(精品)企业的战略整合(孙向阳)-中华讲师网

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追,经济全球化,市场经济,信息化革命,工业革命,经济全球化,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,竞争要素分析,危机源,五力分析模型,加入竞争的,新对手,供应商,的,讨价还价资格,用户,的,讨价还价资格,替代品,的,威胁,现有的直接,竞争对手,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,企业的生命周期综合统计,中国企业平均寿命只有,7-8,岁，民营企业是,2.9,岁，跨国公司的平均寿命为,11-12,岁，世界,500,强的平均寿命为,40-42,岁，世界,1000,强的平均寿命是,30,岁,成功企业的生命周期分析,10,年基础期,10,年发展期,10,年成熟期,瓶,颈,期,成功,20%,发,展,趋,势,80%,流血奔跑,在未到达终点和目标时，已经轰然倒下了！,公司的前台资源被运作的非常好，但后台资源（支持系统）战略目标配合和衔接不够，后果将是如何？,疗伤,保养,突破,短期目标和长期战略,没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展,豆腐渣工程,快速成长和短期消亡,为什么有的企业发展的非常快，但经过短短的,35,年，就销声匿迹了？,过度的虚假繁荣后面，究竟蕴藏着什么原因呢？,为什么？,战略规划,=,战术实施,?,Do the right thing =,right to do thing,=,right to do right thing,制订战略规划的重要性,阶段,预测,分析,规划,纠错成本,（,）,大,小,决策成本越低,纠错成本越高,，甚至是以企业在竞争的失败为代价,实施,监控,调整,战略投入低趋势图,纠错能力极限,失败或者倒闭,战略投入高趋势图,信息技术支持,财务,客户关系,综合商业分析,进销存,人力资源,部门,职员,需求,只有快速的反应面对客户才能在激烈的竞争中保持优势,供应商,客 户,战略目标,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,制订战略的思路,我,是,谁？,我在哪里？,我将到哪里去？,我如何成功的到达？,价值链,参与者,未来商业走向坐标,商品,购买者,产品,购买者,解决方,法购买者,解决方,法确定者,解决方法,合作设计,解决方法,合作生产,价值网络,专业供应商,价值网络,参与者,价值链,合作者,价值链,控制者,价值链,业主,业主,合作,生产者,消费者,供,应,商,未来的商业形势,晴空霹雳,商业恐龙,卓越和联合,逐日,系列,在崛起,业主,合,作,生,产,者,购买者,专业供应商,消费者,供,应,商,价值创造的区域,界定战略的目标,稀缺性,可获得性,需求性,价值创造区域,自我导向 客户,/,市场竞争导向,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础,自我为导向,事实为基础,客户为导向,战略规划的制订理念,何为智慧之路？,说起来再简单不过：,错,又错,还是错,但错得少了,又少了,更少了,智慧之路,Piet Hein,战略规划可能被复制吗？,他们照搬了能够理解的一切,但他们不可能抄袭我的思想,他们在流着汗水剽窃,我一年半前的思维,玛丽,-,格罗斯特,战略规划手册的内容表,首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性,现阶段的主要目的,背景信息,公司关于战略规划的宗旨,公司战略规划的历史,公司规划部门的职责和作用,规划过程的简明图表,对各部门战略规划的指导,从去年开始的变化,规划的假设,叙述性描述的结构,战略规划的环境,战略规划的假设,术语表,书目提要,整个计划的概要,当前的战略地位,优势和劣势,主要的目标,对各种战略的描述,财务计划表,高层管理部门实施计,划所需的主要决策,战略规划的四种方法,从上至下法,从下至上法,群组规划法,+,混合决策法,典型的规划活动流程图,步 骤,战略规划,传送规划的指南,准备各种计划,规划委员会重审,全体职员的评估,各计划的重审,对经过修改计划的重审,完成最终计划,准备好预算和战术计划,同意预算,重审预算,履行各计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10,月,11,月,12,月,战略规划中的职能责任关系,规划活动,高层管理部门,公司规划部,部门的总管理层,部门的职能群体,中间的规划群体,阶段,确立公司目的和目标,确立公司的目的和目标,确立规划水平,组织和协调规划活动,作出环境假设,作出环境假设,收集信息和预测,预测销售额,评价企业的优势和劣势,评价竞争环境,确立部门的目的和目标,确立部门的目的和目标,开发各部门规划,制定备选战略,选择备选战略,对项目进行评价和选择,开发各种战术,如果目标没有达到，进行修改,整合各计划,配置资源,检查违背计划的进程,检查计划的有效性,备注,执行,批准,检查、评价,战略管理过程的阶段,外部环境分析,企业经营宗旨,内部条件分析,识别战略方案,选择组织架构,战略方案的评价和选择,发挥领导作用,战略控制,资源分配,反,馈,战略分析,战略选择,战略实施,战略控制,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,“,战略,+,价值链,+,企业文化,=,战略屋,”,战略,架构,员工表现,公司表现,公,司,文,化,价,值,观,价,值,链,结构,共同,价值观,人员,作风,技能,战略,系统,硬件：战略,结构,系统,软件：作风,人员,技能,文化,麦肯锡,7-S,架构,战略轮盘,制订战略的内部系统关键要素,目标,定义该业务将如何,进行竞争,盈利性、增长、市场,份额与社会反映等方,面的目标,客户服务,产品,/,组合,营销企划,销售,分销管理,制造,人力资源,R&D,采购,财务和,控制,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,企业层次论（,企业的生命周期,）,层,级,初始级,原始级,重复级,基础级,定义级,规范级,定量级,系统级,优化级,标杆式,管,理,特,征,1,、作坊式管理,2,、没有成型的组织,3,、老板领导一切,4,、强制忠诚，对抗性沟通,1,、有基本组织，形如虚设,2,、有初步流程，大量错误,3,、有很少制度，基本无效,1,、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重,2,、管理体系业已成型，可执行性差,3,、传统职能基本具备，缺乏创新,4,、人力资源系统缺乏规范,1,、有良好的管理系统，,但执行力和沟通不够,2,、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督,3,、企业文化成型，但凝聚力不够,1,、有良好的管理模式和系统,2,、有切实可行的目标管理和,KPI,管理,3,、良好的企业文化,提升,思,路,突破,建立管理系统,重点是规范，,而非精细,突破,建立管理系统,重点是规范，,而非精细,保养,规范管理系统,重点是流程，,而非局部,疗伤,精细化管理系统，重点是局部,KPI,，,而非系统,突破,重塑企业发展战略和精细化局部，,，,重点是战略分析和精细化模块，而非改善,企业生命周期与管理模式重组主题,阶 段,主要问题,重组主题,运行目标,出现阶段,方向,战略,生存,扩张阶段,执行力,流程,投资回报,成熟阶段,敏感性,品牌,市场地位,防护阶段,领导,创新机制,创新,复杂阶段,再造,重组,新增长点,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,内外部,16,个战略分析,企业诊断和分析的标准要素,（内外部,16,个战略）,A,、,内部,8,战略：,1,、企业文化,2,、决策系统,3,、人力资源,4,、产品能力,5,、技术能力,6,、组织机能,7,、流程制度,8,、硬件资源,B,、,外部,8,战略：,1,、资本运作,2,、营销系统,3,、广宣策略,4,、客户满意,5,、信息系统,6,、战略同盟,7,、特殊资源,8,、国际能力,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,企业外部环境的分析,P,（,政治）：,E,（,经济）：,S,（,社会）：,T,（,科技）：,E,（,环保）：,L,（,法律）：,PESTEL,（,大环境）分析,某个,行业,L,P,E,T,S,E,企业外部环境的分析,政治环境,政府政策、政府管制,立法、国家政局。,经济环境,经济增长率、财政和货币,政策、利率、汇率、消费,投资、通货膨胀等。,文化环境,教育水平、生活方式、,社会价值观、工作习惯,社会习俗。,技术环境,技术总体水平、技术突破,产品寿命周期、技术变化,速度。,外部环境,对,企业战略有影响的政治和法律因素,税法的变革,企业和政府间的关系,环境保护法,政府法规,外交状况,产业政策,政治联盟,专利法,政府财政支出,政府换届,政府预算规模,政府的管制和管制解除,政府采购规模和政策,特种关税,专利数量,中美关系,财政和货币政策的变化,特殊的地方及行业规定,世界原油、货币及劳动力市场,税法的改变,专利法的修改,劳动保护法,公司法和合同法的修改,进出口限制,他国的政治条件,政府的预算规模,对,企业战略有影响的经济变量因素,经济转型,可支配的收入水平,利率规模经济,消费模式,政府预算赤字,劳动生产率水平,股票市场趋势,进出口因素,地区间的收入和销售消费习惯差别,劳动力及资本输出,财政政策,欧共体政策,居民的消费趋向,通货膨胀率,货币市场利率,汇率,国民生产总值变化趋势,评价技术环境的因素,企业在生产经营中使用了哪些技术,这些技术对企业的重要程度如何,外购的原材料和零部件包含哪些技术,上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？,企业是否可以持续的利用这些外部技术,这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？,这些技术在未来会发生哪些变化？,企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？,企业的技术水平和竞争对手相比如何？,企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资,外界对各公司的技术水平的主观排序,企业的产品成本和增值结构是什么？,企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？,企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？,公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？,评价社会文化的因素,企业或行业的特殊利益集团,国家和企业市场人口的变化,生活方式,公众道德观念,对环境污染的态度,社会责任,收入差距,人均收入,价值观、审美观,对售后服务的态度,地区性趣味和偏好,企业外部环境分析表,环境因素,现状,未来,机会,威胁,政治环境,经济环境,文化环境,技术环境,行业性质,竞争者,顾客,供应商,中间商,其他利益集团,宏,观,环,境,微,观,环,境,企业外部环境预测模型,企业,经济预测,政治预测,社会预测,技术预测,变化着的,价值观,新的生活,方式,人口构成,的变化,立法,企业与政府的关系,源于竞争对,手的研究和,开发的预期,产生,源于企业的,研究和开发,的预期产生,技术工艺发,展水平的研,究,分类市,场预测,能源和,原材料,国民生,产总值,货币,供应,消费者,支出,利率,企业,投资,企业外部环境预测方法,政治预测,经济预测,社会预测,技术预测,德尔斐,法、头脑风暴法、远景方案法,计量经济模型法、领先指标、调查方法、,趋势分析法、复合,/,线性回归相关分析法、,时序分析法、相关分析法,德尔斐,法、头脑风暴法、远景方案法、回归分析,企业微观环境分析,企业微观环境分析包括：行业性质、竞争状况、消费者、供应商、中间商、其他利益集团,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,行业分析,生命周期分析,业绩,阶段,导入期,成长期,成熟期,衰退期,生命周期分析,价值链分析,标杆企业竞争,制造,成品储存,产品配送,原料采购,售后,服务,信息管理,基础设施,人力资源,资本运作,边际利润,边际利润,辅助流程,主流程,生产（运作）系统,增 值 ？,企业的内部价值链,价值链,信息系统分析,业务决策系统,（,BAS,）,供应管理系,统（,SMS,）,客户管理系,统（,CMS,）,制造管理系统,（,MMS,）,供应商,A,客户,A,供应商,B,客户,B,资金与信,息交互,成本,利润,人力与信,息交互,劳动,价值,信息阻塞,形象障碍,信息流：,物流：,资金流：,人力流：,图 例,现代企业不能,没有业务,决策,系,统,(BAS),。,BAS,是手段，,不是目的。,产品、人力、,资金是信息的物,化体现。,企业目标,企业目标（信息阻塞严重时）,企业目标,（,形象障碍,严重时）,内外部,16,个战略分析,企业诊断和分析的标准要素,（内外部,16,个战略）,A,、,内部,8,战略：,1,、企业文化,2,、决策系统,3,、人力资源,4,、产品能力,5,、技术能力,6,、组织机能,7,、流程制度,8,、硬件资源,B,、,外部,8,战略：,1,、资本运作,2,、营销系统,3,、广宣策略,4,、客户满意,5,、信息系统,6,、战略同盟,7,、特殊资源,8,、国际能力,内外部,16,个战略分析,鱼骨分析,良好的公司,企业,文化,产品能力,决策系统,人力资源,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息收集,战略同盟,特殊资源,国际能力,企业内部环境分析的步骤,确定内部战略要素,可以用职能法、价,值链法和资源法确,定企业的内部战略,要素,战略要素评估,评价方法：,加乘评比法、历史,业绩比较法、财务,比率分析法、竞争,对手比较法、产业,成功要素比较法、,战略要素评价矩阵,法、,SWOT,分析法,确定内部关键战略,要素与企业战略地位,依据战略要素评价,结果，确定企业的,内部关键战略要素,及战略地位,企业内部战略要素分析法,加乘,评分法,财务比率分析法,竞争对手比较法,产业成功要素比较法,战略要素评价矩阵法,SWOT,分析法,资源分析法,资源,分析,分析现有资源,分析资源的利用情况,分析资源的应变力,分析资源的平衡性,分析战略的适应性,企业所有人员和管理部门,市场和营销,财务、生产、设备、设施,组织和形象、外部环境关系,利润和成本的财务指标,与,历史、产业、竞争对手比较,对,环境敏感的资源,重要资源的组合和开发,业务平衡分析,现金平衡分析,高级管理人员平衡分析,战略和资源匹配性分析,职能分解分析,法,营销职能要素,财务会计职能要素,生产经营和,技术职能要素,人员职能要素,管理组织职能要素,职能法,产业链原理,完整产品,/,产业的定义及工具,核心产品,/,产业,成长产品,/,产业,未来产品,/,产业,核心产业,成长产业,未来产业,加权值,得分,内容,核心产业,成长产业,未来产业,稳扎稳打,海底探宝,重点突破,产品生命周期分析,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义,和市场细分,减少,波士顿业务包矩阵模型,放弃,收获,维持,发展,相对的市场份额,市场成长率,明星,问题,金牛,瘦狗,高,低,高,优势,/,劣势绩效分析检查表（,1,）,营销能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,公司信誉,市场份额,产品质量,定价效果,分销效果,促销效果,销售效果,创新效果,服务质量,地理覆盖区域,优势,/,劣势绩效分析检查表（,2,）,财务能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,资金成本,/,来源,现金流量,资金稳定情况,制造能力,设备,规模经济,生产能力,员工心态,按时交货能力,技术和制造工艺,优势,/,劣势绩效分析检查表,（,3,）,组织能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,有远见的领导,经理层心态,创业导向,弹性,/,适应能力,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,标杆分析,法,五层级标杆分析法,客户现状,同行业,不同行业,不同区域,世界范围,客户,要素,标杆企业,客户公司,改善思路,成功现状,成功战术,现状分析,资源优势,强度分析,难度分析,企业文化,决策系统,人力资源,产品能力,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息系统,战略同盟,特殊资源,国际能力,标杆分析法,+,内外部,16,个战略,强度分析,=,关键成功要素分析,关键评价要素,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,、无明确的企业目标及发展方向,2,、管理人员综合素质低,3,、人才现状和储备,4,、外界交流和学习,5,、产品质量和保证体系,6,、沟通渠道和信息反馈,7,、部门间缺乏了解合作,8,、新进人员归属感不强,9,、绩效考核没真正落实,10,、,归属感和向心力,11,、产品上研发能力,12,、管理机制不健全,图例： 强相关 弱相关,相关强度分析对比,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,SWOT,距阵综合分析法,公司能够控制的是内部,PESTEL,和,五力图,SWOT Matrix,（,矩阵）,内部,外部,Opportunities,机会,O1,O2,O3,Threats,威胁,T1,T2,T3,Strengths,强处,S1,S2,S3,Weaknesses,W1,W2,W3,S/O,Maxi-Maxi,W/O,Mini-Maxi,S/T,Maxi-Mini,W/T,Mini-Mini,发展,维持,收获,放弃,相对的市场份额,(,竞争优势,),0.1X,1.0X,10X,0,?%,?%,市场成长率,（产品,/,市场生命周期）,金牛,瘦狗,明星,问题,波士顿矩阵分析法,本企业实力,市场机会大小,700,700,1000,400,1000,400,0,0,最佳区域,（,完全匹配,）,比较好区域,（,基本匹配,）,比较差区域,（,基本不匹配,）,非常差区域,（,完全不匹配,）,市场机会与企业实力的平衡分析,GE,矩阵分析,法,保持优势,快速稳健地投资发展,集中精力保持力量,投资建立,向市场领先者挑战,有选择地加强力量,加强薄弱环节,有选择发展,集中有限力量,努力克服缺点,如无明显增长就放弃,选择发展,在最有吸引力部分重点投资,加强竞争力,提高生产力加强获利能力,选择或设法保持现有收入,保护现有计划,在获利能力强、风险相对低的部门集中投资,有限发展或收缩,寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营,固守或调整,设法保持现有收入,集中力量于有吸引力的部门,保存防御力量,设法保持现有收入,在大部分获利部门保持优势,给产品线升级,尽量降低投资,放弃,在赚钱机会最小时出售,降低固定成本同时避免投资,高,中,低,市场吸引力,业务优势,强,中,弱,投资,/,成长,选择,/,赢利,收获,/,放弃,竞争战略与应对战术,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,竞争分析,波特竞争五要素,新进入者,产业竞争者,竞争强度,替代品,供方,买方,进入壁垒,规模经济,专卖产品的差别,商标专有性,转换成本,资本需求,分销渠道,绝对成本优势,低成本产品设,计的专有,政府政策,预期的反击,决定供方力量的因素,投入的差异,产业中供方和企业的转换成本,替代品投入的现状,供方的集中程度,批量大小对供方的重要性,与产业总购买量相关的成本,投入对成本和特色的影响,产业中企业前项整合相对于,后项整合的威胁,决定替代威胁的因素,替代品相对价格表现,转换成本,客户对替代品的使用倾向,产业竞争结构要素,竞争的决定因素,产业增长,固定（存储）成本,/,附加价值,周期性生产过剩,产品差异,商标专有,竞争者的多样性,公司的风险,退出壁垒,决定买方力量的因素,侃价杠杆,买方集中程度相对企业集中程度,买方数量,买方转换成本相对企业转换成本,买方信息,后项整合的能力,替代品,克服危机的能力,价格敏感性,价格,/,购买总量,产品差异,品牌专有,质量,/,性能的影响,买方的利润,决策者的激励,PQM,模型分析,最重要又是最差的是战略决策问题,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P2,P5,P4,P6,P3,P7,P1,最差,最好,最重要,最不重要,P1,。,股东结构问题,P2,。,战略决策问题,P3,。,组织结构问题,P4,。,产品品牌问题,P5,。,运行体系,P6,。,销售网络,P7,。,人员问题,战略地位评估矩阵,1,2,3,4,机会,优势,劣势,威胁,增长型战略,扭转型战略,防御型战略,多元化经营战略,战略因素均衡性指标分析,随机,计划,环境,直觉,文化,政治,理想,现实,战略方案的抉择,迅速的市场增长,缓慢的市场增长,弱,竞争地位,强竞争地位,1,、集中发展目,前的产业和服务,2,、垂直一体化,3,、集中多样化,1,、收割,2,、集中多样化,3,、联合多样化,4,、合资经营,1,、收缩,2,、多样化经营,3,、豪夺,4,、撤消,1,、集中发展目,前的产业和服务,2,、水平一体化,或合并,3,、豪夺,4,、撤消,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,企业的目标,赢利能力,对用户、顾客或其他成员提供的服务,雇员需要和福利,社会责任,1,、赢利能力,2,、市场,3,、生产能力,4,、产品,5,、资本资源,6,、物资设施,7,、研究和创新,8,、企业结构与活动,9,、人力资源,10,、客户服务,11,、社会责任,目,标,要,素,战略的构成要素,狭义战略的角度：,经营范围,资源配置,竞争优势,协同作用,投资协同作用,作业协同作用,销售协同作用,管理协同作用,企业战略目标,企业战略目标的原则：,可接受性,灵活性,可度量性,激励性和可实现性,适应性,易理解性,企业战略的,8,大特性,全局性,长远性,指导性,现实性,竞争性,风险性,创新性,相对的稳定性,战略类型,A,、,稳定增长战略,B,、,增长战略,C,、,企业购并,D,、,合资经营,E,、,收割战略,F,、,紧缩战略,G,、,组合战略,1,、集中于单一产品或服务的增长,2,、中心多样化经营,3,、垂直一体化,4,、水平多样化经营,5,、联合多样化经营,1,、转向战略,2,、脱身战略,3,、清算战略,战略评价,波士顿,业务包理论,通用电气公司,战略业务计划方格,荷兰皇家,/,壳牌石油公司,政策导向距阵,霍夫,产品,/,市场发展系列模型,政策导向矩阵,抽回投资,分,阶段收缩,加速或放弃,分,阶段收缩,看管,增长,再加把劲,创造现金,增长,领导者,领导者,无,吸引力,一般,有,吸引力,业务部门前景,一般,弱,强,业,务,单,位,竞,争,能,力,产品,/,市场发展系列模型,强,一般,弱,竞争地位,开发,增长,扩展,成熟,饱和,衰退,产品,/,市场,发展阶段,A,B,C,D,E,F,G,战略选择和决策的关键因素,1,、企业过去战略的影响,2,、管理者对风险的态度,3,、企业环境,4,、企业文化与权力关系,5,、低层管理者和职能部门人员的影响,6,、竞争行为和反应,7,、时限考虑,战略选择的误区,利润误区,规模误区,购并误区,多样化经营误区,误区,CEO,在战略规划中的作用,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境,制订企业战略的重要意义,战略规划的基本内容和流程,战略管理的分析工具和流程,A,、,战略和其他管理要素之间的关系,B,、,战略制订和企业现状之间的关系,C,、,企业现状简要分析,D,、,PESTEL,大环境分析,E,、,企业现状详细分析,F,、,标杆企业对比分析,G,、,SWOT,和竞争时态分析,H,、,竞争战略分析和制定,I,、,战略类型选择和评价,J,、,战略目标的分解和实施,战略的层级,企业总体战略,（,Corporate Strategy,）,经营单位战略（,SBU Strategy,）,职能部门战略（,Functional Strategy,）,1,、企业使命的确定,2,、,战略经营单位的,划分以及战略事业,的发展规划,3,、关键的战略经营,单位的战略目标,1,、如何贯彻企业的使命,2,、企业发展的机会和威,胁分析,3,、内在条件的分析,4,、企业发展的总体目标,与要求,5,、确定经营单位战略的,重点、战略阶段、主要,的战略措施,1,、一般分为营销战略、财务战,略、人力资源、战略、生产战,略、研发战略、公关战略等,2,、如何贯彻企业的总体目标,3,、职能战略的论证和细分化,4,、确定经营单位战略的重点、,战略阶段、主要的战略措施,5,、战略实施中的风险分析和,应变能力分析,领 导,绩效管理,创新支持,客户服务,团队合作,技术,适时数据库,报告准确性,供应商绩效,信用情况,集中代理,雇员满意,义务承诺,知识,服务技能,分析,产品,循环时间,投标,信用信息,报告,搜集,现金应用,形象,规模,稳定性,认知,产品价值,速度,准确系数,关系管理,反应速度,灵活性,新业务,消费者,满意,留住客户,收入增长,净收入,增长,生产效率,与人有关,与组织有关,与财务有关,与供应商有关,与消费者有关,量化,公司业务战略模型,战略制订和目标分解系统关联图,市场导向的目标管理系统,SWOT +,综合积分卡组合,将,SWOT,与,综合积分卡连接起来的步骤：,将每个战术在综合积分卡四个方向中的任意一个进行归类,BSC,战略,Maxi-Maxi,S/O,Maxi-Mini,S/T,Mini-Maxi,W/O,Mini-Mini,W/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,经营业绩如何评估,员工,(people),用户,(customer),流程,(process),业务,(financial),0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,员工满意度,员工评估拖延,0,+5%,-5%,固定资产回报率,销售额,成长率,质量成熟度,内部审计,用户满意度,到货即损率,平衡记分卡,目的 量度（,KPIs,）,求存,成功,繁荣,未来,流动资金,销售增长与应运收入,增加市场份额和,ROE,表现卓越,财务角度,目的 量度（,KPIs,）,科技能力,卓越制造,创造,生产力,内部业务角度,引进新产品,竞争名利,目的 量度（,KPIs,）,新产品,反应性提供,优先供应商,客户,/,市场角度,顾客伙伴,目的 量度（,KPIs,）,领先科技,学习制造,专注产品,学习和创新角度,引进市场时间,我们如何看待顾客？,我们如何看待股东？,我们是否能不断改进,和创造价值？,什么是我们必须卓越的？,在哪方面优胜,增值,+,创造价值,战略和战术的另一种理解,面对复杂多变的外部环境，企业战略管理的目标实际上,并不完全在于进行产业、市场和公司的分析，或者制定相应的政策、方案，,企业战略管理的目标更在于是，在持续稳定的基础上营造一种能使战略决策转化为行动的公司氛围，以使企业能对迅速变化的外部环境和市场竞争应对自如。,而在这中间最重要的就是,“战略思维”,，它是企业战略管理中的“火花”，使得管理者在决策制定及战略实施中，将,长期的战略目标与日常的经营连接在一起。,战略思维需要培养，也需要管理者对未来市场环境具有独特的感悟能力。,罗伯特,.J.,莫克勒,（,Robert J.,Molkler,）,