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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,机密,手册文件,二000年六月,业务计划和资金预算操作手册,康佳集团,初稿,提纲,业务计划和预算流程原理,具体的业务计划和预算流程,计划制定前周期性工作,各事业部制订业务计划与资金预算,事业部收集分析数据,自上而下：事业部分解集团下达经营指标,自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算,汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算,总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算,评估考核及修改计划,2,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一,目的,企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划,作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”,通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入,是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善,3,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则,它是.,它不是.,什么是业务计划和资金预算的具体内容,什么是业务计划和资金预算的制订流程,谁/什么部门应积极参与计划的制订过程,量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案,经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础,目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平,仅有量化的经营目标，只注重财务指标,没有明确清晰的业绩指标,仅设置单一的挑战性目标,自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性,在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程,仅由公司总部或事业部设定经营目标,执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程,总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划,公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算,事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算,事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作,仅由集团下达一年的经营目标,总部职能部门越权包办,由各部门分别制订部门的计划目标,4,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提,行动方案的特征/重要性,许多公司不制定详细行动方案的原因,系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提,但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力,系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础,通过挑战具体的计划假设和行动方案，从而制定具有挑战性的业务目标,系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导,市场变化快，难以制订固定的行动方案,管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案,行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系,业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力,行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善,业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩,不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用,足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序,5,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程,具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案 以及切实的预算,自上而下：分解初定目标,自下而上：确定目标，提出行动方案,质询,其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段,集团战略调整与年度经营目标确立,计划制定前周期性工作,跟踪考核 ，,修正目标,6,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算,集团,上海分公司,（电器）事业部,区域营销中心,确定总体目标,分解至各事业部,分解目标,根据片区的质询结果修订分公司业务计划,历史、现状、市场环境预测、差距分析,制定业务目标、行动计划及预算,分解至各区域营销中心,分解至各分公司,区域营销中心,质询,质询,根据事业部的质询结果修订本区域业务计划,（电器）事业部,集团,质询,根据集团的质询结果修订事业部业务计划,根据事业部的质询结果进行修订，确定业务计划,由于区域营销中心为事业部销售派出机构，事业部目标可直接分解至分公司,差距,目标、行动差距,差距,7,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题,三个层次：,分公司,事业部,集团,相关机构或责任岗位：,总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理,-事业部跨部门工作小组,-集团战略规划工作小组,-集团战略规划中心,各级机构或岗位的基本问题：,填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁,完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁,谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果,8,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的,集团公司的战略规划工作小组组成：,组长：集团公司总裁,副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、财务总监、战略规划中心总经理,组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理,事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成：,组长：事业部总经理,副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理,组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人,明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键,小组成员构成仅为举例，不代表实际组成,9,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,提纲,业务计划和预算流程原理,具体的业务计划和预算流程,计划制定前周期性工作,各事业部制订业务计划与资金预算,事业部收集分析数据,自上而下：事业部分解集团下达经营指标,自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算,汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算,总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算,评估考核及修改计划,10,Konka group Co.,Ltd R,2000-6-25,典型的业,务,务计划和,资,资金预算,流,流程应包,括,括五个步,骤,骤,内容,总部下达,初,初步的期,望,望经营目,标,标,事业部制,定,定业务计,划,划和预算,汇总/质,询,询/修正,事,事业部业,务,务计划和,预,预算,总部批准,事,事业部业,务,务计划和,预,预算,季度/年,度,度经营业,绩,绩考核及,年,年度计划,修,修订,总裁/财,务,务总监/,战,战略规划,中,中心总经,理,理制定初,步,步的事业,部,部经营目,标,标，包括,相,相应的预,算,算目标,事业部总,经,经理组织,专,专门的计,划,划小组，,负,负责本事,业,业部的业,务,务计划工,作,作，小组,成,成员是跨,部,部门的,计划小组,重,重新审定,事,事业部近,期,期战略,事业部设,立,立/分解,本,本事业部,的,的业务和,预,预算目标,事业部小,组,组按业务,目,目标制定,初,初步行动,方,方案,销售预测,生产预测,资金预测,关键业绩,指,指标,事业部制,定,定相应的,人,人力资源,发,发展计划,事业部的,财,财务经理,审,审阅业务,计,计划，以,保,保证符合,集,集团目标,并,并格式一,致,致,总部提供,必,必要协助,参,参与计划,事业部总,经,经理就主,要,要的业务,计,计划和预,算,算问题作,出,出详细说,明,明,总部和事,业,业部共同,评,评估初步,的,的业务计,划,划,在考虑经,营,营历史的,情,情况下，,计,计划是否,有,有足够的,挑,挑战性,要达到这,样,样目标的,措,措施是否,足,足够,措施/项,目,目的优先,排,排序,对于不能,达,达到总部,要,要求的目,标,标，事业,部,部进行详,细,细讨论，,和,和总部一,起,起检验评,估,估假设的,准,准确性,事业部反,复,复修改计,划,划直至达,成,成一致,评估各主,要,要岗位关,键,键业绩指,标,标是否完,整,整/合理,业务计划,评,评估及相,应,应修改,每季度实,际,际业务计,划,划完成情,况,况,分析明显,差,差异的原,因,因并制定,相,相应的改,进,进措施,事业部总,括,括评估结,果,果,总部/战,略,略规划部,最,最终确认,业,业务计划,财务中心,确,确认资金,预,预算,确认各关,键,键岗位的,关,关键业绩,指,指标,十月,十月十,一,一月,十一月,十二月,最终结果,集团战略,计,计划,事业部经,营,营目标,业务计划,资金预算,业务计划,评,评估及相,应,应修改,月/季关,键,键业绩指,标,标报告,年度调整,计,计划,最终的业,务,务计划和,预,预算,11,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,业务计划,和,和预算流,程,程中的具,体,体工作及,相,相关职责,质询会/,考,考核会,公司最高,领,领导层,根据公司,战,战略规划,制,制定公司,财,财务业绩,期,期望目标,总部下达,初,初步的期,望,望经营目,标,标,事业部制,定,定业务计,划,划和预算,汇总/质,询,询/修正,事,事业部业,务,务计划和,预,预算,总部批准,事,事业部业,务,务计划和,预,预算,季度/年,度,度经营业,绩,绩考核及,年,年度计划,修,修订,分解、初,定,定各事业,部,部的期望,财,财务业绩,指,指标，下,达,达年度计,划,划编制指,导,导思想和,要,要求,提供各事,业,业部必要,的,的技术协,助,助及指导,汇总各事,业,业部计划,；,；发现潜,在,在问题及,缺,缺口，提,出,出初步调,整,整建议,参与质询,会,会，向公,司,司领导提,供,供分析及,技,技术支持,总部财务,中,中心、战,略,略规划中,心,心,对各事业,部,部业务计,划,划营/预,算,算逐一质,询,询,如有必要,进,进一步质,询,询/协商,；,；批准计,划,划/预算,汇总修正,过,过的各事,业,业部计划,预,预算，确,保,保公司目,标,标的尽量,实,实现,最后确定,成,成文，形,成,成考核依,据,据,每季度进,行,行各事业,部,部考核；,在,在实际业,绩,绩和计划,差,差异过大,时,时进行干,预,预,事业部负,责,责人/计,划,划小组,陈述本事,业,业部业务,计,计划/预,算,算,汇报本事,业,业部业绩,按需要参,与,与考核会,事业部财,务,务部门,在事业部,负,负责人的,领,领导下按,本,本部门战,略,略规划的,第,第一年目,标,标和总部,期,期望目标,，,，起草业,务,务/预算,计,计划，汇,总,总下属各,单,单位计划,按需要参,与,与质询会,修正本事,业,业部计划/预算,为考核会,准,准备材料,按,按需要参,加,加考核会,修改/审,批,批业务计,划,划和预算,考核会了,解,解预算执,行,行情况和,计,计划业绩,差,差距,每月就各,事,事业部计,划,划完成情,况,况进行跟,踪,踪；向公,司,司领导汇,报,报明显的,业,业绩差异,组织计划,小,小组设立,本,本事业部,业,业务/预,算,算计划目,标,标；直接,领,领导事业,部,部的业务/预算计,划,划,批准本事,业,业部计划,；,；呈报公,司,司总部,事业部各,部,部门/分,公,公司,在各部门/分公司,负,负责人的,直,直接领导,下,下，制订,本,本单位业,务,务/预算,计,计划，汇,总,总下属各,单,单位计划,参与质询,会,会，陈述,本,本单位业,务,务计划/,预,预算,修正部门/分公司,计,计划/预,算,算,汇报本部,门,门/分公,司,司业绩,董事会,批准战略,规,规划，设,定,定初步财,务,务业绩期,望,望,十月,十月-十,一,一月,十一月,十二月,得到预算,结,结果，以,供,供了解,12,业务计划/预算流,程,程整体进,度,度,活动,负责人/,负,负责机构,修定公司,整,整体战略,和,和事业部,战,战略设定,事,事业部目,标,标,组织/培,训,训事业部,工,工作小组,收集数据/历史业,绩,绩回顾分,析,析,初步分解,事,事业部目,标,标至各下,属,属单位,制订详细,的,的细分目,标,标和行动,方,方案,事业部内,部,部质询并,初,初步批准,业,业务计划,和,和预算,公司总部,职,职能部门,与,与事业部,质,质询，审,议,议业务计,划,划的相应,修,修改,业务计划,修,修正,最高领导,质,质询,最终批准,目,目标、行,动,动方案和,预,预算并成,文,文,总裁/战,略,略规划/,财,财务总监,事业部总,经,经理,事业部总,经,经理/战,略,略规划,事业部市,场,场部,事业部工,作,作小组,事业部总,经,经理,事业部各,单,单位负责,人,人,事业部工,作,作小组,事业部总,经,经理,事业部财,务,务部,战略规划/财务中,心,心,事业部总,经,经理,事业部各,单,单位负责,人,人,事业部工,作,作小组,总裁/战,略,略规划部/财务总,监,监,事业部总,经,经理,总裁,八月,九月,十月,十一月,十二月,1 23 4,1 23 4,1 23 4,1 23 4,1 23 4(,周,周),13,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,提纲,业务计划,和,和预算流,程,程原理,具体的业,务,务计划和,预,预算流程,计划制定,前,前周期性,工,工作,各事业部,制,制订业务,计,计划与资,金,金预算,事业部收,集,集分析数,据,据,自上而下,：,：事业部,分,分解集团,下,下达经营,指,指标,自下而上,：,：事业部,各,各单位/,分,分公司确,立,立业务目,标,标行动方,案,案和预算,汇总/质,询,询/修正,事,事业部业,务,务目标及,制,制定行动,方,方案资金,预,预算,总部批准,事,事业部业,务,务目标、,行,行动方案,与,与资金预,算,算,评估考核,及,及修改计,划,划,14,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,在正式着,手,手制订年,度,度业务计,划,划与资金,预,预算之前,，,，周期性,研,研讨并修,订,订战略规,划,划是必须,的,的工作,目的,设置指导,性,性目标/,战,战略是集,团,团根据长,期,期战略规,划,划和年度,经,经营状况,、,、考虑战,略,略新问题,而,而重新修,订,订公司发,展,展战略的,过,过程，在,此,此基础上,设,设置经营,目,目标,针对市场,、,、行业、,宏,宏观经济,的,的变化，,进,进行周期,性,性的研讨,，,，以确定,的,的对策，,指,指导下一,阶,阶段的工,作,作，是制,订,订业务计,划,划之前最,主,主要的工,作,作之一,周期性的,研,研讨工作,有,有助于业,务,务计划各,相,相关小组,成,成员的培,养,养、交流,15,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,总部制定/确认公,司,司战略,事业部及,独,独立企业,制,制定实施,策,策略,质询/批,准,准/公布,规,规划以及,下,下一年初,定,定业务目,标,标,事业部/,总,总部经营/战略议,题,题分析及,解,解决,根据战略,规,规划制订,流,流程，年,度,度的战略,的,的研讨与,修,修订主要,经,经过以下,几,几个步骤,内容,最终结果,参与人,时间,4/7月,中,中旬,8月中旬,8月下旬,9月中下,旬,旬,就出现的,经,经营或战,略,略问题进,行,行研讨并,提,提出对策,总部战略,规,规划工作,小,小组/事,业,业部跨部,门,门工作小,组,组,事业部经,营,营分析报,告,告,集团战略,分,分析报告,根据各次,经,经营/战,略,略问题分,析,析会结果,，,，修订集,团,团公司战,略,略规划,总部战略,规,规划工作,小,小组,集团公司,战,战略规划(,年,年版),根据集团,公,公司修订,后,后的战略,规,规划，制,订,订各自的,实,实施策略,以,以支持集,团,团战略,各事业部/独立企,业,业的实施,策,策略,事业部跨,部,部门工作,小,小组,质询各事,业,业部的实,施,施策略与,集,集团战略,的,的一致性,，,，并公布,下,下一步初,定,定业务目,标,标,下年度初,定,定业务目,标,标,总部战略,规,规划工作,小,小组/事,业,业部跨部,门,门工作小,组,组,16,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,首先，各,事,事业部以,及,及独立企,业,业每季度,举,举行经营,议,议题分析,会,会并提出,对,对策,事业部经,营,营分析报,告,告（,PD21）,市场环境,、,、重要战,略,略要素变,动,动,竞争对手,的,的重大策,略,略变化,主要经营,指,指标（要,素,素）状况,（,（如销量,、,、市场份,额,额、价格,等,等）,新产品/,市,市场拓展,问,问题,事业部内,部,部生产、,财,财务、人,事,事等重大,问,问题,责任人：,事,事业部总,经,经理,完成时间,：4/7,月15日,提交对象,：,：总裁,抄送对象,：,：财务总,监,监、战略,规,规划中心,总,总经理,事业部经,营,营问题研,讨,讨会,时间：,4/7月18-20日,召集人：,事,事业部总,经,经理,参加人：,事,事业部跨,部,部门工作,小,小组成,员,员,会议决议,：,：,确定经营,新,新问题,解决方案,深入调查,方,方案（并,落,落实,解决问题,时,时间、程,序,序）,决议提交,：,：总裁,决议抄送,：,：财务总,监,监、战略,规,规划总经,理,理,17,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,同时，集,团,团每季度,也,也举行战,略,略议题分,析,析会并提,出,出对策,康佳集团,战,战略议题,报,报告（,P11,）,）,宏观的相,关,关政策、,法,法律变动,新的行业,或,或产品的,市,市场机会,主要竞争,对,对手、供,应,应商、销,售,售商的战,略,略变化,主要财务,指,指标（要,素,素）状况,（,（如销量,、,、利润、,流,流动资金,等,等）,附件：各,事,事业部经,营,营分析报,告,告,责任人：,战,战略规划,总,总经理,完成时间,：4/7,月25日,提交对象,：,：总裁,抄送对象,：,：各事业,部,部总经理,、,、财务总,监,监、各副,总,总裁,集团战略,问,问题研讨,会,会,时间：,4/7月26日,召集人：,集,集团总裁,参加人：,集,集团公司,跨,跨部门工,作,作 小组,成,成员,会议决议,：,确定战略,新,新问题,解决方案,深入调查,方,方案（并,落,落实,解决问题,时,时间、程,序,序）,决议提交,：,：总裁,决议抄送,：,：各事业,部,部总经理,、,、财务总,监,监、各副,总,总裁、战,略,略规划总,经,经理,18,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,根据各次,经,经营/战,略,略分析会,的,的结果，,集,集团举行,战,战略研讨,会,会并修订/确定公,司,司战略,康佳集团,战,战略修订,意,意见（,P11,）,）,战略方向,调,调整,投资重点,调,调整,新产品/,市,市场进入,或,或退出建,议,议,战略目标/财务指,标,标调整,责任人：,战,战略规划,总,总经理，,财,财务总监,完成时间,：8,月10日,提交对象,：,：总裁,集团战略,研,研讨会,时间：8,月25日,召集人：,集,集团总裁,参加人：,集,集团公司,战,战略规划,小,小组成员,会议决议,：,：,年度战略,目,目标（,P14,）,）,战略方向,调,调整意见,投资重点,决议提交,：,：董事会,19,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,根据集团,战,战略研讨,会,会决定，,战,战略规划,中,中心修订,集,集团公司,五,五年规划,及,及制定下,年,年度经营,目,目标初稿,集团公司,原,原定目标(五年),销售额/,量,量,电器事业,部,部,移动通信,事,事业部,市场占有,率,率,电器,移动电话,利润,电器事业,部,部,移动通信,事,事业部,现金流量,电器事业,部,部,移动通信,事,事业部,投资回报,率,率,事业部经,营,营目标,（,P22,、,、P23）,财务指标,销售额,利润额,现金流量,市场/发,展,展指标,市场占有,率,率,产品线组,合,合,人力资源,培,培养,销售网络,建,建设目标,修定目标,（,（五年）,下年度,计划目标,责任人：,财,财务总监,，,，战略规,划,划总经理,完成时间,：9,月15日,提交对象,：,：集团总,裁,裁、事业,部,部总经理,附：特别,关,关注和解,决,决的议题,（,（,P15,）,）,20,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,*括号,中,中时间表,示,示非核心,业,业务的讨,论,论流程,*由,于,于与会者,会,会前已经,阅,阅读了有,关,关资料，,介,介绍应简,明,明扼要,公司总部,召,召开战略,质,质询会，,评,评估集团,及,及事业部,的,的年度经,营,营目标,参加者：,总裁，集,团,团战略规,划,划工作小,组,组成员,时间：9,月20日,讨论会材,料,料：,集团战略,调,调整决定,、,、集团及,事,事业部经,营,营目标初,稿,稿,（,PD13，PY13）,关注问题,(,P15),会议结果,：,：,集团公司,战,战略规划,文,文本,（,P10,）,）,下年度初,定,定业务目,标,标,（,P14,）,）,议程,时间*,简介,行业评估,及,及竞争形,势,势回顾*,讨论可供,选,选择的方,案,案并作出,选,选择,讨论经营,目,目标,讨论战略,规,规划中心,经,经理提出,的,的问题,讨论对目,标,标计划作,修,修改和进,一,一步分析,的,的必要,5,15(10),15(10),10(15),30(15),30(15),21,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,根据质询,结,结果，集,团,团批准并,公,公布战略,规,规划修订,版,版，以及,下,下年度初,定,定业务目,标,标,财务指标,销售额,利润额,现金流量,投资回报,率,率,指标,年,年度初定,目,目标,责任人：,总,总裁,完成时间,：8,月26日,提交对象,：,：董事局,年,年度初定,目,目标,（,P14,）,）,康佳集团,五,五年规划,年,修,修订版,（,P13,）,）,战略目标,财务目标,资源需求,责任人：,战,战略规划,总,总经理,完成时间,：8,月26日,提交对象,：,：集团总,裁,裁、董事,会,会,集团,电,电器事,业,业部,通,通讯事业,部,部,市场/发,展,展指标,市场占,有,有率,产品线,组,组合,22,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,提纲,业务计划,和,和预算流,程,程原理,具体的业,务,务计划和,预,预算流程,计划制定,前,前周期性,工,工作,各事业部,制,制订业务,计,计划与资,金,金预算,事业部收,集,集分析数,据,据,自上而下,：,：事业部,分,分解集团,下,下达经营,指,指标,自下而上,：,：事业部,各,各单位/,分,分公司确,立,立业务目,标,标行动方,案,案和预算,汇总/质,询,询/修正,事,事业部业,务,务目标及,制,制定行动,方,方案资金,预,预算,总部批准,事,事业部业,务,务目标、,行,行动方案,与,与资金预,算,算,评估考核,及,及修改计,划,划,23,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,各事业部,自,自上而下,分,分解目标,与,与自下而,上,上确立目,标,标、质询,过,过程原理,图,图,收集历史,现状数,据,据,市场竞争,外部,营销生产,内部,分析报告,历史分,析,析,SWOT,分析,业务影响,因,因素与差,距,距分析,数据分析,自上而下,分,分解目标,利润,销售收入,营销费用,历史状况,市,市场状况,差,差距原因,集团下达总指标,初步分解目标,自下而上确立目标,事业部,销售收入,历史业绩,市场状况,发展潜力,制造,销售目标水平,差距,质询,数据收集,及,及分析,（注重预,测,测市场容,量,量和渠道,占,占有率）,同,步,步,进,进,行,行,业务目标,与,与行动方,案,案,24,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,各事业部,分,分解集团,下,下达的目,标,标，制订,初,初步的业,务,务计划和,资,资金预算,（,（自上而,下,下）,主要活动,数据收集/分析,制定目标,和,和初步计,划,划,制定具体,的,的行动方,案,案,事业部内,部,部质询并,确,确定最终,计,计划和预,算,算,分析行业,市,市场发展,趋,趋势和主,要,要变革,评估竞争,对,对手主要,行,行动和策,略,略,回顾事业,部,部的经营,业,业绩,评估原有,事,事业部策,略,略的适应,性,性，确定,新,新的事业,部,部经营和,业,业务,评估事业,部,部经营业,绩,绩潜在差,距,距,诊断/分,析,析潜在差,距,距原因,依据新的,经,经营策略,确,确定改进,计,计划,根据具体,业,业务活动,计,计划安排,各,各类资源,编制事业,部,部详细的,资,资金预算,优先排序,关,关键的改,进,进计划方,案,案,细化为具,体,体的行动,计,计划，落,实,实具体责,任,任,确定各活,动,动计划所,需,需时间，,并,并协调进,度,度安排,主要输入,行业市场,预,预测,竞争对手,策,策略,事业部经,营,营业绩,事业部经,营,营策略,业绩差距,诊,诊断,行动计划,业务改进,计,计划/方,案,案,主要成果,业绩回顾,分,分析,主要改进,计,计划/方,案,案,初步的业,务,务计划,资源需求,资金预算,行动计划/甘特图,25,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,事业部的,总,总经理应,亲,亲自负责,业,业务计划,和,和资金预,算,算流程（,自,自下而上,）,）,事业部总,经,经理,数据收集,制定目标,和,和初步计,划,划,制定具体,的,的行动方,案,案,事业部内,部,部质询并,确,确定最终,计,计划和预,算,算,任命跨部,门,门工作小,组,组负责计,划,划制定工,作,作,亲自负责,领,领导计划,制,制定工作,审定并批,准,准战略规,划,划工作,领导并审,定,定事业部,具,具体改进,计,计划,安排业务,资,资源，分,配,配人力、,物,物力和财,力,力,审定具体,行,行动方案,事业部工,作,作小组,分析市场/竞争对,手,手趋势和,动,动向,评估业绩,完,完成/差,距,距原因分,析,析,判断事业,部,部现有战,略,略方向，,重,重新审定,战,战略定位(包括目,标,标市场、,产,产品线、,价,价值定位,等,等),形成修改,后,后的战略,方,方案,评估事业,部,部组织经,营,营与目标,的,的差距,分析判断,潜,潜在差距,的,的原因,分析各产,品,品功能，,提,提出改进,方,方案和初,步,步的业务,计,计划,根据资源,安,安排，协,助,助事业部,财,财务部制,定,定详细资,金,金预算,优先排序,关,关键改进,方,方案,细化业务,计,计划至具,体,体的活动,方,方案并落,实,实各负责,人,人,制定详细,的,的业务计,划,划进度,建议资源,安,安排,事业部财,务,务部,提供事业,部,部的历史,业,业绩状况,分,分析,协助工作,小,小组量化,评,评估改进,方,方案/计,划,划的财务,效,效果,制订详细,的,的资金预,算,算,各职能部,门,门/公司,负,负责人,提供本部,门,门/公司,业,业绩情况,和,和经营分,析,析,调查竞争,对,对手相应,竞,竞争行为,协助工作,小,小组制定,相,相应改进,计,计划,协助工作,小,小组评估,改,改进计划,的,的可行性,制订单位,预,预算,协助工作,小,小组分解,业,业务目标,并,并可执行,的,的具体行,动,动方案,26,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,各独立企,业,业的业务,计,计划与预,算,算流程,说明：各,独,独立企业,的,的业务目,标,标在集团,五,五年战略,规,规划与年,度,度经营目,标,标中单列,，,，其业务,计,计划与预,算,算流程类,同,同于各事,业,业部，但,远,远为简单,。,。,集团下达,独,独立企业,年,年度经营,目,目标及主,要,要关注问,题,题,质询、修,正,正,独立企业,业,业务计划,与,与预算,独立企业,跨,跨部门工,作,作小组在,总,总经理直,接,接领导下,确,确立经营,目,目标与行,动,动方案。(集团战,略,略规划中,心,心支持),执行、考,核,核、控制,各职能部门上报经营数据，财务部支持,27,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,提纲,业务计划,和,和预算流,程,程原理,具体的业,务,务计划和,预,预算流程,计划制定,前,前周期性,工,工作,各事业部,制,制订业务,计,计划与资,金,金预算,事业部收,集,集分析数,据,据,自上而下,：,：事业部,分,分解集团,下,下达经营,指,指标,自下而上,：,：事业部,各,各单位/,分,分公司确,立,立业务目,标,标行动方,案,案和预算,汇总/质,询,询/修正,事,事业部业,务,务目标及,制,制定行动,方,方案资金,预,预算,总部批准,事,事业部业,务,务目标、,行,行动方案,与,与资金预,算,算,评估考核,及,及修改计,划,划,28,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,数据收集,是,是制定业,务,务计划和,预,预算流程,的,的基础，,通,通过数据,可,可以分析,市,市场状况,和,和事业部,经,经营状况,，,，评估业,绩,绩、找出,差,差距，为,经,经营管理,指,指明路径,和,和方向,分析报告,负责,各部门/,独,独立企业,业,业绩分析,报,报告（,sd1-1-1,）,事业部历,史,史业绩分,析,析报告（,sd1-1）,资金预算,情,情况分析,报,报告(,sd1-2),市场竞争,状,状况分析,报,报告(,sd1-3),销售经营,业,业绩差距,分,分析报告(,sd1-4),事业部业,绩,绩完成/,差,差距分析,报,报告(,sd1-5),各职能部,门,门,事业部财,务,务部,事业部财,务,务部,事业部市,场,场部,事业部销,售,售管理部,事业部总,经,经办,九月,十月,34,1234,29,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,各部门进,行,行详尽的,外,外部市场,分,分析和内,部,部能力评,估,估，作为,具,具体业务,计,计划制定,的,的基础,外部市场,环,环境数据,内容,负责部门,市场状况,产品线,地区,农村/城,市,市,市场份额,竞争对手,产品线,地区,竞争对手,主,主要战略,渠道变化,状,状况,政府政策,法,法规变化,市场部,市场部,市场部/,销,销售公司,市场部/,销,销售公司,市场部,内部经营,运,运作数据,内容,负责部门,营销费用,分科目,地区,生产成本,可变成本,固定成本,管理费用,新产品开,发,发进度,产品质量,合,合格率,客户满意,度,度,销售公司/财务部,财务部,财务部,研发中心,品质部/,销,销售公司,销售公司/市场部,汇总：工,作,作小组,汇总：工,作,作小组,+,30,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,各相应负,责,责部门对,内,内部运作,业,业绩进行,分,分析评估,在内部运,作,作上和原,先,先计划有,什,什么出入,，,，为什么,？,？,对制订将,来,来的业务,计,计划有什,么,么影响？,销售费用,华东,上海,江苏,华南,深圳,广东,华北,总计,99,增,增长,营销费用,填表人：,销,销售公司,填表人：,制,制造部,销售收入,工资,99,增,增长,差旅费,99,增,增长,生产成本,原材料成,本,本,+可变的制,造,造成本,可变成本,+固定成本,总成本,99,变,变化,产品1,产品2,99,变,变化,产品3,99,变,变化,31,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,产品线3,其中市场,部,部负责收,集,集最新的,外,外部市场,环,环境发展,状,状况信息,并,并分析其,原,原因,产品线1,市,市场情况,华东,上海,江苏,华南,深圳,广东,华北,总计,91929399,产品线2,市场在1999年,的,的变化和,年,年初计划,有,有什么不,同,同，为什,么,么？,康佳在市,场,场份额上,表,表现和计,划,划有什么,出,出入，为,什,什么？,对康佳制,订,订将来的,业,业务计划,有,有什么影,响,响？,按目标市,场,场分类市,场,场信息(,如,如地区，,农,农村/城,市,市，产品,线,线),按目标市,场,场分类分,析,析各竞争,对,对手表现(如地区,，,，农村/,城,城市，产,品,品线),填表人：,市,市场部,填表人：,市,市场部,产品竞争,状,状况,市场份额,竞争对手,主,主要战略,和,和业绩变,化,化,TCL,创维,100%=xx,产品线目,标,标市场,A.,康佳,B.TCL,C,D,E,.,32,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,事业部工,作,作小组汇,总,总分析影,响,响当年业,绩,绩的主要,因,因素，吸,取,取相应的,经,经验以指,导,导制订下,一,一年的业,务,务计划,99年原,定,定计划,ABC,公司举例,+,+,+,-,-,-,99年实,际,际完成目,标,标,超过目标x%,汇总损失,过高估计,市,市场增长,产品推出,延,延迟,价格下降10%,销售队伍,效,效率低估,渠道拓宽,过,过度低估,33,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,提纲,业务计划,和,和预算流,程,程原理,具体的业,务,务计划和,预,预算流程,计划制定,前,前周期性,工,工作,各事业部,制,制订业务,计,计划与资,金,金预算,事业部收,集,集分析数,据,据,自上而下,：,：事业部,分,分解集团,下,下达经营,指,指标,自下而上,：,：事业部,各,各单位/,分,分公司确,立,立业务目,标,标行动方,案,案和预算,汇总/质,询,询/修正,事,事业部业,务,务目标及,制,制定行动,方,方案资金,预,预算,总部批准,事,事业部业,务,务目标、,行,行动方案,与,与资金预,算,算,评估考核,及,及修改计,划,划,34,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,下一年的,业,业务计划,制,制定流程,在,在事业部,内,内部也是,一,一个自上,而,而下和自,下,下而上相,结,结合的过,程,程,自上而下,确,确定初步,目,目标,初步分解,公,公司总部,下,下达的事,业,业部目标,，,，明确与,目,目标相应,的,的负责部,门,门/人选,根,根据对事,业,业部整体,的,的外部市,场,场环境和,内,内部组织,能,能力的评,估,估，初步,确,确定分解,的,的业绩目,标,标,事业部总,经,经理对跨,部,部门的业,绩,绩目标/,战,战略予以,初,初步评估/协调(,如,如新的产,品,品线推出,研,研发和销,售,售目标),事业部总,经,经理对各,部,部门目标,与,与计划进,行,行详细评,估,估，设立,有,有挑战性,的,的目标,自下而上,制,制定详细,的,的目标和,初,初步的行,动,动方案,各负责部,门,门将目标,分,分解至最,低,低的可执,行,行层次，,根,根据对相,应,应层次外,部,部环境和,内,内部能力,的,的评估，,制,制定具体,的,的目标和,行,行动方案,各负责部,门,门对部门,内,内部各目,标,标进行初,步,步平衡和,协,协调(如,销,销售收入,和,和营销费,用,用),事业部内,跨,跨部门的,工,工作小组,就,就跨部门,的,的目标/,进,进行进行,协,协调汇总,各负责部,门,门对不能,完,完成的下,达,达目标进,行,行详尽分,析,析/分解,，,，提出以,事,事实为基,础,础的最基,本,本的假设,，,，验证事,业,业部下达,目,目标的可,行,行性,初步的事,业,业部目标,和,和行动方,案,案,35,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,三、 10月初至,上,上旬完成,各,各事业部,、,、独立企,业,业分解集,团,团目标，,制,制定初步,计,计划,说明：这,是,是一个将,集,集团下达,的,的事业部,目,目标向下,分,分解的过,程,程，将下,达,达目标落,实,实到具体,的,的负责部,门,门，事业,部,部总经理,对,对各部门,目,目标的计,划,划进行评,估,估，以设,立,立有挑战,性,性的目标,10月第1周10月8日10月10日10月10日,业绩-差,距,距分析,分解下达,目,目标,确定子目,标,标水平,审定目标,分,分解,内容,负,负,责,责部门,结果,提交,事业部跨,部,部门小组,事业部总,经,经理与各,负,负责部门,跨部门工,作,作小组,事业部总,经,经理,评估事业,部,部经营业,绩,绩与集团,下,下达目标,之,之间差距,，,，依据新,的,的经营策,略,略确定改,进,进计划,将总部目,标,标分解到,各,各部门,制定初步,分,分解的子,目,目标,将初步的,经,经营目标,计,计划交事,业,业部总经,理,理审定,业绩-差,距,距分析报,告,告,目标部门,分,分解,子目标水,平,平,分公司业,务,务目标分,解,解,事业部总,经,经理，各,部,部门经理,事业部总,经,经理，各,部,部门经理,事业部总,经,经理，各,部,部门经理,集团总裁,，,，战略规,划,划总经理,36,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,自上而下,的,的确定目,标,标-根,据,据重新评,估,估的事业,部,部战略，,事,事业部对,总,总部下达,的,的目标进,行,行初步分,解,解，落实,到,到具体的,负,负责部门,事业部总,经,经理和各,负,负责部门,根,根据外部,市,市场环境,和,和内部组,织,织能力的,评,评估确定,初,初步的目,标,标水平,*短期,内,内可能仍,需,需由销售,公,公司负责,*不,包,包括在本,文,文件内,主要负责,部,部门,利润,现金流量,销售收入,营销费用,制造成本,管理费用,财务费用*,现金流入,现金流出,现有产品,线,线,新的产品,线,线,销售费用,广告/促,销,销费用,采购*,生产成本,利润,应付帐款,增,增加,应收帐款,增,增加,存货增加,投资计划,产成品,半成品/,原,原料,财务部,财务部,市场部*,销售公司,市场部*,采购中心,制造部,采购中心,销售总监/销售公,司,司,制造部/,采,采购中心,事业部/,投,投资发展,中,中心,-,-,-,-,+,37,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,事业部制,定,定初步分,解,解的子目,标,标，以指,导,导各部门,自,自下而上,确,确定业务,目,目标和行,动,动方案,总部下达,的,的事业部,目,目标,财务目标,销售额,利润额,现金流量,投资回报,率,率,市场/发,展,展指标,产品线组,合,合,初步分解,的,的事业部,目,目标,Pd1-2/py(1-2),财务目标,销售收入,产品线1,产品线2,新的产品,线,线3,销售费用,广告/促,销,销费用,生产制造,生产量,产品线1,产品线2,采购成本,制造成本,管理费用,财务费用,利润总额,应收帐款,增,增加(减,少,少),应付帐款,增,增加(减,少,少),存货增加(减少),成品,半成品,非财务指,标,标,新产品开,发,发,负责部门,责任人：,事,事业部总,经,经理,提交对象,：,：集团总,裁,裁、战略,规,规划总经,理,理,38,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,提纲,业务计划,和,和预算流,程,程原理,具体的业,务,务计划和,预,预算流程,计划制定,前,前周期性,工,工作,各事业部,制,制订业务,计,计划与资,金,金预算,事业部收,集,集分析数,据,据,自上而下,：,：事业部,分,分解集团,下,下达经营,指,指标,自下而上,：,：事业部,各,各单位/,分,分公司确,立,立业务目,标,标行动方,案,案和预算,汇总/质,询,询/修正,事,事业部业,务,务目标及,制,制定行动,方,方案资金,预,预算,总部批准,事,事业部业,务,务目标、,行,行动方案,与,与资金预,算,算,评估考核,及,及修改计,划,划,39,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,销售额/,销,销,售量目标,预测,市场发展,状,状况,历史业绩,差距比较,事业部业,务,务目标,广告/促,销,销,费用目标,制造成本,目标,回款目标,销售费,用目标,事业部自,上,上而下分,解,解业务目,标,标原理图,事业部自,下,下而上确,立,立业务目,标,标和行动,计,计划（例,：,：分为六,个,个部分，,可,可同时展,开,开）,新产品开,发,发,目标计划,40,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,第一部分,销,销,售,售量/额,目,目标确定,及,及制定行,动,动步骤（10月初,至,至10月30日）,10月8,日,日前10,月,月10日,前,前10月15日前10月20,日,日前10,月,月25日,前,前10月30日,数据收,集/分析,评估/预,测,测,关键因素,收集/分,析,析关,键驱动因,素,素,审定目标,分,分解,任务,市场部经,理,理,市场部经,理,理,产品经理,分公司经,理,理,市场助理,协,协助,市场部收,集,集,影响市场,增,增,长的关键,因,因,素并分析,市场部对,关,关,键因素进,行,行,评估和预,测,测,产品经理,根,根据关键,因,因素评估/预测确,定,定整体市,场,场潜力（,需,需求量/,额,额）,产品经理,收,收集/汇,总,总市场销,售,售关键驱,动,动因素,市场部经,理,理,产品经理,市场部经,理,理,事业部总,经,经理,市场部,销售部,评估/预,测,测整,体市场潜,力,力,确定分公,司,司市,场占有率,目,目标,确定销售,额/量目,标,标,确定各分,公,公,司市场占,有,有,率目标,形成各分,公,公,司销售量/额,目标,市场部经,理,理，各分,公,公司经理,支,支持,销售经理,市场部经,理,理,市场部经,理,理,负责,上交,41,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,销售额/,销,销售量目,标,标确定原,理,理图,（以分公,司,司为例）,评估整体,市,市场增长,潜,潜力,(第13步),确定市场增长关键因素(如彩电),彩电市场存量,更换周期,居民收入,(各关键因素历史数据),收集数据,整体市场,增,增长预测,替换市场,新增需求,康佳分公,司,司市场份,额,额的预测,(第45步),关键驱动,因,因素（如,彩,彩电）,渠道数目,市场份额,（关键驱,动,动因素历,史,史数据）,收集数据,市场占有,率,率目标水,平,平,已有渠道,市场渗透,渠道扩张,销售目标,额,额/销售,量,量确定,(第6步),分公司销售目标,销售目标,=整体市,场,场规模,康佳分公,司,司市场占,有,有率,42,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,*短期,内,内仍为销,售,售公司,自下而上,计,计划制定,第,第一部分,市场部,与,与销售公,司,司对销售,额,额/销售,量,量目标进,行,行系统地,分,分解，决,定,定相应的,行,行动方案,销售收入,营销费用,销售费用,广告/促,销,销费用,制造成本,管理费用,财务费用,利润,-,-,-,销售收入,现有产品,线,线1,现有产品,线,线2,新的产品,线,线,销量,价格,分公司,分公司,分公司,市场能力,市场份额,渠道数目,平均单个,渠,渠道份额,旧机替换,市,市场,新购机市,场,场,已覆盖渠,道,道占市场,总,总渠道份,额,额,康佳占已,覆,覆盖渠道,中,中份额,渠道数目,平均单个,渠,渠道份额,准备覆盖,渠,渠道占市,场,场总渠道,份,份额,康佳占准,备,备覆盖渠,道,道中份额,已覆盖的,渠,渠道市场,份,份额,准备覆盖,的,的渠道的,市,市场份额,43,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,彩电渗透,率,率/第二,台,台彩电渗,透,透率,家庭数/,新,新婚家庭,数,数,居民收入,水,水平,市场部收,集,集市场增,长,长关键因,素,素的变化,状,状况，以,评,评估市场,增,增长潜力,确定市场,增,增长的关,键,键因素(,如,如彩电),历史市场,存,存量,更换周期,经济水平,家庭数/,新,新婚家庭,数,数,首台彩电,渗,渗透率/,第,第二台彩,电,电渗透率,市场平均,价,价格,收集关键,因,因素变化,状,状况,华南,广东,深圳,华东,上海,江苏,浙江,华北,彩电市场,存,存量,199119921993,. . .,1999,负责人：,市,市场部产,品,品经理,更换周期,变,变化,市场平均,价,价格,电器事业,部,部,PD2-1-1,PD2-1-2,PD2-1-4,PD2-1-5,P2-1-6,44,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,居民收入,水,水平,市场部收,集,集市场增,长,长关键因,素,素的变化,状,状况，以,评,评估市场,增,增长潜力,确定市场,增,增长的关,键,键因素(,如,如手机),历史市场,存,存量,更换周期,经济水平,市场平均,价,价格,收集关键,因,因素变化,状,状况,华南,广东,深圳,华东,上海,江苏,浙江,华北,手机市场,存,存量,199119921993,. . .,1999,负责人：,市,市场调研,主,主管,更换周期,变,变化,市场平均,价,价格,移动通信,事,事业部,PY2-1-1,PY2-1-2,PY2-1-3,PY2-1-6,45,Konka groupCo.,LtdR,2000-6-25,*可以,是,是省或更,小,小的区域,产品经理,系,系统地综,合,合各关键,因,因素的增,长,长预测，,形,形成对整,体,体市场增,长,长的预测,替换市场,整体及分,公,公司市场,潜,潜力的评,估,估,（,PD22）,2000,年,年销售额,2500,万,万台,2001,年,年预期,2850,万,万台,增长,14,责任人：,彩,彩电产品,经,经理,时间：10月20,日,日,提交对象,：,：战略总,经,经理、战,略,略营销经,理,理、销售,管,管理经理,举例,XX,分公司彩,电,电市场,新增需求,关键因素,预,预测,历史市场,存,存量,更换周期,市场平均,价,价格变化,新婚家庭,现家庭新,购,购,新婚家庭,数,数,新婚家庭,购,购买率,经济收入,水,水平,购置第二,台,台,购置第一,台,台,现有家庭数,市场平均价格变化,一台彩电渗透率,二台彩电渗透率,经济收入水平增长,现有家庭数,一台彩电渗透率,经济收入水平增长,市场平均价格变化,4百万，,其,其中
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