,非上市公司,上市公司,12,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),而战略规划,正,正是增加价,值,值的具体行,动,动指南,增加公司价,值,值的思维框,架,架,现有业务,就我负责的,具,具体业务而,言,言，价值的,驱,驱动要素是,什,什么?,在不同的价,值,值增长方案,中,中，我应该,如,如何取舍？,如何实施才,能,能保证价值,的,的实现？,新业务/业,务,务更替,有没有通过,新,新业务来提,升,升公司价值,的,的机会？,战略规划应,回,回答的问题,目前的市值,内部改进和,清,清理后的价,值,值,内部改进后,的,的价值,现有价值,增长、内部,改,改进及变卖,后,后的价值,总的潜在价,值,值,价值最大化,机,机会,认识上的差,异,异,经营改进,变卖/新的,所,所有者,新的增长机,会,会,财务工程,1,4,5,3,6,2,13,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),以价值为导,向,向的战略规,划,划为国际上,不,不少企业创,造,造了巨大的,价,价值,行业,由追求全国,铺,铺开的全面,增,增长转向在,优,优势地区首,先,先建立足够,的,的规模,重新对保险,产,产品进行定,位,位，增加在,产,产品组合中,高,高附加值产,品,品的比重,选择继续在,核,核心业务上,寻,寻求增长,某个业务单,元,元中40,的,的新项目被,叫,叫停,增加了不同,的,的服务价格,种,种类,带来的价值,影,影响,企业潜在价,值,值上升了30到40,，并反映,在,在股票市值,上,上,战略规划的,决,决策,企业潜在价,值,值上升了25,企业潜在价,值,值增长了125,日用消费品,公,公司,保险公司,银行,电信企业,业务单元的,独,独立潜在价,值,值增长了240,NA,14,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),以价值,为,为导向,的,的战略,规,规划同,样,样将为,中,中国企,业,业带来,很,很大的,益,益处,经常强,调,调销售,收,收入及,利,利润增,长,长，忽,略,略资本,生,生产率,的,的重要,性,性,资源(,资,资金，,优,优秀人,才,才),稀,稀缺,缺乏管,理,理流程/系统,信息不,足,足/不,完,完整/,不,不精确,与资本,市,市场沟,通,通欠佳,将管理,集,集中于,推,推动获,利,利增长,的,的驱动,因,因素,对远景,目,目标的,适,适宜性,进,进行评,估,估,明确制,定,定实现,远,远大目,标,标的途,径,径(例,如,如：将,投,投资进,行,行优先,性,性排序),产生公,司,司持续,增,增长所,需,需的现,金,金,了解管,理,理及业,绩,绩差距,提供机,会,会,对现有,业,业务的,深,深层目,标,标进行,思,思考(,重,重点从,产,产量/,利,利润转,向,向现金,流,流量),加强与,资,资本市,场,场的沟,通,通,以价值,为,为取向,的,的观念,更,更好地,理,理解竞,争,争,提高管,理,理技能,典型中,国,国企业,的,的特点,以价值,为,为导向,的,的战略,规,规划对,中,中国公,司,司的贡,献,献,15,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),研讨会,的,的内容,战略规,划,划与价,值,值管理,的,的关系,基本概,念,念,从现有,业,业务中,创,创造价,值,值,从新业,务,务中创,造,造价值,战略规,划,划的要,素,素,战略规,划,划的主,要,要工具,16,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),发现现,有,有业务,关,关键价,值,值驱动,因,因素的,过,过程,第一阶,段,段,跨部门,的,的研讨,会,会,就价值,树,树的内,部,部讨论,访谈/,访,访问,确定企,业,业的价,值,值树,第二阶,段,段,第三阶,段,段,财务及,市,市场模,型,型的量,化,化研究,15-20个,主,主要价,值,值驱动,因,因素,可操作,性,性,评估,深入分,析,析,初步筛,选,选,3-5,个,个主要,价,价值驱,动,动因素,战略规,划,划,实施方,案,案,业绩指,标,标,量化检,验,验及敏,感,感性分,析,析,优先排,序,序,具体工,作,作,工作成,果,果,17,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),企业价,值,值树不,是,是对财,务,务指标,的,的简单,分,分解，,而,而是需,要,要挖掘,深,深层次,的,的价值,驱,驱动因,素,素,财务指,标,标,固定资,产,产投入,经济利,润,润,投资规,模,模,投资净,回,回报率,表层营,运,运指标,市场份,额,额,分销铺,货,货范围,深层价,值,值驱动,因,因素,价格水,平,平,产品组,合,合的安,排,排,生产线,的,的使用,率,率,帐款回,笼,笼情况,流通资,金,金投入,现金,毛利率,营销费,用,用率,管理费,用,用率,资本周,转,转次数,产品知,名,名度,产品概,念,念的吸,引,引力及,独,独特性,渠道伙,伴,伴的选,择,择,生产与,销,销售的,配,配合,品牌实,现,现溢价,的,的能力,新产品,推,推出的,管,管理,品种优,化,化减少,生,生产复,杂,杂性的,进,进展,分销商,政,政策及,管,管理系,统,统,战略规,划,划所应,提,提出的,目,目标,战略规,划,划的核,心,心内容,，,，回答,怎,怎么去,做,做的问,题,题,18,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),价值树,的,的形式,可,可随不,同,同的业,务,务而有,所,所不同,榨,榨油,业,业务举,例,例,财务指,标,标,榨油毛,利,利,榨油业,务,务,价值,大豆期,货,货业务,能,能力的,加,加强,生产成,本,本的进,一,一步降,低,低,与更多,的,的客户,建,建立联,系,系,提高散,油,油销售,队,队伍能,力,力,减少在,过,过剩产,能,能上不,必,必要的,投,投入,通过租,凭,凭方式,获,获得产,能,能,第二层,价,价值驱,动,动因素,榨油量,资本投,入,入,是否能,通,通过加,速,速推动,国,国内散,油,油期货,等,等创新,交,交易方,式,式来更,好,好地保,护,护毛利,水,水平？,第一层,价,价值驱,动,动因素,是否能,通,通过,B2B,品牌的,建,建立/,加,加强来,扩,扩大散,油,油的市,场,场面？,如何充,分,分利用,市,市场的,周,周期性,来,来做适,时,时的投,资,资，来,提,提高投,资,资回报,率,率？,19,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),经验表明,，,，对于周,期,期性强的,行,行业来说,，,，企业价,值,值最大化,来,来自于明,智,智的工厂,买,买卖和财,务,务杠杆的,使,使用,在产能紧,张,张时自建,厂,厂,在整个周,期,期中均匀,地,地通过,自建厂扩,大,大产能,在周期低,谷,谷，产能,富,富裕时建,厂,厂,在周期低,谷,谷时通过,买,买厂来,增加产能,利用财务,杠,杠杆来买,厂,厂,在合适的,时,时机通过,财,财务杠杆,来,来买卖工,厂,厂,358.0,石化行业,举,举例,投资回报,率,率,百,百分比,20,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),价值树的,形,形式可随,不,不同的业,务,务而有所,不,不同 ,房,房地,产,产业务举,例,例,财务指标,单位销售,销,销售毛利,房地产业,务,务,价值,平均单位,销,销售价格,建筑成本,宣传力度,市场营销,计,计划的有,效,效性,资本占用,时,时间,融资技巧,的,的运用,第二层价,值,值驱动因,素,素,售出面积,现金流的,情,情况,目标销售,对,对象是否,定,定位准确,？,？,价值定位,是,是否与实,际,际市场现,实,实相符？,第一层价,值,值驱动因,素,素,是否考虑,到,到了相似,及,及替代产,品,品的竞争,？,？,不可控制,的,的外部配,套,套设施是,否,否能跟上,我,我们的步,伐,伐？,宏观环境,正,正处于一,个,个什么样,的,的周期？,现,现在投入,资,资本是否,是,是最佳时,机,机？,21,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),投资巨大,的,的CanaryWharf在商业,上,上的失败,就,就是因为,没,没有对深,层,层次的价,值,值驱动因,素,素做认真,研,研究,Canary Wharf,是伦敦郊,外,外格林威,治,治天文台,附,附近泰晤,士,士河边的,一,一片土地,。,。在八十,年,年代以前,一,一直空闲,，,，而周围,被,被认为是,蓝,蓝领的居,住,住区，交,通,通不方便,，,，形象也,不,不是很好,加拿大的,Reichmanns,公司从英,国,国政府手,里,里廉价拿,到,到了这片,土,土地进行,开,开发，发,展,展伦敦新,的,的办公区,（,（类似巴,黎,黎的,La Defense）。,整个工程,投,投资近40亿美元,工程完工,后,后，在头,几,几年的销,售,售出租情,况,况大大低,于,于预期，,严,严重影响,了,了公司的,现,现金流。,加,加上其它,债,债务负担,，,，,Reichmanns,公司最终,倒,倒闭,对目标市,场,场了解不,深,深，低估,了,了英国人,对,对于伦敦,传,传统高级,办,办公区的,依,依恋程度,，,，错误认,为,为只要能,提,提供更宽,敞,敞更现代,的,的办公环,境,境就能吸,引,引大批租,户,户,对配套设,施,施估计过,于,于乐观。,Jubilee,线地铁比,预,预定通车,时,时间完了,很,很多，使,伦,伦敦城内,到,到,Canary Wharf,的交通在,最,最初几年,都,都很不方,便,便,伦敦建筑,法,法规的变,化,化（对建,筑,筑层数的,放,放宽）使,市,市中心的,新,新办公楼,增,增加，给,Canary Wharf,带来了新,的,的竞争。,失败的原,因,因,Canary Wharf,开发的失,败,败,22,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),在建立了,价,价值树后,，,，第二阶,段,段的任务,是,是对价值,驱,驱动因素,进,进行深入,分,分析，寻,找,找最关键,的,的杠杆,保险公司,举,举例,毛利差,流失比率,获取费用,$325,380,525,驱动因素,210,b.p.,13%,200%,265,b.p.,7%,120%,高价值端,低价值端,估计的变,动,动区间,价值区间,百万美元,基数 =300,敏感性分,析,析,23,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),随后企业,应,应制定有,针,针对性的,业,业绩指标,，,，将一线,工,工作小组,与,与经营单,位,位的经济,利,利润联系,起,起来,经营利润,资本利用,率,率,股本成本,债务成本,资本结构,营运资本,固定资产,其它净资,产,产,投资资本,回,回报率,加权平均,资,资本成本,率,率,财务业绩,衡,衡量标准,销售队伍,生,生产率,设备利用,率,率,生产周期,时,时间,交货成本/时间,应收/应,付,付款变化,产出率,单位产品,成,成本,劳动生产,率,率,废品率,经营价值,的,的驱动因,素,素(关键,业,业绩指标),投资资本,经营单位,经,经济利润,24,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),研,讨,讨,会,会,的,的,内,内,容,容,战,略,略,规,规,划,划,与,与,价,价,值,值,管,管,理,理,的,的,关,关,系,系,基,本,本,概,概,念,念,从,现,现,有,有,业,业,务,务,中,中,创,创,造,造,价,价,值,值,从,新,新,业,业,务,务,中,中,创,创,造,造,价,价,值,值,战,略,略,规,规,划,划,的,的,要,要,素,素,战,略,略,规,规,划,划,的,的,主,主,要,要,工,工,具,具,25,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),企,业,业,若,若,要,要,能,能,持,持,续,续,增,增,长,长,，,，,必,必,须,须,保,保,持,持,充,充,足,足,的,的,发,发,展,展,“,“,后,后,劲,劲,”,”,层,面,面2,的,的,新,新,业,业,务,务,成,成,为,为,层,层,面,面1,的,的,核,核,心,心,利,利,润,润,与,与,现,现,金,金,来,来,源,源,层,面,面3,“,“,种,种,籽,籽,”,”,成,成,为,为,层,层,面,面2,的,的,新,新,业,业,务,务,推,推,动,动,成,成,长,长,的,的,动,动,力,力,需,要,要,保,保,持,持,此,此,层,层,面,面,有,有,充,充,足,足,的,的,创,创,意,意,，,，,才,才,能,能,保,保,持,持,长,长,久,久,的,的,成,成,长,长,利,润,润,时,间,间,层,面,面1,层,面,面2,层,面,面3,创,新,新,性,性,想,想,法,法,26,新,业,业,务,务,发,发,展,展,战,战,略,略,的,的,制,制,定,定,主,主,要,要,有,有,五,五,个,个,步,步,骤,骤,通,过,过,发,发,展,展,新,新,业,业,务,务,，,，,提,高,高,企,企,业,业,价,价,值,值,的,的,关,关,键,键,要,素,素,准,确,确,分,分,析,析,市,市,场,场,机,机,会,会,将,无,无,形,形,资,资,产,产,转,转,化,化,为,为,有,有,形,形,机,机,遇,遇,认,识,识,到,到,关,关,键,键,性,性,知,知,识,识/,技,技,能,能,的,的,差,距,距,，,，,采,采,取,取,阶,阶,梯,梯,式,式,发,发,展,展,方,方,法,法,弥,补,补,差,差,距,距,深刻,理,理解,公,公司,的,的无,形,形资,产,产,根据,不,不同,层,层面,协,协调,发,发展,新,新业,务,务,的举,措,措,27,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),第一,步,步是,分,分析,潜,潜在,业,业务,的,的市,场,场机,会,会,吸引,力,力大,吸引,力,力小,市场,吸,吸引,力,力,弱,强,企业,竞,竞争,力,力,1.,确,确,定,定各,项,项业,务,务范,围,围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2.,评,评,估,估市,场,场吸,引,引力,3.,评,评,估,估企,业,业竞,争,争实,力,力,28,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),第二,步,步是,分,分析,企,企业,自,自身,的,的特,点,点和,能,能力,，,，其,中,中也,包,包括,无,无形,资,资产,和,和能,力,力,通过,资,资本,投,投资,实,实现,市,市场,进,进入,“拥,有,有所,有,有资,产,产”,利润,等,等于,或,或低,于,于融,资,资成,本,本,财务,风,风险,相,相对,较,较高,缓慢,且,且不,灵,灵活,通过,优,优质,的,的无,形,形资,产,产价,值,值实,现,现市,场,场进,入,入,通过,联,联盟,和,和交,易,易体,系,系来,减,减少,金,金融,资,资本,的,的不,明,明智,使,使用,利润,高,高于,融,融资,成,成本,财务,风,风险,相,相对,较,较低,迅速,且,且有,巨,巨大,的,的灵,活,活性,过去,企,企业,竞,竞争,主,主要,依,依赖,有形,资,资产,而现,在,在无,形,形资,产,产的,竞,竞争,变得,更,更为,重,重要,29,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),企业,的,的无,形,形资,产,产主,要,要包,括,括知,识,识，,关,关系,，,，声,誉,誉，,人,人员,四,四部,分,分,实现,经,经济,价,价值,的,的能,力,力,高,低,知识,专利/版权,运营手册/图示,软件方面的技能,调查,程序,普遍技能,潜在技能,关系,密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）,半正式网络,非正式、非标准化的关系,声誉,国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值,对公司价值定位不明确的意识/观念,人员,知识渊博、信息领先、德才兼备的员工,集中的员工队伍,创建,主,主要,依,依赖,无,无形,资,资产,的,的新,业,业务,投资,以,以提,高,高配,置,置能,力,力,理解无形,资,资产的价,值,值,停止,是,否,无形资产,是,是否易被,重,重新配置,？,？,停止,无形资产,在,在核心业,务,务以外的,应,应用是否,有,有价值？,否,是,否,是,无形资产,是,是否有明,显,显特点？,是,否,市场先行,者,者是否有,优,优势？,制定新业,务,务战略的,第,第三步是,将,将无形资,产,产转化为,有,有形机遇,吸引力大,吸引力小,市场吸引,力,力,弱,强,企业相关,竞,竞争力,示意性,是否能消,除,除,能力差距,？,？,是否拥有,足,足够的实,力,力与现存,企,企业竞争,?,存在的机,会,会,消费者,产品,流程,?,32,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),第四步是,在,在对市场,吸,吸引力和,企,企业无形,资,资产竞争,力,力评估的,基,基础上决,定,定各业务,投,投资顺序,利润,第二层面,第三层面,时间,已具备完,整,整的能力,基,基础,通过购买,或,或自己发,展,展所需能,力,力,能力要求,可,可能不十,分,分清楚,企业能力,第一层面,在人力、,财,财力上做,大,大量投资,，,，以期发,展,展新业务,作几个小,规,规模的投,资,资以开创,未,未来的事,业,业机会,重点扶持,健,健康发展,的,的核心业,务,务以期高,速,速增长并,确,确保现金,流,流,33,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),最后则是,通,通过多种,方,方式（自,身,身发展和,外,外部并购,、,、合资、,联,联盟）实,现,现业务的,阶,阶梯式增,长,长,优点,缺点,何时选择,自身发展,外部并购,、,、合资、,联,联盟,企业保留,对,对所有业,务,务职能的,最,最大限度,控,控制,发展过度,相,相对缓慢,，,，在成熟,的,的市场不,易,易建立规,模,模,发展新,业,业务所,需,需的创,业,业精神,常,常常与,成,成熟企,业,业的固,有,有文化,相,相矛盾,行业自,身,身发展,迅,迅速,技术更,新,新创造,了,了新的,发,发展机,会,会,企业自,身,身强大,的,的能力,可,可以在,新,新业务,领,领域得,到,到发挥,企业具,备,备创新,的,的产品/服务,没有合,适,适的收,购,购对象,迅速进,入,入新的,业,业务领,域,域并获,得,得大规,模,模发展,风险大,，,，需要,一,一次性,的,的巨额,资,资本资,源,源投入,合资和,联,联盟会,失,失去对,一,一些业,务,务职能,的,的控制,收购虽,保,保留控,制,制权，,但,但通常,付,付价过,高,高,涉及复,杂,杂的谈,判,判及整,合,合过程,存在有,吸,吸引力,的,的购买,机,机会，,价,价格合,适,适,整合后,可,可产生,巨,巨大的,协,协同效,应,应,企业自,身,身的能,力,力可以,在,在新业,务,务领域,得,得到发,挥,挥,34,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),研讨会,的,的内容,战略规,划,划与价,值,值管理,的,的关系,战略规,划,划的要,素,素,战略规,划,划程序,业务单,元,元战略,规,规划,战略规,划,划的主,要,要工具,35,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),建议的,战,战略规,划,划程序,目的,制定公,司,司以及,各,各业务,单,单元未,来,来三年,的,的战略,发,发展目,标,标，包,括,括在哪,些,些市场,及,及如何,进,进行竞,争,争，以,及,及量化,的,的财务,目,目标及,资,资源需,求,求预测,公司领,导,导通过,对,对各业,务,务单元,战,战略规,划,划的严,格,格质询,，,，指导,业,业务单,元,元的战,略,略发展,方,方向,原则,战略规,划,划是公,司,司发展,宏,宏图的,体,体现及,细,细化，,是,是对将,来,来的展,望,望,公司总,裁,裁及业,务,务单元,负,负责人,“,“拥有,”,”各自,的,的战略,规,规划,总裁及,公,公司高,层,层领导(含业,务,务群领,导,导)投,入,入大量,时,时间对,各,各业务,单,单元提,出,出的战,略,略规划,提,提出严,格,格的质,询,询，以,确,确保目,标,标的可,行,行性及,高,高度,公司战,略,略规划,部,部门提,供,供集团,高,高层领,导,导和业,务,务单元,在,在规划,过,过程中,的,的支持,，,，而不,是,是规划,的,的批准,者,者,战略规,划,划必需,以,以严谨,的,的市场,及,及竞争,形,形势分,析,析为基,础,础,战略规,划,划每年,要,要进行,审,审核及,向,向前滚,动,动修正,，,，以适,应,应市场,变,变化的,需,需要,3.,总,总部质,询,询/批,准,准业务,单,单元战,略,略规划,2.,业,业务,单,单元制,定,定战略,规,规划,1.,公,公司总,部,部制,定,定/确,认,认公司,战,战略,战略议,题,题分析,及,及解决,主要内,容,容,(以业,务,务单元,规,规划为,例,例),1.,业,业务单,元,元发展,宏,宏图及,三,三年战,略,略目标,概,概述,2.,宏,宏观经,济,济环境,及,及行业,发,发展分,析,析，及,对,对业务,单,单元的,影,影响分,析,析,3.,本,本业务,单,单元现,状,状分析,4.,公,公司面,临,临的主,要,要竞争,对,对手分,析,析 (,国,国内外,竞,竞争者),5.,本,本业务,单,单元三,年,年战略(方案,),6.,业,业务单,元,元三年,财,财务目,标,标预,测,7.,配,配合业,务,务单元,战,战略的,主,主要资,源,源需求,预,预测,8.,和,和前一,年,年战略,规,规划的,差,差异及,总,总结,36,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),各业务,群,群/单,元,元制定,部,部门发,展,展战略,质询/,批,批准/,公,公布战,略,略规划,战略规,划,划所涉,及,及职能,的,的角色,和,和关键,责,责任,公司最,高,高领导,层,层,总部战,略,略规划,部,部门,业务群,战略议题分,析,析及解决,公司总部初,步,步形成/确,认,认战略方向,及,及目标,审核前期业,绩,绩及战略指,标,标完成情况,发现公司战,略,略新问题,为最高领导,层,层提供分析,支,支持，衡量,业,业绩表现，,新,新的战略机,遇,遇和挑战分,析,析,总结前期业,务,务群业绩完,成,成情况,深入调查业,务,务相关的新,的,的战略机遇/挑战,资料输入,形成当期公,司,司总部初步,的,的战略方向,及,及目标,为最高领导,层,层提供分析,支,支持，提出,战,战略方向及,目,目标,制定业务群,战,战略目标,确保战略规,划,划过程按照,计,计划进行,指导业务单,元,元对战略进,行,行深入分析,提供战略模,板,板,向业务单元,提,提供指导和,帮,帮助,积极参与管,理,理业务单元,战,战略的制定,对初步的业,务,务单元战略,提,提出修改要,求,求,制定业务群,战,战略,根据公司总,体,体战略目标,和,和业务群的,战,战略目标，,分,分解制定本,业,业务单元战,略,略,审核各业务,群,群和业务单,元,元的战略规,划,划,决定各级最,终,终战略目标,及,及公司总体,战,战略规划,向最高领导,层,层提供对业,务,务群和业务,单,单元战略的,分,分析意见,形成公司战,略,略计划,保证各业务,群,群和业务单,元,元战略计划,的,的质量,陈述业务群,战,战略,向最高领导,层,层陈述业务,单,单元战略,业务单元,37,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),战略规划程,序,序的要点与,预,预期效果,要点,战略规划作,为,为每年规划,、,、经营/预,算,算程序的起,点,点，必须制,度,度化、严格,执,执行,战略规划必,须,须每年滚动,修,修订，必须,以,以对市场、,竞,竞争情况的,严,严谨分析为,基,基础，并充,分,分考虑外部,因,因素对公司,的,的威胁及机,会,会，制订相,应,应的战略,战略质询会,作,作为公司每,年,年最重要的,管,管理会议之,一,一，由总裁,及,及高层领导,对,对各业务单,元,元的战略进,行,行质询,预期效果,建立必要的,制,制度，培养,相,相应的战略,规,规划能力，,确,确保公司在,快,快速变化的,市,市场中，制,订,订新的发展,方,方向及战略,，,，以求生存,、,、发展,帮助总裁及,高,高层领导将,精,精力集中于,最,最重要的领,域,域，通过对,战,战略规划的,质,质询、指导,来,来领导公司,发,发展，而不,再,再是日常工,作,作中的干预,、,、“救火”,公司业务的,持,持续、获利,发,发展,各业务单元,制,制定部门发,展,展战略,质询/批准/公布战略,规,规划,战略议题分,析,析及解决,公司总部初,步,步形成/确,认,认战略方向,及,及目标,38,CEO,和最高领导,层,层的指导,战略规划程,序,序对企业的,发,发展至关重,要,要,业务群和业,务,务单元规划,主要是一个,讨,讨论过程，,而,而非是一个,文,文件传达和,批,批阅的过程,迫使业务负,责,责人认真考,虑,虑他（她）,所,所负责的业,务,务前景和竞,争,争态势,把最高领导,层,层的注意力,集,集中到经营,层,层面,为公司迎接,挑,挑战和机遇,做,做好准备,39,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),交互的战略,规,规划过程保,证,证了总部目,标,标与各业务,单,单元目标的,一,一致性,由上至下,公司总部首,先,先制定整个,公,公司的未来,战,战略方向及,长,长远目标,公司总部将,整,整体战略目,标,标根据战略,优,优先顺序分,解,解到各个业,务,务群,公司将分解,目,目标传达给,各,各业务群，,由,由各业务群,根,根据规划制,定,定业务群的,战,战略,业务群再将,战,战略分解到,各,各业务单元,，,，由各业务,单,单元制定本,单,单元战略规,划,划,公司最高领,导,导层,资料来源：,麦,麦肯锡公司,业务群,由下至上,各业务单元,将,将业务单元,规,规划输入至,中,中心的整体,战,战略规划，,并,并接受业务,群,群的审核,各业务群将,各,各中心规划,向,向最高领导,层,层汇报，接,受,受指导和审,查,查,最高领导层,根,根据公司战,略,略目标审核,各,各业务群的,战,战略，确保,各,各业务群战,略,略与公司总,体,体战略目标,一,一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,40,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),各层次战略,计,计划的侧重,点,点各不相同,公司,业务群,业务单元,远景目标,长期/财务,目,目标,业务群及业,务,务单元组合,投资分配,大型发展机,遇,遇,业务单元组,合,合,投资分配,相关增长机,遇,遇,创造和利用,协,协同效应,发展何种产,品,品，在哪个,市,市场，哪个,地,地域竞争,如何竞争,价值定位,竞争优势来,源,源,相关增长机,遇,遇,41,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),公司总体,战,战略规划,主,主要内容,主要内容,样板,1.,公,公司发展,宏,宏图及三,年,年战略目,标,标,2.,宏,宏观经济,环,环境及行,业,业发展分,析,析及对,公,公司,影,影响的评,估,估,今后三年,公,公司所处,的,的各行业,的,的发展展,望,望,宏观经济,和,和行业发,展,展将对本,公,公司造成,的,的影响,主要发展,机,机会,主要威胁,3.,本,本公司现,状,状分析,各业务单,元,元情况、,业,业绩及趋,势,势,各业务单,元,元在所处,行,行业内的,地,地位及优,势,势、弱点,4.,公,公司未来,三,三年战略,目,目标,公司未来,三,三年业务,重,重组,放弃哪些,产,产业,进入哪些,新,新业务行,业,业,各中心的,发,发展侧重,点,点,主要战略,举,举措,关、停、,并,并、转,合资、兼,并,并,5.,集,集团财务,目,目标预测,总销售额,投资资本,回,回报(,ROIC),6.,主,主要资源,需,需求预测,资本投资,人才,7.,和,和前一年,战,战略规划,的,的差异及,总,总结,42,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),业务单元,战,战略规划,主,主要内容,主要内容,1.,本,本业务单,元,元发展宏,图,图及三年,战,战略目标,2.,宏,宏观经济,环,环境及行,业,业发展分,析,析及对本,业,业务单元,影,影响的评,估,估,今后三内,年,年国内、,外,外宏观经,济,济环境发,展,展变化趋,势,势,今后三内,年,年行业的,发,发展展望,产品发展,趋,趋势,主要法规,及,及经营环,境,境变化,宏观经济,和,和行业发,展,展将对本,中,中心造成,的,的影响,创造的主,要,要机会,造成的主,要,要威胁,3.,本,本业务单,元,元现状分,析,析,本业务单,元,元近年业,绩,绩及发展,趋,趋势,本业务单,元,元主要竞,争,争优势及,弱,弱点,4.,业,业务单元,面,面临的主,要,要竞争对,手,手分析(,国,国 内,外,外竞争者),竞争对手,近,近几年业,绩,绩分析(,和,和本业务,单,单元比较),竞争对手,可,可能在以,下,下三年采,用,用的战略,举,举措,对手战略,举,举措对本,公,公司的潜,在,在威胁,5.,本,本业务单,元,元三年战,略,略(方案),本公司今,后,后三年将,在,在哪些市,场,场竞争,地理市场,产品定位,业务模型,如何竞争,：,：主要竞,争,争手段,主要战略,举,举措,市场扩张,新客户、,渠,渠道的建,立,立,6.,业,业务单元,三,三年经营,及,及财务目,标,标预测,主要增长,点,点预测,总销售额,市场份额,投资资本,回,回报(,ROIC),7.,配,配合公司,战,战略的主,要,要资源需,求,求预测,资本投资,人才,8.,和,和前一年,战,战略规划,的,的差异及,总,总结,样板,43,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),高层领导,通,通过年度,战,战略规划,质,质询会对,各,各业务,单,单元的战,略,略规划进,行,行集体质,询,询,会议目的,：,：,为公司年,度,度最重要,的,的管理会,议,议，对各,业,业务群及,下,下属业务,单,单元的战,略,略规划进,行,行质询，,提,提出修改,意,意见，以,确,确保其严,谨,谨性及可,行,行性,参加人员,：,：,总裁，公,司,司战略规,划,划、财务,、,、人力资,源,源、副总,裁,裁，各业,务,务群副总,裁,裁，及各,业,业务群下,属,属业务单,元,元总经理(只在质,询,询本业务,群,群规划时,出,出席),时间：,九月上旬,，,，三天(,在,在公司以,外,外的会议,地,地点，以,避,避免干扰),会议议程,：,：,议题,总裁介绍,公,公司总体,战,战略方向,及,及其目标,战略发展,副,副总裁介,绍,绍公司总,体,体战略规,划,划(初稿),战略发展,副,副总裁宣,布,布会议规,则,则,各业务群,呈,呈报业务,群,群及业务,单,单元战略,规,规划，接,受,受与会人,员,员质询,战略发展,副,副总裁总,结,结发言，,介,介绍修正,后,后的公司,总,总体战略,规,规划，明,确,确各业务,群,群需修改,的,的要点及,时,时间表,总裁总结/宣布闭,会,会,会议规则,：,：,各业务群,以,以及业务,单,单元的呈,报,报材料图,表,表一律用,投,投影形式,，,，按要求,格,格式不超,过,过10页,质询及对,质,质询的应,答,答要求以,事,事实及数,据,据为基础,质询对事,，,，不对人,与会人员,对,对各业务,群,群及业务,单,单元战略,规,规划有质,询,询权，总,裁,裁对修正,要,要求有终,决,决权,时间(小,时,时),1,1.5,4,X5,1,0.5,24小时,需提前准,备,备的材料,：,：,材料,战略发展,副,副总裁下,达,达的会议,议,议程及规,则,则，材料,要,要求,战略发展,副,副总裁下,达,达的公司,总,总体战略,规,规则(初,稿,稿),各业务群,及,及业务单,元,元战略规,划,划,提前量,3周,45周,1周,会后后续,活,活动：,战略发展,副,副总裁总,结,结、分发,会,会议上关,于,于各业务,群,群及业务,单,单元规划,修,修改要求,的,的要点，,规,规划完成,时,时间表,责成修改,，,，战略规,划,划部跟踪,进,进度，总,裁,裁最终审,批,批,供参考,44,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),高层领导,以,以事实及,数,数据为基,础,础，对业,务,务单元,的,的战略规,划,划的各个,方,方面提出,质,质询,XX,业务单元,战,战略规划,他提出的,这,这些战略,设,设想是否,真,真有新意,？,？是否可,行,行？,这个业务,单,单元的领,导,导层的目,标,标是不是,够,够高？雄,心,心够不够,大,大？,他对其业,务,务单元短,期,期内可采,用,用的举措,是,是否都已,了,了解并做,过,过分析？,他对其自,身,身的竞争,优,优势以及,该,该优势的,来,来源是否,了,了解透彻,？,？,他对其所,处,处的行业,可,可能出现,的,的各种变,化,化、发展,是,是否都已,经,经考虑周,到,到？,这个业务,单,单元领导,层,层是否真,有,有能力来,实,实施这个,方,方案？,他对提出,的,的战略举,措,措的实施,时,时间表及,资,资源需求,是,是不是过,于,于乐观？,他似乎,对,对规划,的,的内容,不,不了解,，,，很明,显,显这个,规,规划不,是,是他主,持,持做的,，,，而是,由,由规划,部,部门“,代,代笔”,的,的！,45,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),年度质,询,询过程,半天到,一,一天的,会,会议,2-5,个,个业务,单,单元经,理,理，6,个,个公司,级,级经理,和,和副总,裁,裁参加,威尔奇,每,每年都,参,参加大,的,的业务,单,单元的,会,会议，,偶,偶尔参,加,加小业,务,务单元,的,的会议,每年一,次,次，,CEO,花一天,时,时间审,核,核27,个,个运营,单,单元的,战,战略,年度战,略,略规划,质,质询会,举,举例,46,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),成功的,战,战略规,划,划的基,本,本要素,1.,以,以经营,单,单位为,中,中心,效益驱,动,动,高层领,导,导的重,视,视,4.,由,由负责,实,实施的,人,人来领,导,导,5.,渗,渗透到,组,组织的,各,各个级,别,别之中,6.,集,集中于,良,良好的,信,信息/,事,事实基,础,础,7.通过,真,真正的对话,来,来进行,47,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),研讨会的内,容,容,战略规划与,价,价值管理的,关,关系,战略规划的,要,要素,战略规划程,序,序,业务单元战,略,略规划,战略规划的,主,主要工具,48,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),内部竞争力,分,分析,战略制订,财务预测,市场环境分,析,析,组织结构及,能,能力,三个战略分,析,析方法分别,用,用于战略规,划,划中的三个,重,重要环节,“,五种力量对,比,比”理论,“,SWOT”,分析,基于价值链,的,的业务模型,战略规划内,容,容,49,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),对市场环境,分,分析的十分,有,有用的“五,种,种力量”理,论,论,决定供应商,力,力量大小的,主,主要因素,所供应货品/服务的差,别,别程度,供应商变更,成,成本,是否存在替,代,代品,供应商的市,场,场份额,采购量对于,供,供应商是否,重,重要,该供应货品/服务占总,成,成本的比例,该供应货品/服务对下,游,游产品区别,性,性的影响,行业供应链,上,上竖向一体,化,化的趋势,决定替代威,胁,胁性的主要,因,因素,替代品的价,格,格,转换成本,买家对替代,品,品的接受程,度,度,决定进入壁,垒,垒强弱的主,要,要因素,规模经济,技术专长的,多,多少,品牌的强弱,顾客转变成,本,本,是否资本密,集,集,获得分销渠,道,道的难易,成本优势的,坚,坚固程度,现有厂家的,行,行为特点,决定买方力,量,量大小的主,要,要因素,讨价还价能,力,力,相对市场份,额,额,数量,转换成本,信息,竖向一体化,的,的能力,替代产品,价格敏感性,采购总量,产品差异性,品牌,对质量感受,的,的影响,买方的利润,决策者的动,机,机,决定行业内,部,部竞争程度,的,的主要因素,行业增长速,度,度,固定成本/,附,附加价值,能力利用率,产品差异程,度,度,品牌认知度,转换成本,市场份额的,集,集中与平衡,信息复杂度,竞争者的背,景,景,退出成本,2. 新玩,家,家,3.买家,4.替代产品,1.供应商,5. 行业,内,内部竞争程,度,度,50,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),机会/挑战,供与求各将,如,如何变化？,行业各环节,的,的经济效益,将,将如何变化,造成行业剧,变,变的潜在契,机,机有那些？,竞争对手将,有,有什么举动,？,？,中粮公司,SWOT,分析把公司,内,内部竞争力,与,与外部环境,结,结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点,公司靠什么,资,资产/能力,来,来保持与加,强,强目前的竞,争,争地位？,削弱公司竞,争,争力的资产/能力有那,些,些？,可用来作内,部,部能力评,价和竞争分,析,析,从各种外部,因,因素中找,出潜在的机,会,会与挑战,51,基于价值链,的,的业务模型,概,概括了业务,战,战略的各要,素,素,如何提高经,营,营额和市场,份,份额,（损益表上,部,部）,价值定位,理解价值需,求,求,选定目标,选择价值,产品和工艺,流,流程设计,采购,制造,提,供,供,价,价,值,值,交,货,货,和,和,收,收,费,费,服,务,务,决,定,定,利,利,益,益/,价,价,格,格,比,比,信,息,息,内,内,容,容,宣,传,传,价,价,值,值,广,告,告,促,销,销,及,及,公,公,关,关,价,值,值,交,交,付,付,系,系,统,统,如,何,何,创,创,造,造,与,与,交,交,付,付,产,产,品,品,和,和,服,服,务,务,（,损,损,益,益,表,表,中,中,部,部,）,）,如,何,何,销,销,售,售,（,损,损,益,益,表,表,下,下,部,部,）,）,如,何,何,进,进,行,行,市,市,场,场,细,细,分,分,向,目,目,标,标,市,市,场,场,提,提,供,供,什,什,么,么,与,与,竞,竞,争,争,对,对,手,手,不,不,同,同,的,的,价,价,值,值,如,何,何,让,让,客,客,户,户,认,认,为,为,他,他,们,们,付,付,出,出,的,的,价,价,钱,钱,是,是,合,合,理,理,的,的,如,何,何,以,以,最,最,低,低,成,成,本,本,提,提,供,供,所,所,承,承,诺,诺,的,的,价,价,值,值,如,何,何,获,获,取,取,所,所,需,需,的,的,能,能,力,力,如,何,何,利,利,用,用,已,已,有,有,的,的,能,能,力,力,提,高,高,单,单,个,个,行,行,为,为,的,的,效,效,率,率,改,善,善,行,行,为,为,之,之,间,间,的,的,协,协,同,同,性,性,如,何,何,让,让,客,客,户,户,理,理,解,解,我,我,们,们,的,的,价,价,值,值,定,定,位,位,如,何,何,提,提,升,升,客,客,户,户,对,对,于,于,我,我,们,们,的,的,价,价,值,值,感,感,受,受,如,何,何,把,把,价,价,值,值,宣,宣,传,传,变,变,成,成,竞,竞,争,争,致,致,胜,胜,的,的,工,工,具,具,52,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),业,务,务,单,单,元,元,战,战,略,略,及,及,业,业,务,务,计,计,划,划,要,要,点,点,2.,内,内,部,部,竞,竞,争,争,力,力,分,分,析,析,2.1.,优,优,势,势,2.2.,劣,劣,势,势,2.3.,机,机,会,会,2.4.,威,威,胁,胁,3.,战,战,略,略,3.1.,使,使,命,命,和,和,远,远,景,景(,为,为,何,何),3.2.,产,产,品,品,和,和,服,服,务,务,组,组,合,合(,何,何,种,种),3.3.,价,价,值,值,定,定,位,位,3.4.,战,战,略,略,举,举,措,措,优,优,先,先,排,排,序,序,3.5.,成,成,长,长,阶,阶,段,段(,何,何,时,时),3.6.,价,价,值,值,实,实,现,现,和,和,能,能,力,力,获,获,取,取(,如,如,何,何),3.7.,实,实,施,施,计,计,划,划,3.8.,机,机,会,会,及,及,风,风,险,险,4.,财,财,务,务,预,预,测,测,4.1.,损,损,益,益,预,预,测,测,4.2.,现,现,金,金,流,流,量,量,预,预,测,测,4.3.,敏,敏感性,分,分析,5. 组,织,织结构要,求,求,组织结构,概,概述,1. 市,场,场及竞争,环,环境,1.1.,市,市场供,应,应,1.2.,进,进入壁,垒,垒,1.3.,市,市场需,求,求,1.4.,替,替代品,1.5.,竞,竞争态,势,势,53,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),市场供应,主要供,应,应商,主要供应,商,商,市场份额,供应能力,价格水平,比,比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商,n,. .,示意,54,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),进入壁垒,进入市,场,场的难易,程,程度,对企业能,力,力的要求,技术专长,的,的要求,品牌的要,求,求,获得分销,渠,渠道的难,易,易,成本优势,的,的重要性,行业自身,保,保护程度,规模经济,资本要求,政策保护,程,程度,现有厂家,行,行为特点,高,低,低,高,示意,55,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率,2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百,万