kpi绩效管理体系操作手册

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理体系及薪酬分配体系,操作手册,序言,任何一,个,个成功,的,的企业,都,都必须,具,具有以,业,业绩为,导,导向的,企,企业文,化,化和有,效,效考核,、,、奖励,优,优良业,绩,绩的管,理,理体系,，,，因此,，,，如何,建,建立积,极,极向上,的,的业绩,文,文化和,公,公正、,有,有效的,绩,绩效测,评,评体系,是,是龙之,杰,杰时装,有,有限公,司,司向一,流,流的管,理,理水平,迈,迈进的,重,重要一,步,步,本操作,手,手册旨,在,在描述,如,如何使,用,用关键,业,业绩指,标,标，衡,量,量龙之,杰,杰时装,有,有限公,司,司从管,理,理干部,到,到普通,员,员工的,业,业绩表,现,现，上,下,下沟通,每,每个员,工,工的业,绩,绩考评,结,结果并,实,实施绩,效,效改善,计,计划，,以,以及与,薪,薪酬挂,钩,钩的办,法,法和程,序,序。在,考,考虑关,键,键业绩,指,指标的,同,同时,辅,辅以综,合,合素质,的,的考核,另外,还,还涉及,内,内部满,意,意度的,调,调查,从,从而使,该,该体系,对,对员工,的,的考核,更,更全面,、,、客观,、,、公正,与,与有效,。,。具体,地,地说，,本,本手册,将,将包括2个主,要,要方面,-,绩效考,核,核的操,作,作方法,及,及流程,-绩效考,核,核与薪,酬,酬挂钩,方,方案,通过本,手,手册的,实,实施，,希,希望能,帮,帮助龙,之,之杰时,装,装有限,公,公司实,现,现管理,模,模式的,优,优化，,从,从而实,现,现我们,的,的经营,目,目标。,一.绩,效,效,考,考 核,体,体,系,系,绩效考,核,核设计,原,原则与,框,框架,绩效考,核,核设计,原,原则,绩效考,核,核体系,主,主要考,核,核内容,绩效考,核,核指标,制,制定原,则,则与方,法,法,绩效考,核,核执行,机,机构及,人,人员,绩效考,核,核总流,程,程,考核内,容,容,内容应,联,联系到,客,客户满,意,意程度,及,及对松,川,川的价,值,值创造,；,；通过,与,与工作,及,及权力,范,范围的,联,联系以,增,增加员,工,工的积,极,极性,考核指,标,标,考核指,标,标应是,明,明确、,具,具体、,有,有挑战,性,性同时,又,又是现,实,实可行,的,的，并,且,且要切,合,合公司,的,的战略,目标、,综,综合平,衡,衡短期,目,目标与,长,长期目,标,标的关,系,系。,考核方,法,法,考核必,须,须公平,、,、操作,性,性强，,应,应由最,了,了解业,务,务的经,理,理（或,主,主管）,负,负责，,也,也须由,高,高层领,导,导定期,参,参与。,考核的目的,绩效考核的目,的,的是规范员工,行,行为,同时激,励,励员工、将员,工,工行为引向企,业,业的总体目标, 在企业内,部,部保持竞争机,制,制,通过优胜,劣,劣汰,保持企,业,业的竞争优势,。,。,绩效考核体系,设,设计原则,绩效管理在HRM体系中的,位,位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职,业,业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,绩 效,管,管 理,绩效管理,招聘条件,征选效果,员工培训,企业文化,薪酬条件,激励条件,生涯规划,绩效考核体系,主,主要考核内容,工 作 绩,效,效,综合素质,满意度,为确保评估的,全,全面性与公正,性,性，新制度下,中,中层管理干部,的,的评估包含三,方,方面工作绩,效,效、综合素质,与,与满意度，而,普,普通员工则用,综,综合评估来考,核,核,。,用 途,反映实际工作,表,表现,直接与绩效工,资,资、年终奖、,职,职等挂钩,辅助性资讯,升/降职时做,参,参 考,辅助性资讯,升/降职时做,参,参 考,资 料 来,源,源 /评 分,人,人,人力资源部,相关部门,分管经理,360度考核,领 导,同 事,部 属,其他部门,性 质,多 为 客,观,观 之 数,据,据 指 标,主 观 软指,标,标,主 观 软指,标,标,每月评估及年,度,度综合评估，,内,内容涵盖工作,绩,绩效、工作表,现,现、能力、工,作,作态度各方面,，,，每年综合评,估,估一次，由直,接,接领导、同事,打,打分,每月评估与绩,效,效工资挂钩，,年,年度综合评估,与,与年终奖、职,等,等、升迁挂钩,中层管理干部,普 通 员,工,工,评估项目,通过多部门、,多,多层次评估，,可,可避免因手段,单,单一导致的主,观,观性和狭隘性,，,，从制度上保,证,证评估的客观,性,性和公正性,报总经理审批,确定考,核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确,定指标,分析计划,分析部门,岗位工作,说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责,对各类工作的,控制程度,相关的工作流,程,程,对计划 分,解,解归 类,找到对工作考,核,核的关键,确定评分区间,根据岗位职责,和,和工作计划初,步,步确定考核指,标,标,考核指标分量,化,化指标、定性,指,指标和满意度,与被考核人就,考,考核指标沟通,与被考核人领,导,导就考核指标,沟,沟通,对考核指标进,行,行抽样测,试,试分析整体考,核,核的效果,确定考核指标,确定各指标的,评,评分标准,把全套考核指,标,标报总经理审,批,批,在月份（季度,）,）、年中和年,末,末考核,部门绩效考核,指,指标的确定要,在,在岗位职责和,工,工作计划的基,础,础上反复研究,沟,沟通才能确定,绩效考评考核,指,指标的制定原,则,则与方法,确立评估工作,要,要项（一）,按任务来源划,分,分：,公司年度经营,目,目标与重点工,作,作要项,部门/主管期,望,望之重点工作,要,要项,个人职责工作,强,强化与改善要,项,项,确立评估工作,要,要项（二）,依意义属,性,性划分,销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。,生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好,好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度,范例,业绩评估。,产品瑕疵率。,职务执行态度考核,能力评估。,性格评估。,常用的专核项目,以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。,以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。,以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主,评估内容,有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标,有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标,强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好,意义,产出（Output）,过程（Process）,投入（Input）,评估重点,投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目,1）对岗位职,责,责的考核,2）对预定目,标,标的考核,（结果有可比,性,性的基础）,3）对工作的,导,导向作用,4）管理的工,具,具,绩效考核指标,的,的作用,制定指标的要,点,点,绩 效 考,核,核 是 对,工,工 作 真,实,实 表 现,的,的 考 核,，,，考 核 指,标,标 的 制,定,定 应 全,面,面 考 虑,指,指 标 的,作,作 用,1）根据岗位,职,职责和计划的,2）被考核人,和,和其主管领导,认,认可,3）于销售年,度,度开始前制定,好,好，以保证导,向,向作用,4）工作的核,心,心环节,5）考虑可控,度,度和重要性,6）指标要简,洁,洁精练,为配合新的绩,效,效测评流程，,使,使绩效评定工,作,作公开、公正,、,、公平，必须,设,设立相应的考,评,评委员会。,职责：,审批人力资源,部,部部对员工的,考,考核和奖惩建,议,议,审批人力资源,部,部对绩效测评,体,体系的调整建,议,议,被考核员工的,投,投诉处理,将考核结果反,馈,馈被考核人,对考评人的约,束,束监督,组成,：,考评委员会由,总,总经理、各部,门,门经理及管理,骨,骨干组成（5,人,人左右）。,绩效考核执行,机,机构及人员,考评委员会,考评委员会,绩效考核执行,机,机构及人员,人力资源部,审批考核流程,、,、内容、指标,及,及审查考核结,果,果,审批薪金、奖,金,金、职位改动,决定考评委员,会,会成员,经理,主管/员工,协助考评委员,会,会进行考核工,作,作。,建议考核流程,及内容,统筹考核工作,分解考核指标,到,到个人,对下属员工进,行,行考核,建议员工薪金,，,，奖金及职位,改,改动,对被考核人考,核,核,及反馈工作表,现,现,协助被考核人,做,做好绩效改善,计,计划,对员工表现作,汇,汇报,总 经 理,人力资源部在,考,考核方面负责,流,流程、考核内,容,容及统筹工作,。,。同时为配合,绩,绩效考核流程,，,，使绩效评定,工,工作公开、公,正,正、公平，主,持,持设立考评委,员,员会。,考评委员会,人力资源部,评 估 总,流,流 程,中层干部,绩效评估流程,的,的设计重点在,于,于保证资料的,全,全面性，给予,受,受评估人自我,解,解释的机会，,以,以及上级向下,级,级提供发展所,需,需要的反馈。,含 业 绩,指,指 标 及,综,综 合 素,质,质 测 评,人力资源部汇,总,总,处理并建议奖,惩,惩,方案,总经理面谈及,反,反馈,考评委员会讨,论,论、审批,员工自评,业绩考核,日常考核,月考核,考评委员,会审批,人力资源,部汇总,处理并建议奖,惩,惩,方案,员工自评,部门经理组织,本,本部门360,度,度考核（综合,素,素质）,日常考核,月考核,普通员工,360度考核,（综合素质、,满,满意度）,年终考核,根据结果计,算绩效工资及,改善方案,根据结果计,算绩效工资及,改善方案,部门经理,面谈及反馈,绩效改善,方案,绩效改善,方案,年终考核,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,管理者的主要,职,职责,辅佐上司,激励士气与培,育,育下属,善尽管理之责,，,，确保任务达,成,成,解决问题，创,造,造竞争优势,强化组织运作,，,，建立合作体,制,制,战略目标体系,制,制定方法：树,型,型分析,树型分析的分,解,解原则：逐顶,向,向下、逐步求,精,精，相互独立,、,、力求完整,要达到龙之杰,的长期目标,，我们应该,制定一套目标,体系指引我们,的日常工作,按时间分解长,期,期目标,按空间分解长,期,期目标,按要素分解长,期,期目标,2002 年,我,我们应该达到,什,什么目标？,2003 年,我,我们应该达到,什,什么目标？,2004 年,我,我们应该达到,什,什么目标？,人力资源部的,目,目标是什么？,市场部部的目,标,标是什么？,研发部的目标,是,是什么？,生产部的目标,是,是什么？,我们应该建立,什,什么样的组织,结,结构？,我们应该建立,什,什么样的管理,体,体系？,我们应该建立,什,什么样的控制,系,系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整,合,合执行,战略目标体系,的,的成功原则：,系统、完整、,承,承接、配合，,在正确的时间,用,用正确的方式,作正确的事。,制定目标管理,体,体系,目标管理体系,制,制定是一个明,确,确怎样达致目,标,标的过程,企业目标体系,关,关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层,逐,逐渐向战术层,转,转化，逐级分,解,解,2、目标体系,按,按时间维度、,空,空间维度、要,素,素,维度逐渐展开,3、目标逐渐,明,明晰化、指标,化,化,4、执行、考,核,核时段逐渐缩,小,小,公司目标,各部门目标,经营运作单位,目,目标,（职能部门下,各,各单位）,目标管理体系,的,的建立应采取,以,以自上而下的,目,目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,龙之杰时装有,限,限公司,部,部门,月,月工作任务,安,安排表,部门：,负,负责人：,填,填,表,表日期：,任务内容,完成措施,完成,时间,负责人,配合人,过程及结果检核,备注,绩效考核操作,方,方案,日常考核操作,体,体系,操作说明,月工作记录卡,月工作绩效考,评,评表,专项工作绩效,考,考评表,操作说明,日常考核是为,了,了在平时工作,过,过程中对员工,的,的工作表现进,行,行及时真实的,记,记录和考评，,为,为月份及年终,考,考评提供最确,凿,凿、最详实的,依,依据，避免年,终,终考评时因考,核,核者易受近因,或,或其它主观因,素,素的影响而导,致,致的偏差，从,而,而维护整个考,评,评的客观性和,公,公正性。,普,通,通,员,员,工,工,日,日,常,常,考,考,核,核,包,包,括,括,周,周,记,记,录,录,和,和,月,月,考,考,评,评,，,，,各,各,部,部,门,门,主,主,管,管,每,每,周,周,应,应,对,对,其,其,员,员,工,工,工,工,作,作,表,表,现,现,进,进,行,行,如,如,实,实,、,、,详,详,尽,尽,的,的,记,记,录,录,，,，,月,月,底,底,以,以,周,周,记,记,录,录,为,为,主,主,要,要,依,依,据,据,，,，,对,对,员,员,工,工,每,每,月,月,工,工,作,作,情,情,况,况,进,进,行,行,考,考,评,评,，,，,并,并,客,客,观,观,公,公,正,正,地,地,填,填,写,写,月,月,考,考,评,评,表,表,，,，,得,得,出,出,员,员,工,工,每,每,月,月,考,考,评,评,总,总,分,分,，,，,进,进,行,行,排,排,名,名,后,后,计,计,算,算,月,月,绩,绩,效,效,工,工,资,资,，,，,在,在,年,年,终,终,考,考,评,评,时,时,，,，,主,主,管,管,应,应,以,以,每,每,月,月,考,考,评,评,得,得,分,分,为,为,依,依,据,据,。,。,管,理,理,人,人,员,员,日,日,常,常,考,考,核,核,包,包,括,括,月,月,考,考,评,评,和,和,专,专,项,项,任,任,务,务,考,考,评,评,，,，,由,由,其,其,主,主,管,管,负,负,责,责,考,考,核,核,（,（,专,专,项,项,任,任,务,务,考,考,核,核,由,由,专,专,项,项,任,任,务,务,的,的,主,主,管,管,负,负,责,责,）,）,，,，,年,年,终,终,工,工,管,管,理,理,人,人,员,员,考,考,评,评,时,时,，,，,每,每,月,月,考,考,评,评,总,总,分,分,的,的,平,平,均,均,分,分,应,应,占,占,其,其,关,关,键,键,业,业,绩,绩,得,得,分,分,的,的40%,，,，,年,年,终,终,对,对,关,关,键,键,业,业,绩,绩,的,的,考,考,评,评,得,得,分,分,占,占60%,的,的,权,权,重,重,。,。,专,专,项,项,任,任,务,务,考,考,评,评,得,得,分,分,用,用,于,于,修,修,正,正,管,管,理,理,人,人,员,员,绩,绩,效,效,考,考,评,评,最,最,后,后,得,得,分,分,（,（,其,其,操,操,作,作,方,方,法,法,见,见,专,专,项,项,任,任,务,务,考,考,评,评,表,表,备,备,注,注,）,）,。,。,普,通,通,员,员,工,工,每,每,月,月,工,工,作,作,表,表,现,现,记,记,录,录,卡,卡,姓,名,名,部,部,门,门2002,年,年,月,月,日,日,月,月,日,日,出勤情况,旷工,迟,迟到,早,早退,病,病,假,假,事,事假,工,作,作,表,表,现,现,员工签字,工假,完成岗位工作情,况,况,工作态度,工作质量,工作效率,与他人协调情况,完成特殊任务情,况,况,在工作中的创新,能,能力表现,独立处理问题的,能,能力,遵守公司规章制,度,度情况,流程标准完成情,况,况,填表人：,NO：,说明：主管每周,要,要与下属进行工,作,作反馈，并让下,属,属在记录卡上签,字,字，签字并不代,表,表同意记录内容,，,，只代表已经参,加,加了工作反馈。,绩效评估中可能,出,出现的错误,没有落实日常工,作,作辅导,不懂得如何收集,、,、记录并分析绩,效,效问题,没有协助部属克,服,服障碍,不知道如何纠正,部,部属错误,凡事都等到考核,时,时才算总帐,不能贯彻要求与,追,追踪执行状况,不会执行工作晤,谈,谈与即时回馈,舍不得给予赞美,与,与激励,绩效评估中常见,的,的人为偏差,晕轮效应,居中趋势,偏松或偏紧倾向,个人偏见,近期行为偏见,我同心理,绩效面谈的定义,与,与目的,定义：指主管与,部,部属共同针对绩,效,效评估的结果所,做,做的看法交换与,研,研讨。,目的：透过双向,沟,沟通，共同齐心,协,协力的解决问题,，,，让部属工作绩,效,效更好，让组织,的,的发展更健全。,绩效面谈（工作,反,反馈）注意事项,以补强教导功能,为,为目的,针对特定事件具,体,体而明确,切不可置身事外,积极的聆听,不要拿他与其他,部,部属相比较,成功与失败的回,馈,馈并重,注意说话技巧与,态,态度，不可讽刺,威,威胁,惩罚赢家,抱怨处理技巧,（1）面对部属抱怨应,有,有的态度,不逃避不忌讳,正面的肯定,重视感受与事实,认清角色立场与,目,目的,勇于自我检讨,（2）抱怨处理,的,的要点,绝对避免敌对或,防,防御的反应,设法获得完整的,抱,抱怨内容并仔细,倾,倾听,体谅员工的感受,平静地表明你的,立,立场,明确地告知你将,采,采取的措施与行,动,动,安排追踪日期,纠正部属的沟通,策,策略,策略式沟通,认 同 情,感,感,鼓 励 发,言,言,了 解 想,法,法,发 问,告 知,指 导,批 评,面谈效果评价,面谈是否达到目,的,的？是否帮助了,部,部属？怎样做才,能,能更有效？,如果重新评估面,谈,谈，方式如何改,进,进？有什么遗漏,？,？有哪些无用的,讨,讨论应予以删除,？,？,我学到什么新东,西,西？关于辅导技,巧,巧？关于我自己,？,？关于我的机构,？,？,谁说话较多？是,否,否真正注意部属,所,所说的话？,是否满意这次面,谈,谈？是否与部属,有,有了更深的了解,？,？,是否觉得下次面,谈,谈会更有效？,部门经理月度业绩考评表,部门：商品部 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作的计划性、目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上,有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下,15,部门建设、改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,10,培训,有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行,有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行,有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可,培训计划不明确，执行困难,10,物料数据准确率,100%，能针对数据管理提出更好的方法,99.9% X 98%,97.9% X95%,95% X,20,物料入仓效率,当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统,当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统,当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统,当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统,15,物料先进先出情况,100%,95%,90%,80%,10,物料储存情况,保养100%，90%以上的物料能按方法储存,保养100%，80%以上的物料能按方法储存,保养90%，70%以上的物料能按方法储存,保养80%，低于70%的物料能按方法储存,10,现场管理,仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好,仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好,仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可,仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差,10,部门经理月度业绩考评表,部门：制衣厂 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作计划性、,目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。,工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上,有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下,15,部门建设、改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,10,培训,有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行,有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行,有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可,培训计划不明确，执行困难,10,成品合格率,95%,92%, 90%,90%,15,裁片合格率,97%, 94%,92%,92%,10,耗材,10,产能控制,10,入仓及时性,10,生产现场管理,工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序,工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好,工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象,工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱,10,部门经理月度业绩考评表,部门：人力资源部 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作计划性、目标性,有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%,有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上,有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下,部门建设改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,招聘工作,及时准确、关键岗位2周,较及时准确、关键岗位3周,基本及时准确、关键岗位4周,不及时准确、关键岗位5周以上,培训工作,及时准确、效果明显,较及时准确，效果良好,基本及时准确，效果一般,不及时准确、效果差,绩效考评,推行、实施、管理完成质量高,推行、实施、管理完成质量较好,推行、实施、管理完成质量一般,推行、实施、管理完成质量不好,加班控制,完善、落实、实施、检查、效果显著,完善、落实、实施、检查、效果较好,完善、落实、实施、检查、效果一般,完善、落实、实施、检查、效果不好,100%,100%,100%,100%,100%,100%,2,0,1,0.35%,0.35%,0.35%,70%,70%,70%,50%,50%,50%,1.78%,1.78%,1.78%,85%,85%,85%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,季度,年度,半年,月度,3%,100%,报表上交及时准确率,2%,100%,客户投诉处理满意度,2%,0,客户投诉次数,8%,0.35%,费用率,5%,70%,销售预测准确率,3%,50%,新客户拓展率,8%,1.78%,利润率,30%,回款率,5%,产品组合完成率,15%,100%,销量完成率,15%,100%,销售额完成率,得分,权重,未达目标（60-0分）,达到目标（70-60分）,超过目标,（90-70分）,远超目标,（100-90分）,绩效,要求目标,关键业绩指标,市场部经理,月,月份关,键,键业绩指标考核,表,表,单位,姓名,日期,干部专项任务考,评,评表,姓 名,考 评 标,准,准,专项任务完成情,况,况,管理能力体现,本月考评总分,评分标准,优（91-100）,良（76-90,）,）,中（61-75,）,）,差（60以下）,得分,权重,完成工作质量及,效,效率,超过计划10%,以,以上,超过计划5-10%,介于计划+ 5%之间,低于计划5%以,上,上,能够高质量地完,成,成工作任务，效,率,率很高，,能较好地保证工,作,作质量，且效率,较,较高，,基本上能保证工,作,作质量，效率一,般,般,工作质量低下，,且,且效率很低,体现了很强的管,理,理能力，为专项,任,任务的完成发挥,了,了至关重要的作,用,用,体现了较强的管,理,理能力，为任务,的,的完成发挥了较,重,重要的作用,管理能力一般，,基,基本能配合任务,的,的完成,管理能力低下，,在,在一定程度上阻,碍,碍了任务的顺利,完,完成,具有很强的创造,能,能力，为任务按,时,时或超额完成提,出,出了非常有创建,性,性的建议,具有一定的创造,能,能力，偶尔能提,出,出一些有创意的,建,建议且效果较好,创造能力一般，,虽,虽有时能提出一,些,些建议，但未被,采,采纳。,创造能力低下，,很,很少能提出有创,意,意的建议。,30%,20%,15%,部 门,职 务,创新能力,15%,专项任务内容,与其他员工的协,作,作精神,有很好的协作精,神,神，能够积极配,合,合其他部门或员,工,工的工作，保证,整,整个任务的顺利,进,进行,协作精神较好，,能,能配合其他员工,的,的工作,协作精神一般，,能,能做好本职工作,，,，但与其他员工,的,的配合不够积极,协作精神差，阻,碍,碍了其他员工的,工,工作，导致专项,任,任务拖延,20%,注：,干部专项任务只,在,在干部参与重大,的,的、非日常专项,任,任务时由专项任,务,务的直接主管进,行,行考核，并填写,此,此表，作为干部,年,年终考核的依据,，,，其中总分得优,的,的，在年终考评,总,总分中加上1分(特别优秀的可,加,加1.5-2.5分)；得良的,，,，加0.5分；,得,得中的，不加分,也,也不减分；得差,的,的，扣0.5至1.5分。当干,部,部参与一项以上,专,专项任务时，其,加,加分或减分可累,计,计。,综合素质A,业绩测评C,中层管理,干部考核,的主要内,容,中层管理干部考,核,核的主要内容,关键业绩指标,（考核以上级主,管,管打分为主,12个月考核平,均,均分占40%，,年,年终,业绩考核占60%）,管理能力,个人品德,（权重70%）,（权重20%）,满意度B,（权重10%）,采用360度测,评,评,上级打分权重占50%,同级打分权重占10%,直接下级打分权,重,重占40%,综合素质指标体,系,系,操作说明:,综合素质测评主,要,要是为了测评领,导,导干部的个人品,德,德、领导素质以,及,及管理能力。其,考,考评的结果主要,用,用于绩效考评总,分,分的计算；另外,在,在“二维分析,绩效 与能力,综,综合分析”也将,用,用到该结果，以,确,确定干部的发展,方,方向。,在综合素质测评,中,中，每一个被考,核,核人将由其直接,上,上级、同级和下,级,级进行考评，同,级,级和下级为多人,的,的情况下，取其,平,平均分（简单平,均,均数）。考评表,格,格的发放、收集,以,以及初步计算整,理,理将由人力资源,部,部负责组织实施,。,。,干部综,合,合素质,测,测评表,姓名,部,部门,职,职位,任,任,职,职时间,评分项,目,目,评分标,准,准,优（100-81）,良,良（80-61）,中,中,（,（60-41,）,）,差,差（40以,下,下）,影响力,与,与号召,力,力,正确适,度,度授权,的,的能力,有非常,强,强的影,响,响力与,号,号召力,，,，能够,对,对周围,的,的人发,挥,挥极强,的,的领袖,力,力量,在任何,时,时候和,条,条件下,都,都能充,分,分地与,他,他人协,作,作，有,很,很强的,协,协调和,适,适应力,，,，同时,能,能够组,织,织协作,事,事务,有相当,的,的能力,，,，但有,时,时无法,使,使他人,主,主动服,从,从，需,要,要借用,其,其他手,段,段（如,行,行政手,段,段）,有一定,能,能力，,但,但大多,数,数情况,下,下不能,使,使他人,服,服从并,需,需要借,用,用其他,方,方法,对授权,要,要求能,够,够全面,、,、精通,地,地理解,与,与执行,，,，并通,过,过授权,达,达到非,常,常好的,管,管理效,果,果（提,高,高积极,性,性）,能够正,确,确、清,晰,晰地划,分,分权限,，,，并能,够,够进行,适,适度、,有,有效的,授,授权与,管,管理,基本能,够,够清晰,地,地划分,权,权限并,进,进行授,权,权，但,有,有授权,后,后无法,掌,掌握等,管,管理不,力,力的现,象,象,只能做,到,到部分,权,权限划,分,分、授,权,权和管,理,理,协调能,力,力,在任何,时,时间和,条,条件下,都,都能充,分,分地与,他,他人协,作,作，有,很,很强的,适,适应和,协,协调能,力,力，同,时,时能够,组,组织协,调,调事务,能够充,分,分地与,他,他人协,作,作，有,较,较强的,协,协调能,力,力,在正常,情,情况下,能,能充分,与,与人协,作,作，但,对,对特殊,情,情况适,应,应能力,不,不够,在正常,情,情况下,基,基本能,与,与人协,作,作，但,不,不具备,对,对特殊,情,情况的,协,协调能,力,力,管理力,度,度,能紧抓,所,所有控,制,制项目,，,，任何,时,时间都,能,能掌握,全,全盘状,况,况，使,组,组织井,然,然有序,，,，完全,杜,杜绝发,生,生任何,过,过失的,机,机会,能够掌,握,握多数,的,的控制,项,项目，,组,组织运,作,作顺序,，,，无过,失,失发生,能掌握,重,重要的,控,控制项,目,目，使,部,部属不,会,会出现,有,有意或,无,无意的,过,过失,不能掌,握,握多数,的,的控制,项,项目，,有,有意或,无,无意的,过,过失经,常,常发生,运筹帷,幄,幄能力,统筹规,划,划能力,能够高,瞻,瞻远瞩,，,，对所,辖,辖组织,的,的战略,规,规划作,出,出超前,、,、正确,的,的远景,规,规划,具有相,当,当的能,力,力，制,定,定规划,基,基本无,偏,偏差,具有相,当,当的能,力,力，但,有,有时在,某,某些方,面,面会有,偏,偏差,有一定,能,能力，,但,但存在,战,战略规,划,划错误,的,的现象,对组织,内,内部了,解,解的能,力,力,能够对,所,所辖组,织,织有全,面,面、精,确,确、及,时,时的掌,握,握,能够及,时,时、准,确,确地了,解,解整个,公,公司的,优,优缺点,及,及其他,情,情况,尚具有,准,准确了,解,解整个,公,公司的,能,能力，,但,但不够,全,全面及,时,时,具备局,部,部了解,公,公司内,部,部的能,力,力，但,不,不够准,确,确和及,时,时,应变能,力,力,具有超,常,常的判,断,断能力,有准确,、,、及时,的,的判断,能,能力,一般情,况,况下能,有,有准确,、,、及时,的,的判断,，,，执行,尚,尚算果,断,断,对判断,的,的准确,和,和及时,性,性不够,，,，执行,时,时有犹,豫,豫现象,权重,打分,15%,5%,5%,10%,5%,5%,5%,注：你,是,是被考,核,核人的,级,级（,请,请选择,上,上、平,或,或下）,，,，此表,为,为不记,名,名测评,表,表,干部综,合,合素质,测,测评表,（,（续）,姓名,部,部门,职,职位,任,任,职,职时间,评分项,目,目,评分标,准,准,优（100-81）,良,良（80-61）,中,中,（,（60-41,）,）,差,差（40以,下,下）,总分,权重,打分,注：你,是,是被考,核,核人的,级,级,（,（请选,择,择上、,平,平或下,）,），此,表,表为不,记,记名测,评,评表,组织发,展,展能力,发掘并,培,培养有,潜,潜能下,属,属的能,力,力,能够全,面,面准确,及,及时发,掘,掘有潜,能,能下属,，,，了解,起,起发展,方,方向并,适,适当培,养,养,能及时,、,、准确,发,发觉有,潜,潜能的,下,下属，,并,并能帮,其,其发展,能够发,觉,觉有潜,能,能的下,属,属，但,培,培养与,指,指导不,够,够,不能发,掘,掘有潜,能,能的下,属,属或培,养,养与指,导,导不足,推动组,织,织学习,与,与发展,的,的能力,能妥善,推,推动组,织,织学习,与,与发展,新,新技能,能推动,组,组织学,习,习与发,展,展新技,能,能，但,效,效果较,差,差,不能推,动,动组织,学,学习与,发,发展新,技,技能,能推动,组,组织学,习,习与发,展,展新技,能,能，但,效,效果一,般,般,学习与,运,运用新,知,知识提,高,高管理,能,能力,具有学,习,习新知,识,识的热,情,情与能,力,力，并,能,能够学,以,以致用,，,，辅助,管,管理,具有学,习,习新知,识,识的热,情,情与能,力,力，并,能,能加以,运,运用,具有学,习,习热情,，,，但学,习,习及运,用,用能力,一,一般,思维僵,化,化、落,后,后，不,能,能学习,，,，更不,能,能运用,品德行,为,为,品行端,正,正，正,直,直诚实,，,，能为,人,人楷模,品行端,正,正，正,直,直诚实,，,，能从,己,己做起,品行基,本,本端正,，,，正直,诚,诚实,品行不,端,端，不,正,正直诚,实,实,原则性,原则性,强,强，立,场,场坚定,原则性,比,比较强,，,，立场,比,比较坚,定,定,能坚持,原,原则，,立,立场还,算,算坚定,原则性,不,不强，,立,立场不,够,够坚定,全局观,念,念,全局观,念,念强，,整,整体利,益,益高于,一,一切,全局观,念,念比较,强,强，整,体,体利益,优,优先,有全局,观,观念，,能,能维护,整,整体利,益,益,全局观,念,念不够,强,强，较,少,少考虑,整,整体利,益,益,廉洁自律,廉洁自律，,公,公心为上，,敢,敢于同不良,作,作风作斗争,廉洁自律，,公,公心为上,能廉洁自律,，,，基本出于,公,公心,不够廉洁，,私,私心较重,事业心,有强烈的事,业,业心，工作,积,积极向上,有较强的事,业,业心，工作,积,积极向上,尚有事业心,，,，有一定工,作,作积极性,事业心较差,，,，缺乏进取,精,精神,企业文化理,念,念,对企业文化,有,有深刻理解,，,，能身体力,行,行，积极宣,传,传与推广,对企业文化,有,有一定理解,，,，较能身体,力,力行,对企业文化,有,有了解，并,能,能认同其理,念,念,对企业文化,不,不了解或不,能,能认同公司,的,的企业文化,5%,5%,5%,10%,5%,5%,5%,5%,5%,满意度指标,体,体系,操作说明：,本满意度指,标,标体系主要,是,是考核职能,部,部门间在相,互,互配合、相,互,互协调、处,理,理内部事务,方,方面的工作,质,质量。,满意度调查,的,的结果经处,理,理后将进入,部,部门经理的,考,考核总分。,其,其操作实施,主,主要由人力,资,资源部负责,。,。在年末考,核,核时，由人,力,力资源部负,责,责将调查表,发,发放到除被,考,考核部门以,外,外的所有员,工,工。每个部,门,门要对调查,结,结果初步处,理,理，形成两,份,份表格，其,中,中一份是部,门,门经理所填,，,，另一份由,部,部门内员工,所,所填表格计,算,算而成（计,算,算平均数）,。,。将这两份,表,表格上交人,力,力资源部，,人,人力资源部,再,再将结果进,行,行处理。人,力,力资源部把,这,这两份表格,合,合并成一份,表,表格。合并,后,后的表格即,为,为该部门对,另,另一部门的,满,满意度评价,。其他所有,部,部门对某一,部,部门的满意,度,度评价加总,平,平均即得到,该,该部门的满,意,意度的分。,满意度调查,流,流程示范：,人力资源部,财务部满意,度,度调查表,生产部,员工,员工所填表,格,格,员工,经理所填表,格,格,商品部,加总平均,. .,. .,交人力资源,部,部,人力资源部,A,B,计算（A*60%+B*40%）,生产部对财,务,务部的满意,度,度评价得分,商品部对财,务,务部的满意,度,度评价得分,. .,加总平均,财务部的满,意度评价得,分,分,人力资源部,满,满意度调查,表,表,部门,项目,很好,较好,一般,较差,很差,权重,100-81,80-61,60-41,40-21,20-0,人力资源部,1、工作效率,15%,2、工作态度,10%,3、招聘的及时和效果,15%,4、培训规划及培训效果,15%,5、工资核算及发放,10%,5%,5%,8、车辆管理,5%,9、企业内文体活动的策划,5%,10、与各部门协调配合情况,15%,：,总分：,NO：,7、厂区安,全,全保卫,6、人员安,置,置的效果,总经办满意,度,度调查表,部门,项目,很好,较好,一般,较差,很差,权重,100-81,80-61,60-41,40-21,20-0,总经办,1、工作效率,2、工作态度,由人力资源,部,部,组织完成,普通员,工考核,的主要,内容,上级考评A1（权重60%）,部门内其他,员,员工B1（,权,权重40%,）,）,绩,效,测,评,表,普通员工考,核,核的主要内,容,容,包括工作业,绩,绩、,综合素质,及工作表现,等,等,岗位考核标,准,准完成情况40%,工 作 质,量,量,30%,工 作 效,率,率,30%,评分项 目,( 权 重),评 分 标,准,准,90-100 分,80-89,分,分,70-79,分,分,60-69,分,分,59 分,以,以 下,超额/提前,完,完成,原计划,按 时 完,成,成,原 定 计,划,划,完成原定计,划,划80%-99% 以,下,下,完成原定计,划,划60%-79% 以,下,下,完 成 原,定,定 计,划,划 60%,以,以 下,远优于同事,创造丰厚利,益,益,略优于同,事,事,带来明显,利,利益,质 量,平,平 平,甚 少,失,失 误,工作失误,次,次数或程,度,度在合,理,理范围之,内,内或在平,均,均水准之,上,上,工作失误,次,次数或程,度,度在合理,范,范围之外,或,或平均,水,水准之下,工作效率,特,特别高,远超过一,般,般水准,工作效率,特,特别高,略超过一,般,般水准,工作效率,普,普通,近于一般,水,水准,工作效率,低,低,略低于一,般,般水准,工作效率,非,非常差,远低于一,般,般水准,积 极,研,研 究,显著改进,工,工作,主 动,改,改 进,工作有创,意,意,完成现有,工,工作,尚能进行,改,改进,满足于现,在,在，不改,进,进，但能,接,接受改进,创,创新,墨守成规,没,没有且不,能,能接受改,革,革创新,工 作,创,创新,10%,工作责任,感,感,20%,智 能,技,技能,20%,勤 勉,程,程度,15%,忠 诚,服,服 务,锐 意,进,进 取,处 事,稳,稳 健,需 极,少,少 督,促,促,尚 称,负,负 责,需 督,促,促,工 任,懈,懈 散,、,、 被,动,动,推 诿,责,责 任,工 作,不,不 力,能 胜,任,任 工,作,作,有 发,展,展 潜,力,力,能 胜,任,任 工,作,作,尚 能,胜,胜 任,勉 强,胜,胜 任,有 待,加,加 强,不 能,胜,胜 任,工 作勤,奋,奋,积 极,改,改 进,工作尚算,勤,勤 奋,且,且 能,改,改 进,工 作,缺,缺 乏,主动和积,极,极 性,工 作,中,中 有,懒 惰,迹,迹 象,工 作,懒,懒 散,、,、 态,度,度 敷,衍,衍,知识经验,丰,丰富,判断分析,准,准确,知识经验,较,较丰富,判断较准,确,确,具有一定,知,知识,判断尚算,准,准确,在较小范,围,围内,可自行判,断,断,单纯操作,机械性地,执,执行,分 析,判,判断,10%,团 结,合,合作,15%,工 作,纪,纪律,10%,部 门,负,负 责,人,人 签,字,字,团 结,合,合 作,协 调,相,相 融,主 动,合,合 作,协 调,较,较 好,合 作,尚,尚 好,合 作,一,一 般,尚能团结,他,他人,拒 绝,合,合 作,很 难,相,相 处,模范，严,格,格遵,守纪 律,自 觉,地,地 遵,守,守 纪,律,律,能服从纪,律,律,纪 律,性,性 较,差,差,需 督,促,促,有 违,规,规 行,为,为,部 门,内,内 名,次,次,其 它,要,要 说,明,明 的,问,问 题,：,：,其 它,扣,扣 分,( 此项,由,由人力资,源,源部填写),总 计,分,分, =分,项,项 分,数,数 X,权,权 重,部 门,室 名 称,姓 名,普通员工,综,综合评估,表,表,注：你是,被,被考核人,的,的级（请选,择,择上、平,或,或下）,工作绩效60%）,综合素质,（,（40%,）,）,得,分,分,单项,小计,备注：,其中岗位,考,考核标准,完,完成情况,一,一栏的具,体,体内容视,各,各部门不,同,同情况确,定,定。,绩效考核,结,结果处理,系,系统,操作说明,中层干部,排,排名与结,果,果处理,普通员工,排,排名与结,果,果处理,评估结果,报,报告,操作说明,：,：,在前面的,流,流程中已,经,经得出中,层,层干部的,考,考评结果,，,，包括关,键,键业绩得,分,分、综合,素,素质得分,和,和满意度,得,得分。对,普,普通员工,的,的考核结,果,果即为该,员,员工在部,门,门内的得,分,分。,在该部分,中,中将针对,中,中层干部,进,进行二维,排,排名分析,和,和总排名,，,，这两种,处,处理的结,果,果将用于,后,后面的薪,酬,酬分配体,系,系中。二,维,维排名分,析,析将为晋,升,升、加薪,及,及确定培,养,养方向提,供,供依据；,总,总排名将,决,决定年终,奖,奖金的分,配,配。对员,工,工的考核,结,结果进行,调,调整处理,后,后在总公,司,司范围内,排,排名，为,员,员工的晋,升,升、加薪,和,和年终奖,提,提供依据,。,。,人力资源部在完,成,成考评结果的处,理,理和初步分析后,，,，将排名情况公,布,布。过了申诉期,后,后，撰写干部评,估,估报告，由部门,经,经理会同人力资,源,源部撰写员工评,估,估报告。由人力,资,资源部将评估报,告,告上交考评委员,会,会讨论决定并将,最,最终考评结果公,布,布或反馈给本人,。,。,中层管理干部的,排,排名,姓 名,工 作 绩 效,考,考 核 名,次,次,综 合 素 质,排,排 名,A,B,C,D,1,2,3,4,1,2,3,4,年终时针对工作,绩,绩效，综合素质,（,（个人品质及领,导,导素质）两部分,考,考核结果，进行,硬,硬性排名，并进,行,行二维分析。,二维排名,总排名,姓名,考,考核总分名次,A1,B2,C3,D4,年终时针对工作,绩,绩效、综合素质,及,及满意度考核结,果,果计算总分（计,算,算方法参前），,并,并进行排名,备注：各考评对,象,象如被发现有重,大,大违纪事件，则,根,根据公司有关规,定,定和领导指示，,对,对考核结果予以,扣,扣分（主要由考,核,核委员会主持）,考核后应结合被,考,考核者能力与业,绩,绩综合设计其发,展,展方向,综,合,素,质,优秀,差,工 作 绩 效,低,中,高,针对需要提供,培训培养机会,根据具体情况考,虑,虑淘汰降级或调,离,离现任职位,考虑进一步重任,，,，升级,找出原因，提供,机,机会改进,二维分析,绩效与能力综合,分,分析,经综合分析，根,据,据考评结果决定,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者,暂停加薪及晋生,机,机会,要求努力工作提,高,高绩效,轮换岗位给予第,二,二次机会,优秀者,奖励：加薪及较,多,多的奖金,鼓励：争取更大,绩,绩效,机会：具有晋级,的,的条件,非常优秀者,各种机会和奖励,：,：,高额加薪及奖金,连续获得则可优,先,先晋级,其它各种奖励,有问题者,停止一切机会与,奖,奖励,在绩效方面严格,要,要求，并要求参,加,加培训和学习,进入观察期，考,虑,虑下一步如何处,理,理,考虑减薪,失败者（5%）,立即淘汰,有欠缺者,暂停加薪及晋升,机,机会,给一年的机会要,求,求其提高能力和,素,素质,要求其参加培训,和,和学习,有问题者,停止一切机会与,奖,奖励,在能力和素质方,面,面严格要 求，,并,并要求增加绩效,进入观察期，考,虑,虑下一步如何处,理,理,考虑减薪,优秀者,奖励：加薪及较,多,多的奖金,鼓励：继续提高,素,素质,机会：具有晋级,的,的条件,表现尚可者,对加薪和晋级均,需,需慎重考虑,提出绩效要求,培训提高能力/,技,技能，但不要让,他,他们阻碍部门中,有,有才华的员工发,展,展,普通员工整体排,名,名方法,只进行部门内部,排,排名,员工较少，不利,于,于拉开档次，鞭,策员工；无法体,现,现部门工作成,绩；无法体现部,们,们工作成绩对员,工考评结果的影,响,响,进行简单公司整,体,体排名,部门领导打分标,准,准宽严不一的主,观,观,影响；用权重拉,开,开部门间的考核,结,结果，,但合适的权重不,好,好确定；工作量,较,较大,两难问题,较好的方法,全体员工排名,解决,1.宽严标准的,主,主观影响,2.合适的部门,权,权重定位,3.工作量的扩,大,大,4.评定周期对,员,员工积极性的影,响,响,达到,1.公平、客观,拉,拉开档次，激励,、,、鞭策员工；,2.部门业绩直,接,接影响员工排名,，,，促进部门内员,工,