某电力公司事业部管理架构3

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,56,页,组织结构设计及集团化经营管理体系构建,2003年7月,电力事业部管理架构,机密,2003年8月,此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制,战略决定各业务发展方向，在战略之下确定了主业管理模式，并进而形成对应的组织架构和部门结构。决不可以在不考虑战略的情况下，松散地、权宜地考虑主业发展问题。,大的原则：,目录,第一部分 理想事业部的主要管理模式,第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略,第三部分 电力事业部架构的核心思想,第四部分 电力事业部的发展规划,第一部分 理想事业部的主要管理模式,Multi-divisional Form （多事业部结构）的简称：二级单位按产品或区域划分为多个部门，每个部门可以有自己的U型结构。,M 型,从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。,事业部通常按照产品或者经营区域划分。,在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等。,事业部的法律定义,事业部是二级单位重要的组织形式,公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。,事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的责任。,事业部组织需要一些特定的条件：,不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理层作出决定。,高层管理必须与各事业部分开设置。,事业部规模不宜过大或过小。,完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。,事业部的组织结构,事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。,事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。,事,业,部,的,导,入,1）充分授权，明确事业部的自主权,事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。,2）严格考核，注重事业部的绩效,事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。,3）“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”,事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。,事,业,部,的,控,制,第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略,第一步，用23年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。,第二步，用58年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。,实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营提升其资本运营能力和经营管理能力,为积极发展主营业务，集团本部提倡试行事业部制，在专业化的基础上追求组织的扁平化；二是围绕主业抓好优质资产的整合，积极实施债务与股权重组，同时加大“退出”和“放小”力度，集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。,第三部分 电力事业部架构的核心思想,3.1 内部外部趋势分析,3.2 电力投资远景展望,3.3 当前组织变革思路,3.1.1 辰能收入结构分析,从公司利润（收入）来源看，债权利息占97，其中电力债权是公司的主要收入与利润源泉。公司投资收益率低。今后，电力仍将是辰能集团立足的根基，但随着地方电源格局的演变，主业经营压力将形成公司发展的瓶颈：一是存量债权正逐年清还，二在时间上不可能长期维系公司迅速发展之需，而辰能其他业务领域基本上处于扣除各项费用的不赢利状态。,依据产,业,业成长,阶,阶梯的,设,设想，,预,预测三,大,大产业,未,未来年,度,度收入,的,的重心,将,将是在,稳,稳步发,展,展电力,主,主业的,基,基础上,，,，实现,资,资产结,构,构调整,，,，向高,科,科技产,业,业投资,与,与金融,领,领域移,动,动转移,。,。,3.1.1,辰,辰能收,入,入结构,分,分析,当前阶,段,段，辰,能,能在集,团,团层面,上,上需要,系,系统考,虑,虑资源,在,在各职,能,能部门,之,之间、,电,电力主,业,业与非,电,电力领,域,域之间,的,的合理,配,配置：,第一、,各,各类资,源,源的首,要,要任务,应,应是确,保,保电力,业,业务的,稳,稳定；,第二、,除,除电力,主,主业外,的,的资源,配,配置的,首,首要任,务,务应是,确,确保辰,能,能“两,翼,翼”中,的,的一翼,能,能够快,速,速登上,第,第一个,台,台阶。,结论：,集,集团资,源,源配置,指,指导原,则,则,3.1.2,地,地方发,电,电市场,格,格局演,变,变与电,力,力开发,公,公司在,主,主业管,理,理模式,上,上的错,位,位,辰能主,业,业资源,分,分散在,各,各职能,块,块的模,式,式与电,源,源市场,竞,竞争态,势,势的变,化,化趋势,不,不符,在辰能,的,的电力,主,主业领,域,域内，,随,随着电,源,源市场,的,的建设,与,与经营,管,管理的,竞,竞争加,剧,剧，必,将,将由跨,区,区域、,高,高效运,营,营型，,向,向兼具,资,资金优,势,势与运,营,营优势,型,型发展,，,，而辰,能,能如果,仍,仍然维,系,系重直,线,线职能,、,、轻业,务,务发展,的,的模式,，,，各职,能,能科室,各,各自作,战,战，主,业,业竞争,力,力将会,呈,呈逐步,消,消弱的,趋,趋势。,电源建,设,设资金,与,与经营,管,管理优,势,势,政府垄,断,断,地方割,据,据,电信分,拆,拆,有限竞,争,争,5+1,格局,全业务,竞,竞争,友情经,营,营,友情经,营,营,政府垄,断,断,地方割,据,据,电信分,拆,拆,有限竞,争,争,5+1,格局,全业务,竞,竞争,友情经,营,营,友情经,营,营,政府垄,断,断,地方割,据,据,电信分,拆,拆,有限竞,争,争,5+1,格局,全业务,竞,竞争,友情销,售,售,友情销,售,售,中国电,力,力产业,的,的发展,阶,阶段,政府垄,断,断,电源分,拆,拆,有限竞,争,争,5+2,格局,全业务竞,争,争,职能管理,业务管理,？,总经理层,资本运营部,企业经营管理部,项目开发部,不良资产管理部,3.1.2 地方,发,发电市场,格,格局演变,与,与电力开,发,发公司在,主,主业管理,模,模式上的,错,错位,随着电源,点,点建设与,企,企业化经,营,营的竞争,格,格局的变,化,化，专业,化,化管理的,趋,趋势加强,。,。,电力事业,部,部,资本运营,部,部电力部,分,分,企业经营,管,管理部电,力,力部分,项目开发,部,部电力部,分,分,职责,集团内电,力,力行业投,资,资的债权,（,（部分）,、,、全部股,权,权的统一,经,经营管理,，,，对集团,战,战略中的,主,主业发展,负,负责,总经理层,通过整合,集,集团公司,现,现有资源,，,，加强对,电,电力主业,的,的投资与,经,经营能力,，,，寻找股,价,价溢价或,控,控股经营,的,的机会。,考,考核目标,体,体系责任,到,到位，利,于,于管理,意义,建议,事业部内,部,部在专业,化,化的基础,上,上实行综,合,合管理，,不,不再设下,属,属部门,电力事业,部,部,不良资产,管,管理部电,力,力部分,3.1.3 辰,能,能经营管,理,理流程与,趋,趋势不协,调,调,目前企业,经,经营管理,部,部、资本,运,运营部、,项,项目开发,部,部作为集,团,团电力主,业,业的综合,管,管理板块,，,，同时兼,顾,顾新项目,的,的开发、,辰,辰字头权,属,属公司的,经,经营管理,职,职能，横,向,向协调幅,度,度较大，,纵,纵向管理,跨,跨度较大,，,，至使工,作,作效率提,高,高的难度,加,加大，不,便,便于管理,考,考核；,现在的项,目,目开发部,负,负责电力,与,与非电项,目,目前期考,察,察、论证,与,与实施，,涉,涉及行业,和,和知识能,力,力的跨度,过,过大，不,利,利于向纵,深,深专业化,发,发展，与,公,公司战略,发,发展方向,不,不能及时,匹,匹配；,目前的企,业,业经营管,理,理部负责,所,所有下属,公,公司的经,营,营状况监,督,督和管理,，,，电力与,非,非电行业,对,对管理的,深,深度和人,员,员能力素,质,质要求明,显,显不同，,管,管理跨度,过,过大；,目前资本,运,运营部兼,顾,顾电力与,非,非电业务,的,的资本运,作,作和集团,新,新项目的,投,投资分析,经营管理,部,部,项目投资,部,部,战略发展,部,部,投资管理,部,部,总经理,三总师,副总经理,决策过程,新项目（,业,业务）培,育,育,综合管理,部,部,建立一对,一,一的信息,渠,渠道,为适应电,源,源点建设,与,与运营格,局,局的变化,，,，需要培,育,育集团公,司,司的主业,投,投融资策,划,划能力和,经,经营管理,的,的专业化,能,能力，但,局,局限于辰,能,能目前除,区,区域内稍,具,具影响力,的,的几个电,厂,厂外，尚,远,远不具备,与,与地方政,府,府、5家,国,国家级发,电,电公司及,外,外资公司,相,相博弈的,能,能力，因,此,此适应辰,能,能目前的,经,经营状况,和,和资源状,况,况，这两,项,项工作宜,采,采用渐进,的,的方式系,统,统地提高,建立,非,非典型事,业,业部制的,电,电力事业,部,部。,结论：,3.2,电,电力投资,远,远景展望,适应加快,振,振兴东北,老,老工业基,地,地的经营,环,环境的不,断,断变化，,伴,伴随着电,力,力开发公,司,司在地区,电,电力市场,的,的不断拓,展,展，未来,辰,辰能集团,电,电力主业,的,的管理体,系,系应成为,高,高度专业,化,化的，面,向,向区域发,电,电市场的,，,，运行机,制,制顺畅、,运,运转协调,、,、指挥灵,活,活的高效,战,战略业务,单,单元的管,理,理平台。,3.3,当,当前组织,变,变革思路,根据按产,业,业目标配,置,置业务资,源,源的原则,，,，在集团,层,层面上，,根,根据电力,主,主业初期,的,的发展需,要,要，集团,资,资金资源,向,向电力事,业,业部倾斜,和,和扶持；,适应经营,环,环境的变,化,化，通过,组,组织结构,的,的调整，,逐,逐步加强,电,电力主业,的,的投融资,策,策划能力,和,和与高端,发,发电集团,、,、外资电,力,力运营公,司,司的对接,能,能力；,加强电力,事,事业部所,辖,辖电力资,产,产的股权,、,、债权管,理,理的计划,性,性和规范,性,性；,完善对本,事,事业部职,能,能人员的,考,考核与激,励,励机制；,加强电力,资,资产投融,资,资运作能,力,力的培养,和,和管理人,员,员专业素,质,质的提高,。,。,第四部分,电,电力事,业,业部的发,展,展规划,4.1,发,发展定位,与,与目标,4.2,管,管理策略,与,与控制,4.3,组,组织调整,与,与配合,4.4,管,管理体系,的,的改进,4.1,发,发展定位,与,与目标,资产指标,投资收益率指标,时间,指标设定,时间,指标设定,2002年,电力资产占公司投资资产84,2002,2005年,2%（存量股权增值及谋求控股方案实施期间，盈利能力基本维持现状）,2005年,1.,3-4家大电厂股权增值方案的推进；尝试控股战略；,2.,电力资产占总投资资产比重为70%；,3.,小电厂同步整合。,2004,2010年,3-8%（存量股权增值及谋求控股方案实施后，盈利能力随着外资或高效运营企业的介入而提升）,2010年,电力资产占总投资资产55%；,4.1,发,发展定位,与,与目标,存量电力,资,资产是公,司,司发展的,基,基础。因,此,此，公司,仍,仍将保持,电,电力行业,投,投资为主,业,业的战略,主,主线。同,时,时，在地,区,区经济和,电,电力体制,改,改革的大,环,环境下，,把,把握机遇,，,，对已有,的,的电力资,产,产采取“,稳,稳中求进,”,”的策略,，,，在改革,与,与发展的,动,动态中，,寻,寻求新的,价,价值增长,机,机会。,随着其他,产,产业经营,业,业务单元,（,（具独立,经,经营权的,子,子公司）,的,的经营效,率,率不断提,升,升，考虑,逐,逐渐降低,电,电力资产,在,在总资产,构,构成中的,比,比重。,发展定位,目标分解,经营目标,将,将按照战,略,略和效益,两,两个纬度,向,向下进行,分,分解；,具体的分,解,解指标包,括,括战略性,问,问题经营,变,变动统计,情,情况、年,度,度经营计,划,划制定与,执,执行情况,、,、投资收,益,益率、资,产,产保值增,值,值率、预,算,算控制状,况,况等，分,解,解的目标,将,将作为部,门,门考核的,指,指标。,4.2,管,管理策略,与,与控制,参股电力,项,项目战略,对,对策：应,集,集中优势,兵,兵力，保,留,留大厂，,放,放弃小厂,。,。,保留四个,大,大电厂中,的,的投资，,作,作为稳定,的,的营业收,入,入，防止,公,公司战略,转,转型期间,，,，主营业,务,务也同步,发,发生巨变,。,。对于小,厂,厂，应选,择,择合适时,机,机，部分,放,放弃。,莲花电厂,的,的依附策,略,略：莲花,水,水电作为,地,地区的调,峰,峰电厂，,具,具有特殊,地,地位。建,议,议其股权,与,与债权保,留,留不动，,同,同时加强,规,规范治理,，,，防止大,股,股东和内,部,部人控制,。,。,小电厂的,逐,逐步退出,策,策略：放,弃,弃小电厂,的,的股权主,要,要是为了,减,减少管理,跨,跨度。因,此,此应选择,时,时机，逐,步,步退出，,同,同时还需,视,视具体情,况,况区别对,待,待。,构建以电,力,力投融资,运,运营为中,心,心，运转,协,协调、指,挥,挥灵活的,业,业务管理,流,流程；,引入平衡,记,记分卡，,建,建立电力,主,主业的战,略,略管理系,统,统：,拥有人力,资,资源优化,配,配置的权,力,力，拥有,权,权限范围,内,内的预算,审,审批权；,集团公司,一,一般是在,资,资金、财,务,务信息和,人,人事等方,面,面集中控,制,制的基础,上,上，在财,务,务控制上,形,形,成一,套包括财,务,务激励机,制,制、财务,监,监控机制,和,和资金运,作,作机制在,内,内的集团,公,公司财务,管,管理体系,，,，然后充,分,分实行分,权,权管理制,度,度。,4.3,组,组织调整,与,与配合,电力事业,部,部三个目,标,标的平衡,有效率,有效果（,竞,竞争实力,增,增强）,适应性强,电力资产,投融资管,理,理,国资保,值增值,电力,市场,利润与,投资回报,4.3.1 电,力,力事业部,组,组织职能,电力事业,部,部的职责:,负责完成,集,集团下达,的,的经营计,划,划与目标,；,；,负责新电,力,力项目的,市,市场开拓,；,；,负责电力,市场信息,的,的收集和,反,反馈工作,，,，协助集,团,团公司的,电,电力市场,调,调查工作,；,；,负责对地,方,方政府及,相,相关机构,的,的攻关工,作,作；,与集团财,务,务中心密,切,切配合做,好,好主业的,财,财务管理,工,工作；,与集团投,资,资管理部,门,门配合做,好,好公司整,体,体资产及,产,产权的管,理,理工作。,电力事业,部,部的工作,流,流程:,接受总经,理,理的直接,领,领导；,事业部部,长,长享受集,团,团公司副,总,总待遇；,在战略规,划,划、经营,计,计划管理,上,上要与战,略,略发展部,、,、经营管,理,理部形成,正,正式的工,作,作流程；,在资本运,营,营上要同,集,集团公司,投,投资管理,部,部和项目,投,投资部形,成,成正式的,工,工作流程,；,；,在财务监,控,控与激励,机,机制上要,与,与集团公,司,司财务审,计,计部、人,力,力资源部,建,建立正式,的,的工作流,程,程。,4.3.2 强化,电,电力事业,部,部在电力,资,资产投融,资,资领域的,作,作用,电力事业,部,部在辰能,公,公司主业,的,的投融资,运,运营方面,起,起到非常,重,重要的作,用,用。,在未来辰,能,能电力产,业,业规划和,发,发展过程,中,中，电力,事,事业部作,为,为业务系,统,统中的重,要,要组成模,块,块，应在,组,组织系统,之,之下，建,立,立完善正,规,规的流程,和,和机制，,明,明确部门,的,的责任和,作,作用，并,纳,纳入考核,。,。,4.3.3 电,力,力资产经,营,营与管理,人,人员的专,业,业化问题,主要工作,：,：,建立持续,的,的业务人,员,员投融资,领,领域和电,力,力生产经,营,营专业知,识,识培训体,系,系，不断,提,提高现有,人,人员的专,业,业知识水,平,平；,根据经营,的,的现实情,况,况，有意,识,识的向机,构,构充实兼,具,具金融专,业,业和电力,生,生产经营,背,背景的高,级,级人员；,有意识的,培,培养具有,金,金融与电,力,力生产经,营,营专业水,准,准的人员,走,走上领导,岗,岗位。,4.3.4 专,业,业化组织,不,不仅仅是,机,机构设立,的,的问题,营销,组织,营销组织,机构设置,营销岗位,职责权力,相互关系,营销部门,与其他部,门,门,关系,营销工作,流程,电力,事业部,事业部,岗位设置,主要岗位,职责权力,相互关系,事业部,与其他部,门关系,工作,流程,4.3.5 电,力,力事业部,组,组织调整,的,的原则,虽然面临,电,电源点建,设,设格局竞,争,争加剧、,电,电厂经营,管,管理专业,化,化趋势的,加,加强，但,考,考虑到辰,能,能集团目,前,前没有控,股,股电厂，,总,总部投融,资,资策划能,力,力有待加,强,强、区域,内,内电厂经,营,营管理能,力,力尚需提,高,高等，从,现,现实的角,度,度上看，,在,在人员配,置,置和调整,上,上，要逐,步,步到位，,但,但在机制,和,和流程上,应,应加快脚,步,步，为未,来,来的竞争,能,能力上台,阶,阶打下基,础,础。,4.4,管,管理体系,的,的改进,4.4.1 年度,规,规划,4.4.2 职业,发,发展,4.4.3 考核,激,激励,4.4.4 运营,监,监控,4.4.5 能力,提,提升,4.4.1 年度,规,规划,年度经营,规,规划模板,结,结构,上一年度,经,经营回顾,上一年度,经,经营策略,落,落实的成,绩,绩；,上一年落,实,实经营策,略,略的不足,；,；,客户需求,分,分析,目标客户,群,群识别；,目标客户,群,群需求分,析,析；,竞争环境,分,分析,宏观分析,（,（社会/,经,经济/政,策,策/技术,变,变化和影,响,响）；,产业分析,（,（市场容,量,量/规模,变,变化趋势,）,）；,竞争（区,域,域内竞争,对,对手市场,份,份额及优,劣,劣势分析,）,）；,内部环境,分,分析（公,司,司内部价,值,值链的优,劣,劣势分析,）,）；,得出SWOT分析,；,；,年度经营,规,规划模板,结,结构,SWOT,分,分析,Strength,（注：,和主要竞,争,争对手相,比,比较已经,具,具备的竞,争,争优势,）,Opportunity,（,由于外界,环,环境变化,（主要是,需,需求、竞,争,争和技术,）,）给本,区域带来,的,的机会）,Weakness,（注：,和主要竞,争,争对手相,比,比存在的,竞,竞争劣势,）,Threat,（,目前正在,出,出现的或,可,可能,出现的变,化,化（主要,是,是需求、,竞,竞争和,技术）对,本,本业务造,成,成的威胁,）,）,内,部,分,析,不利影响,S1:,S2:,S3:,.,W1：,W2：,W3：,O1：,O2：,.,外,部,分,析,有利影响,年度经营,规,规划模板,结,结构,经营策略,：,：完成经,营,营目标的,关,关键策略,（1）列,出,出关键的,策,策略及在SWOT,分,分析中的,依,依据；,（2）解,释,释通过什,么,么样的举,措,措、方式,或,或手段来,实,实现这一,策略；,（3）要,标,标注可衡,量,量的里程,碑,碑事件和,时,时间。,年度经营,规,规划模板,结,结构,计划实施,的,的主要风,险,险和应对,方,方法,主要风险,降低风险,的,的举措,不需要罗,列,列所有的,风,风险，列,出,出来的风,险,险一定是,最,最主要的,。,。,提出明确,的,的、可操,作,作的应对,举,举措。,风险一：,风险二：,风险三：,风险四：,风险一应,对,对举措：,风险二应,对,对举措：,风险三应,对,对举措：,风险四应,对,对举措：,年度经营,规,规划的重,要,要作用,经营规划,能,能够帮助,业,业务单元,（,（各独立,经,经营的子,公,公司及事,业,业部）系,统,统的分析,外,外部和各,环,环节出现,的,的问题，,不,不遗漏掉,市,市场机会,和,和存在问,题,题；,经营规划,将,将迫使经,营,营人员系,统,统的思考,经,经营问题,，,，在规划,过,过程中与,管,管理层进,行,行充分的,上,上下沟通,和,和不断修,正,正，能够,提,提高业务,单,单元工作,人,人员的经,营,营能力；,经营规划,可,可以起到,与,与生产、,财,财务、投,资,资、经营,管,管理的沟,通,通桥梁的,作,作用；,经营规划,完,完全明确,了,了必须在,预,预定日期,之,之前达到,目,目标的责,任,任，便于,管,管理控制,和,和考核。,4.4,管,管理体系,的,的改进,4.4.1 年度,规,规划,4.4.2 职业,发,发展,4.4.3 考核,激,激励,4.4.4 运营,监,监控,4.4.5 能力,提,提升,员工职业,发,发展规划,建立事业,部,部工作人,员,员职业发,展,展规划，,为,为同时实,现,现电力事,业,业部工作,人,人员个人,发,发展目标,和,和集团公,司,司发展战,略,略目标服,务,务。,实现经营,目,目标,吸引和留,住,住人才,事业部人,员,员职业发,展,展计划的,核,核心内容,建立起职,业,业发展序,列,列、明确,职,职业发展,路,路径、明,确,确员工实,现,现职业发,展,展的方式,。,。,职业发展,序,序列,职业发展,的,的路径,实现职业,发,发展的方,式,式,对事业部,岗,岗位进行,分,分类,确定职业,发,发展序列,种,种类和级,数,数,确定职业,发,发展的纵,向,向、横向,路,路径,职业发展,需,需要员工,、,、公司双,方,方面的共,同,同努力，,具,具体包括,培,培训、个,人,人工作绩,效,效等,事业部人,员,员职业发,展,展序列,管理序列(初步）,主管部长,（,（副总待,遇,遇）,高级管理,者,者,中级管理,者,者,初级管理,者,者,根据具体,岗,岗位的性,质,质、经验,技,技能要求,、,、职责大,小,小等的不,同,同，每个,岗,岗位所覆,盖,盖的职级,不,不同,8个级别,10个级,别,别,10个级,别,别,10个级,别,别,职业发展,路,路径,电力事业,部,部人员职,业,业发展路,径,径包括纵,向,向发展和,横,横向发展,两,两条路径,。,。,横向发展,同岗位内,向,向更高的,职,职级发展,纵向发展,纵向发展,指,指的是传,统,统的晋升,道,道路，即,行,行政管理,级,级别的晋,升,升,纵向,发展,横向发展,员工发展,突,突出多方,向,向发展的,可,可能性和,机,机会,职业发发,展,展方式,对于经营,人,人员而言,，,，职业发,展,展是一个,从,从入职到,有,有所成就,的,的发展历,程,程。,入职阶段,入职培训,试用观察,发展阶段,成就阶段,赋予,更大,管理,责任,经理人,培训,计划,部门内部,培,培训,部,部门,交,交叉培训,通用类培,训,训,专,专,业,业类培训,赋予,更大,经营,责任,生产,经营,专家,培训,计划,横向发展,纵,向,发,展,职业发展,方,方式,年底绩效,评,评估是员,工,工发展的,关,关键点，,公,公司充分,重,重视“双,高,高”及“,一,一高一符,合,合”人才,。,。,4.4,管,管理体系,的,的改进,4.4.1 年度,规,规划,4.4.2 职业,发,发展,4.4.3 考核,激,激励,4.4.4 运营,监,监控,4.4.5 能力,提,提升,考核的整,体,体思路,考核的作,用,用是保证,公,公司战略,和,和策略实,施,施的有力,手,手段和重,要,要保证；,考核是建,立,立在良好,的,的目标和,计,计划基础,之,之上的，,否,否则考核,将,将起不到,应,应有的激,励,励和监控,作,作用；,考核在关,注,注过去业,绩,绩实现的,同,同时，更,要,要兼顾公,司,司应对未,来,来竞争的,核,核心资源,和,和能力的,培,培养。,应该考核,那,那些经营,人,人员能够,影,影响和发,生,生作用的,指,指标。,考核的定,位,位,考核整体,思,思路,为更有效,的,的对经营,进,进行管理,和,和控制，,每,每半年对,事,事业部考,核,核一次，,一,一年考核,两,两次，考,核,核结果将,影,影响事业,部,部工作人,员,员后六个,月,月的薪酬,收,收入；,年终根据,全,全年实际,业,业绩和年,初,初制定目,标,标，对完,成,成目标的,人,人员进行,一,一次性的,奖,奖金奖励,；,；,考核体系,原,原则上参,考,考集团,公,公司对子,公,公司高管,绩,绩效考核,管,管理办法,。,4.4,管,管理体系,的,的改进,4.4.1 年度,规,规划,4.4.2 职业,发,发展,4.4.3 考核,激,激励,4.4.4 运营,监,监控,4.4.5 能力,提,提升,运营监控,运营会议,规,规划,经营汇报,制,制度,费用使用,控,控制,运营会议,规,规划,经营,分析会月,例,例会,经营,、投资、,人,人力、财,务,务沟通月,例,例会,经营,季度总结,分,分析会,经营,半年总结,会,会,经营,年度总结年度规,划,划会,会议作为,公,公司沟通,情,情况、商,讨,讨问题、,作,作出决策,的,的最重要,的,的机制，,对,对于保证,辰,辰能投资,业,业务体系,市,市场竞争,力,力提升发,挥,挥至关重,要,要的作用,，,，这也是,众,众多杰出,企,企业对会,议,议机制高,度,度重视的,原,原因。,为保障,经营,会议机制,真,真正高效,的,的起到发,现,现问题、,解,解决问题,和,和加强沟,通,通的作用,，,，建议辰,能,能电力事,业,业部严格,按,按照公司,即,即将出台,的,的会议规,范,范要求进,行,行。,经营分析会月例会,会议时间：每月8,日,日，逢周,末,末顺延。,（,（季度末,月,月例会并,入,入季度总,结,结会）,召集部门：电力事,业,业部,参加部门：总经理,、,、集团相,关,关职能部,门,门主管副,总,总、电力,事,事业部,列席部门：经营管,理,理部、投,资,资管理部,、,、财务审,计,计部、人,力,力资源部,会议内容：,在对各电,厂,厂经营数,据,据汇总的,基,基础上，,电力事业,部,部,按经营计,划,划在电量,、,、成本、,综,综合三个,纬,纬度，进,行,行效益、,成,成本数据,分,分析，并,对,对下月经,营,营进展进,行,行预测；,列,列出,经营,前端重点,问,问题，在,会,会上讨论,并,并提出解,决,决办法；,对市场竞,争,争情况进,行,行定期的,分,分析和跟,踪,踪，列出,重,重点问题,，,，在会上,讨,讨论并提,出,出解决办,法,法。,经营、投,资,资、人力,、,、财务沟,通,通月例会,会议时间,：与经营,分,分析会同,天,天召开。,（,（季度末,月,月例会并,入,入季度总,结,结会）,召集部门,：,：电力事业,部,部,参加部门,：总经理,、,、集团相,关,关部门主,管,管副总、,电,电力事业,部,部、,集团,经营管理,部,部、投资,管,管理部、,人,人力资源,部,部、财务,部,部,会议内容,：,集团经营,管,管理、投,资,资管理、,考,考核组织,部,部门对上,月,月的业务,进,进展情况,进,进行总结,和,和汇报，,要,要求建立,汇,汇报内容,模,模板；,经营管理,、,、投资管,理,理之间沟,通,通上月发,生,生的合作,协,协调中发,生,生的主要,问,问题，争,取,取在会上,给,给予解决,办,办法；,经营管理,、,、投资管,理,理沟通下,月,月计划下,达,达和推进,工,工作，分,析,析可能出,现,现问题和,应,应对措施,。,。,经营季度,总,总结分析,会,会,会议时间,：,：季度末月8日，逢,周,周末顺延,。,。,召集部门,：,：电力事业,部,部,参加部门,：,：总经理、,集,集团相关,部,部门主管,副,副总、经,营,营管理部,、,、战略规,划,划部、投,资,资管理部,、,、财务部,、,、人力资,源,源部，电,力,力事业部,、,、各投资,企,企业的派,驻,驻董事与,监,监事,会议内容,：,：,对季度经,营,营工作进,行,行分析、,总,总结，并,指,指出主要,问,问题；,经营管理,、,、投资管,理,理部门汇,报,报季度业,务,务进展和,主,主要问题,相关部门,沟,沟通解决,存,存在问题,，,，高层决,策,策解决办,法,法；,对下一季,度,度工作进,行,行预测和,工,工作安排,。,。,经营半年,总,总结会规,划,划会,会议时间,：,：每年7月,召集部门,：,：电力事业,部,部,参加部门,：,：总经理、,集,集团相关,部,部门主管,副,副总、电,力,力事业部,高,高管、各,投,投资企业,的,的派驻董,事,事与监事,会议内容,：,：,对半年经,营,营情况进,行,行分析和,总,总结；,对下半年,面,面临的经,营,营形势进,行,行分析、,判,判断和预,测,测；,明确下半,年,年重点工,作,作和工作,安,安排。,经营年度,总,总结会,年,年度规划,会,会,会议时间,：,：财年末,召集部门,：,：电力事业,部,部,参加部门,：,：总经理、,集,集团相关,部,部门主管,副,副总、电,力,力事业部,全,全体人员,、,、,各投资企,业,业的派驻,董,董事与监,事,事,会议内容,：,：,对全年经,营,营情况进,行,行分析和,总,总结；,对表现突,出,出的团队,和,和人员进,行,行表彰；,启,动,动,并,并,结,结,束,束,经,经,营,营,年,年,度,度,规,规,划,划,流,流,程,程,。,。,经营汇报,制,制度,事业部周,计,计划上报,制,制度,事业部季,度,度总结制,度,度,事业部月,度,度汇报制,度,度,经营管理,部,部制定模,板,板，事业,部,部定期以,电,电子邮件,形,形式汇报,；,；,在汇报和,总,总结中，,要,要求对经,营,营进展进,行,行分析，,发,发现重要,问,问题，并,列,列出需要,总,总部资源,支,支持的核,心,心问题。,经营管理,部,部将依据,在,在这一过,程,程搜集事,业,业部关键,能,能力考核,的,的素材。,费用使用,控,控制,1、建议,事,事业部固,定,定和半固,定,定费用公,司,司定期拨,付,付，无需,审,审批流程,；,；,2、对于,与,与项目相,关,关的变动,费,费用审批,，,，要严格,按,按照流程,和,和项目进,行,行控制，,具,具体流程,见,见相关财,务,务制度。,4.4,管,管理体系,的,的改进,4.4.1 年度,规,规划,4.4.2 职业,发,发展,4.4.3 考核,激,激励,4.4.4 运营,监,监控,4.4.5 能力,提,提升,制定人员,培,培训规划,在目前电,力,力市场大,改,改革的现,实,实情况下,，,，电力事,业,业部要加,强,强培训，,在,在如下方,面,面提高经,营,营人员的,素,素质和能,力,力：,知识,生产知识,经营知识,行业知识,竞争知识,技能,沟通技能,分析技能,组织技能,时间管理,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITHI MEANA VISIONOFGOODONECHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TOSEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESSOFOBSTACLES. BY FAITHI BYFAITH,