企业管理系统提升与战略发展项目规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,xx公司管理系统和战略发展项目建议书,xx彩板轻钢结构有限公司,企业管理系统提升与战略发展,北京xx投资顾问有限公司,2001年11月 鞍山 北京,项 目 建 议 书,1,一、项目背景,二、项目目标,三、项目范围,四、整体框架,五、实施计划,六、项目组织,七、时间安排,2,一、项目背景,xx公司背景,鞍山市xx彩板轻钢结构有限公司（简称xx公司）是集设计、制造、运输、安装于一体的专业彩板钢构生产的民营企业，企业创立以来已经取得了快速稳健的发展，拥有数控切割、构件组立、自动焊接、翼缘矫直、抛丸除锈等全套钢结构生产设备，同时拥有多条彩色压型板、檀条轧制生产线和先进的电脑设计系统，公司占地近两万平方米，拥有工程技术人员31人，技术工人100余人，成为东北地区规模最大的彩板钢构生产企业之一。2001年4月公司以独资企业身份加入辽宁国际建设工程集团公司。,xx在鞍山考察期间与xx公司领导进行了富有成效的接触，认为xx公司是一个素质较高、具有发展潜力的企业。但是出于竞争的考虑和长期发展的要求，xx公司迫切需要建立、规范和提升管理系统，同时进行战略上更深一步及全方位的考虑。本着与xx公司形成紧密合作伙伴的愿望，我们形成了本项目建议书，供xx公司领导审阅。,3,项目背景,xx公司管理系统提升背景,xx公司是一个典型的创业型民营企业，企业过去的发展主要取决于公司领导人高度的商业敏感、积极进取的精神和诚实守信个人品格。随着企业人员规模的扩张和事业的发展，企业行为和利益主体增加，业务流程逐渐复杂多样，急需尽快从依赖创业者个人控制的状态中摆脱出来，建设规范的现代企业管理制度，建立能够正常运转和自行调适的管理规范和制度体系；,公司创立以来发展速度很快，为了适应快速扩张的形势和要求，需要练好内功，建设良好的企业管理平台，通过规范管理制度、运作流程形成支持本阶段商业拓展的有效管理模式；,由于彩板钢构生产的行业特点和地域环境，竞争的压力和发展的需要将迫使企业更多地考虑整合内外部资源以占据行业主导地位，需要领导人逐渐从日常事务摆脱出来，更多地探索发展思路和形成整体战略思维，更多地从亲历亲为的事务性工作转向对人的管理和资源的配置上来。而这就需要管理系统的支持和良性循环；,xx公司作为民营企业机制灵活决策效率高，领导人思想开明，管理系统的建立和提升具有较好的基础条件和实施环境。,4,面临的挑战,公司管理系统,公司运作机制,公司发展战略,民营企业的组织资源相对薄弱，制度成本较高，建立内部管理规范,及其权威性需要特别措施；,企业尚处在成长过程中，规模已经不小但也不是很大，有自身发展,的特殊环境，建立制度规范要考虑灵活性、适应性和操作性。,快速扩张的需要要求独特的管理模式设计和满足动态发展要求；,民营企业的独特发展史造成企业内部对创始人的依赖性很高，企业,内个人色彩浓厚，如何从依赖人到依靠制度、从人治过渡到法制？,如何从权力机制转向责任机制，并把握在集权与分权之间动态的平衡,制度规范如何从监督控制过渡到强化自我管理，从约束到更多地激励,如何形成能够吸引和运用外部重量级人才的管理平台和开放机制；,如何进行内部资源整合，理清总体发展思路和竞争战略；,如何制订战略分布实施方案，构筑有效的组织结构和战略管理；,加强内部横向协调和互动，使局部的个人行为整合上升到企业行为；,如何强化公司核心竞争能力，构筑企业文化并加以长期建设；,5,xx公司需要通过管理咨询达到以下目标：,按总体要求建立和完善公司基础管理系统，确定管理模式,调整公司组织架构并规范公司业务流程,具体岗位职责描述和完整的绩效考评制度,相应的薪酬体系，强化激励机制（包括适时推进的股权激励制度）,修改和完善财务管理、市场营销管理和人力资源管理等内部规章制度,明晰公司发展战略远景、商业实施计划和相应的竞争策略,二、项目目标,6,三、项目范围,1、xx公司企业发展战略和管理的诊断性分析,2、xx公司发展战略制定,3、xx公司组织结构及业务流程的优化重组,4、xx公司建立绩效考评体系和优化薪酬制度,5、可以供xx公司适时采用的内部股权激励制度,6、其他规章制度的修订和相关的内部培训,7,四、整体框架,xx公司未来的管理必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及绩效评估三个主要元素进行整合，并在合适的时候引入信息技术，再结合财务、营销、人力资源管理制度的修订，全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,绩 效 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,8,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,战略发展：经营战略,9,经营战略,企业经营,战,战略是指,一,一套系统,化,化和全面,化,化的规划,，,，指企业,为,为了制订,出,出实行企,业,业最终目,标,标而采取,的,的一系列,战,战略决策,和,和经营行,为,为,企业经营,战,战略是用,来,来达成目,标,标的导向,、,、实施方,法,法和谋求,持,持续发展,的,的纲领,企业经营,战,战略需根,据,据企业内,部,部形势和,外,外部环境,而,而构思,企业经,营,营战略,目,目标与,有,有效的,执,执行和,商,商业计,划,划结合,在,在一起,，,，不是,空,空中楼,阁,阁,制定经营营战略的的意义,了解企,业,业内部,优,优劣，,剖,剖析企,业,业外部,环,环境，,整,整合企,业,业资源,将企业,出,出现的,问,问题置,于,于在发,展,展的框,架,架下，,帮,帮助企,业,业迎接,未,未来的,挑,挑战,提供企,业,业未来,明,明确的,目,目标及,方,方向，,形,形成企,业,业拉动,力,力,使企业,每个成,员,员明白,企业的,目,目标，,建,建立企,业,业认同,拥有完,善,善战略,经,经营体,系,系的企,业,业比没,有,有该体,系,系的企,业,业有更,高,高的成,功,功机率,10,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,国内最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,经营战略略架构图图,11,经营战略略实施步步骤,具体战,略,略目标,及,及战略,实,实施时,间,间表,根据战,略,略目标,制,制定的,绩,绩效考,评,评指标,体,体系,制定战,略,略实施,行,行动计,划,划,建立量,度,度及控,制,制执行,进,进度机,制,制,战略实,施,施后的,绩,绩效考,评,评反馈,、,、总结,及,及战略,调,调整方,法,法,12,塑造xx公司长长久快速速增长的的业务模模型,时间：年年,利润,第一层面面,第二层面面,第三层面面,彩板钢构构区域龙龙头,全国行业业领导企企业,拥有上市市公司的的投资控控股集团团,13,战略发展展：业务务流程,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,14,业务流程程的设计计直接影影响企业业竞争力力,根据企业业经营战战略，为为提高企企业的核核心竞争争优势，确保主主要业务务流程协协调一致致，在业业务流程程调整设设计过程程中，应应考虑以以下因素素:,达到更高高的效率率(时间间上),提供更好好的质量量(质量量上),增强成本本竞争力力(成本本上),过去,。,。,现在,15,业务流程程重组意意义,根据企,业,业内行,为,为和程,序,序的动,态,态要求,设,设置机,构,构，避,免,免企业,在,在未来,规,规模扩,张,张中的,逐,逐步机,关,关化倾,向,向和官,僚,僚主义,的,的大企,业,业病,明确岗,位,位职责,分,分工和,相,相互间,的,的衔接,，,，落实,责,责任，,加,加强内,部,部协调,加强风,险,险管理,和,和控制,，,，管理,环,环节更,加,加清晰,和,和明显,化,化，便,于,于规范,质量持,续,续改进,降低成,本,本,消灭管,理,理死角,16,战略发展展：组织织架构,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,17,企业管理理的本质质在于不不断提高高本企业业基本活活动和辅辅助活动动的质量量，企业业的组织织结构要要围绕这这些活动动设置,基本活动动,辅助活动动,招聘,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产,销售,服务,采购,对外物流,企业基础活动,采购,人力资源管理,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,技术研发,发展核心技术,生产工艺,品质控制,企业活动动价值链链,ZJY,18,机构设置置的原则则,组织结,构,构应由,企,企业的,战,战略目,标,标决定,组织机,构,构设置,与,与每个,岗,岗位的,职,职责描,述,述结合,在,在一起,从业务,流,流程出,发,发，进,行,行绩效,考,考核，,最,最终达,到,到企业,战,战略目,标,标,组织架,构,构需要,考,考虑外,部,部环境,的,的变迁,和,和企业,发,发展阶,段,段要求,机构设,置,置和调,整,整是一,个,个持续,性,性过程,，,，要具,备,备灵活,有,有效性,19,战略发展展：业绩绩评估,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,20,公司总体体战略,人力资源源管理,聘用,培训发展展,绩效评测测和报酬酬,人才,提拔/,引进,选择,过程,系统,一,体化,潜力,评价,管理,能力,提高,培训,计划,目标,管理,评价,系统,报酬,系统,生产,研发,财务,营销,规划,质和量两两方面,的人力资资源规划划,德,才,低,高,高,德才兼备备,有德无才才,有才无德德,无德无才才,企业的人人才观,合理的绩绩效考评评使企业业内部人人才向着着德才兼兼备的方方向转化化,22,管理岗位位重要性性评估的的方法,知识技能能,解决问题题能力,职务所承承担的责责任,职务相对对贡献,管理技,巧,巧,沟通交,往,往能力,专业知,识,识、专,业,业经验,和,和实际,方,方法,思维环,境,境：职,务,务所处,环,环境对,担,担任职,务,务人员,的,的思维,设,设置的,限,限制,思维难,度,度：职,务,务需要,担,担任者,进,进行创,造,造思维,的,的程度,大,大小,职务责,任,任：可,能,能造成,的,的经济,后,后果,职务对,结,结果的,作,作用,行动的,自,自由度,23,中高层的的绩效考考评方法法,考评过程程,考评标准准,公司董事事会,评估,中层管理理人员,最高层,评估,其余高层层管理人人员,评估,评估,下属部门门中层管管理人员员,经济目标完成情况,主要工作职责履行,员工能力,经济目标标完成情情况,考评细则则,。,。,考评周期期,一年,半年,经济目标完成情况,主要工作职责履行,员工能力,。,半年,24,考评细则则必须具具有以下下特点,:,与战略目目标的联联系,:指标标是否能能和战略略目标相相吻合?,可控性,:结果果是否能能在职责责范围内内可控?,可实施性性,:是否否能采取取行动以以提高绩绩效?,简明性,:指标标是否简简单并能能被清楚楚的理解解?,可信性,:指标标是否难难以操纵纵?,整合性,:指标标是否能能有机地地将整个个组织联联系起来来?,可衡量性性,:指标标是否能能够量化化?,与整个指指标体系系一致,：相关指指标是否否有冲突突？,25,六、实实施计划划,xx将按按照咨询询规范在在第一阶阶段对xx公司司进行尽尽职调查查和考察察诊断：,1、根据据管理系系统提升升和战略略发展的的需要，全面调调查、研研究、分分析企业业现状，包括历历史延续续、财务务资料、经营业业绩、资资产构成成、业务务单元、组织架架构、人人员情况况、项目目操作、发展规规划等方方面。,2、与企企业各级级经营管管理人员员、主要要技术业业务骨干干、相关关部门和和基层代代表进行行专业访访谈，了了解和