供应链管理合作伙伴选择课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,5,章,合作伙伴评价与选择,Partner,Selections,学习内容,合作伙伴关系的含义、产生,战略合作关系企业中的质量保证和合作关系的意义,合作伙伴的类型、选择考虑的主要因素,合作伙伴选择的方法和步骤,一、合作伙伴关系的定义,供应链合作关系是供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。,这样的战略合作关系在集成化供应链管理环境下，形成于供应链中特定的目标和利益的企业之间。之所以会形成这种关系，是由于供应链上的企业可以通过相互合作以：,降低供应链总成本、降低总库存水平、加强信息共享、使运作一贯性产生整个供应链的竞争优势，最终实现供应链节点企业总体业绩的改善和提高。,二、制造商与供应商的合作关系应着眼于 哪几方面？,1,、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量,。,2,、供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能够随时达到企业要求的目标。,3,、企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。,供应链合作关系发展的主要特征是,从产品,/,物流为核心转向集成合作为核心。,三、供应链合作伙伴关系的产生,高,中,低,1960,70,1970,80,1990,以后,传统企业关系,物流关系,合作伙伴关系,技术和管理创新,制造创新,战略协作,四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。,同步作业、后勤保障、服务协作,信息共享、技术支持、联合开发,资源配置、委托机制、合作对策研究,Intrent/EDI,MRP/ERP,战略合作伙伴关系的企业集成模式,五、战略合作伙伴关系中的质量保证,质量工作缘于顾客需求，终结于顾客满意。此时企业不仅仅要关注产品的质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售和售后服务等活动的质量。也就是过程质量管理，最终实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链。,六、战略合作伙伴企业模型中的信息与知识,集成化的供应链，其竞争优势不是缘于企业成为价值链的一部分，而是实现了知识的优化重组，达到强强联合。通过信息共享，企业把精力用于最具有创新力的活动。为此，我们必须重视知识主管和信息主管在企业中的作用。,CEO,CKO,CIO,INTERNET/EDI,宏观战略决策,评价技术潜力,评价合作者专长,确定知识来源等,信息系统建设,电子商务,与合作者的信息共享、培训,信息反馈,知识主管和信息主管在企业中的作用,七、合作协调的供应链关系的重要性,供应商,厂商,批发商,零售商,物流,企业,物流,企业,物流,企业,信息公开,在库风险分担,在库自动补充,年销售保证,产品共同开发,信息公开,在库风险分担,在库自动补充,年销售保证,信息公开,年购入量保证,产品共同开发,信息公开,大宗订单的事前联络,输送量的平均化,年运输量的保证,定点超越计划的协调,带给制造商,/,买主的利益,带给供应商,/,卖主的利益,带给双方的利益,降低采购和交易成本,保证有稳定的市场需求,改善相互之间的交流,数量折扣,有竞争力的价格,对客户需求有更好的理解,实现共同的期望和目标,提高产品质量,提高管理和运作质量,共担风险和共享利益,改善时间管理,提高零部件生产质量,共同参与产品和工艺开发,交货提前期的缩短,降低生产成本,减少外在因素的影响及风险,提高面向工艺的企业规划,提高对交货期变化的反应速度和柔性,降低投机思想和投机率,更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度,获得比非战略合作关系的供应商更高的利润,增强矛盾冲突解决能力,强化数据信息的获取和管理控制,增加了生产计划的稳定性和可控能力,订单,生产,运输上实现规模效益,运输成本得以降低,减低库存水平,减少管理成本,可靠性的提高,提高资产利用率,利益角度,八、合作关系中存在的问题,1,、缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。,2、许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。,3、,国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（,incentive cost）,远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。,4、企业合作关系中短期行为普遍存在。,5、由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。,6、企业与企业之间信息传递工具落后。,供应商作为伙伴和作为对手的对比,考虑因素 伙伴 对手,供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗,关系维持时间 长期 短暂,低价格 适度重要 主要考虑因素,可靠性 高 可能不高,公开程度 高 低,质量 确保供应源，供应商认证 买方观点,业务量 大 也许小，供应商多,位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散,柔性 比较高 比较低,九、合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力,组织管理能力,设计能力,创新能力,生产能力,营销能力,服务能力,研究开发能力,信任度,合同履约,用户信誉度,信用度,价值观差异,上下游伙伴满意度,（,续前）,投入强度,技术设备投入强度,资金投入强度,知识资源投入强度,人力资源投入强度,参与合作动机,协作能力,支持环境有效性,资源动态调配和作业流程的重组能力,适应网上合作的管理协调机制,十、合作伙伴选择与评价,1:,分析市场竞争环境（需求、,必要性,）,比较新旧合作伙伴,2:,建立合作伙伴选择目标,3:,建立合作伙伴评价标准,4,:,成立评价小组,反馈,5:,合作伙伴参与,6:,评价,合作伙伴,7:,实施供应链合作关系,修改评价标准,反馈,选择,工具,技术,合作伙伴分类矩阵,有影响力,的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性,合作伙伴,增值率,高,低,低 高 竞争力,十一、合作伙伴的选择方法,1）,直观判断法,：,通过直观倾听或直接由采购人员凭经验做出判断，主观性强，非主要原材料的合作伙伴。,2）招标法：采购量大，竞争激烈的情况下采用可以选择最有利的合作伙伴。,3）协商选择法：企业的众多供货对象中，选出几个条件比较有利的分别进行协商，然后确定。,4）采购成本比较法：在质量和交货期都满足前提下，主要考虑成本，这里成本是指总成本。,5）,ABC,成本法：,6）层次分析法,步骤：,（,1,）对构成评价系统的目的、评价指标（准则）及方案等要素建立多级递阶结构模型。,（,2,）对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩阵。,（,3,）计算确定各要素相对重要度。,（,4,）计算综合重要度，对各方案要素进行排序决策,7）合作伙伴选择的神经网络算法,（,1,）建立多级递阶结构,2,）建立判断矩阵、计算相对重要度,（,3,）计算综合重要度,“,之”字图评价选择法,序,评价,评价指数,号,因素,低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高,1,进货时间短,2,进货期回复,3,时间指定,4,断货事先通知,5,多品种少量配送,6,次品减少,7,无损坏配送,8,多频道配送,9,配送时间带的安排,A,企业,B,企业,委托代理关系,委托代理是指一个人或一些人,(,委托人,),委托其他人,(,代理人,),根据委托人利益从事某些活动，并相应授予代理人某些决策权的契约关系,(,詹,森,Jensen,和麦克林,Meckling,，,1976),。,委托代理关系是一种契约关系，在这一契约中,能主动设计契约形式的当事人称为委托人，而被动地接受契约形式的当事人称为代理人。,委托代理关系是经济生活中一个普遍现象，股,东和经理之间的关系是最为典型的委托代理关,系,代理问题之代理风险,代理风险指代理人背离委托人利益的可能性。,产生委托代理风险的原因有三：,一是利益的不对称；,二是信息不对称；,三是契约的不完备。,委托代理风险的表现形式有二：,一是逆向选择；,二是道德风险。,于是，在委托人和代理人之间就存在非协作、,非效率的损失，即产生了委托代理成本。,代理问题之代理成本,如果按代理成本的性质来划分，股东支付的代,理成本包括监督成本和补偿成本。,监督成本是委托人为监督代理人的工作而付出,的成本。,补偿成本则是为获得代理收益而支付给代理人,的成本，如付给代理人的工资、奖金、股票等,股东必须在两种成本之间进行权衡、替代，要,减少监督成本，则必须增加补偿成本；反之，,如果股东不愿付出任何补偿成本，则必须事必,躬亲，回到古典企业形态。,供应商选择与评估作业流程,