某咨询深圳科技工业园总公司战略实施方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,深圳科技工业园总公司,战略实施方案(节选),2001年12月23日,议题,阶段目标回顾,科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述,科技园总公司关键的管理流程优化,科技园总公司的公司绩效评估指标,科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统,科技园总公司关键岗位的职责描述,科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计,附录一：沟通计划,附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图,附录三：涉及部门的部门职能描述,附录四：涉及部门的关键绩效指标,附录五：涉及部门的关键岗位职能描述,附录六：能力素质模型的设计,2,议题,阶段目标回顾,科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述,科技园总公司关键的管理流程优化,科技园总公司的公司绩效评估指标,科技园总公司部门未来的绩效评估系统,科技园总公司关键岗位的职责描述,科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计,附录一：沟通计划,3,本阶段目标,基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计,通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略,4,议题,阶段目标回顾,科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述,科技园总公司关键的管理流程优化,科技园总公司的公司绩效评估指标,科技园总公司部门未来的绩效评估指标,科技园总公司关键岗位的职责描述,科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计,附录一：沟通计划,5,科技园总公司组织架构的重组,概要,公司治理结构,的目标,最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系,科技园组织架构的重组,6,I.,概要,公司治理的目标是,在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其,最终目标是“保护股东利益”,。,一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。,全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。,我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。,7,II. 公司治理的目标,科技园总公司的公司治理目标是,在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其,最终目标是“保护股东权益”,。,董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为,保护股东权益,影响重大经营活动,子公司管理层通过规范公司运作，保证公司科学决策、有效运行和发展 、实现公司战略目标,清楚了解重大经营活动,制衡,董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制,制衡,8,II. 良好公司治理的特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：,如何使公司最有效地运行,如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展,如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足,一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：,董事会能有效的发现公司问题并上报股东会,监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督,股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力,股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定,符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构,能够对所制定的各项规章制度进行相应管理,能够及时、充分地进行重要信息的报告,9,II.,公司治理模式设计的要点,一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗 位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细 化,落 实,限 制,10,III.,最佳业务,实,实践及相,关,关行业公,司,司的治理,结,结构体系,董事会管,理,理最佳实,践,践,审计监察,网,网络（监,事,事会、审,计,计委员会,、,、内部审,计,计部）最,佳,佳实践,专业管理,委,委员会（,战,战略决策,委,委员会、,薪,薪酬与考,核,核委员会,）,）最佳实,践,践,最佳实践,和,和相关行,业,业借鉴的,启,启示,11,董事会管,理,理最佳实,践,践,与公,司,司法之,间,间的对应,关,关系,建立独立,于,于管理层,的,的领导机,构,构,确保董事,会,会成员的,最,最佳组成,对行业及,公,公司的基,本,本情况进,行,行了解,随时了解,在,在经营上,取,取得的重,大,大进展,确认战略,设,设想、组,织,织架构，,监,监控工作,业,业绩、执,行,行股东决,议,议,组织安排,股,股东大会,等,等各种会,议,议，向股,东,东汇报提,高,高董事会,的,的工作成,效,效,评价董事,会,会的工作,成,成效，在,必,必要时作,适,适当调整,制订特定,的,的方法评,价,价公司的,管,管理人员,确保关键,的,的管理资,源,源能够到,位,位并评价,高,高层管理,人,人员的工,作,作业绩,根据业绩,决,决定薪酬,经营计划,和,和投资,方,方案,年度财务,预,预算方案,、,、决算方,案,案,利润分配,方,方案和弥,补,补亏损方,案,案,增加或者,减,减少注册,资,资本的方,案,案以,合并、设,立,立、解散,的,的方案,发行公司,债,债券方案,公司法,规定,公司基本,管,管理制度,聘任或者,解,解聘公司,经,经理，根,据,据经理的,提,提名,决定报酬,事,事项,聘任、解,聘,聘公司副,经,经理、财,务,务负责人,公司法,规定,与利益相,关,关者进行,充,充分沟通,公司组织,架,架构,12,董事会管,理,理最佳实,践,践,董事,会,会组成的,考,考虑因素,（,（续）,我国公司,治,治理构架,在,在董事会,的,的组成上,，,，由于管,理,理层与董,事,事会剥离,的,的双层治,理,理结构，,而,而且又设,立,立了独立,的,的监督机,构,构监事会,，,，所以主,要,要考虑的,因,因素是董,事,事会在专,门,门职能上,的,的执行能,力,力。,董事会构成,单一，监,控,控困难,董事会能力有限,，,，执行不,利,利,设立具有,专,专家或顾,问,问的专业,技,技能委员,会,会支持董,事,事会的工,作,作,大比例引,进,进,多种专业,技,技能的外,部,部董事,聘任具有,专,专业背景,的,的董事，,对,对董事会,进,进行培训,设立专门,委,委员会,如,审计委员,会,会、薪酬,与,与考核委,员,员会、战,略,略决策委,员,员会等,13,III.,最佳业务,实,实践及相,关,关行业公,司,司的治理,结,结构体系,董事会管,理,理最佳实,践,践,审计监察,网,网络（监,事,事会、审,计,计委员会,、,、内部审,计,计部）最,佳,佳实践,专业管理,委,委员会（,战,战略决策,委,委员会、,薪,薪酬与考,核,核委员会,）,）最佳实,践,践,最佳实践,和,和相关行,业,业借鉴的,启,启示,14,监事会最,佳,佳实践,监事会,应,应有职能,监事会应,对,对公司内,的,的财务领,域,域进行财,务,务监察和,财,财务控制,，,，其应履,行,行的监督,职,职能包括,：,：,对董事会,和,和高层管,理,理者执行,股,股东会和,董,董事会决,议,议情况的,监,监督,对执行公,司,司规章制,度,度情况的,监,监督,对是否有,违,违法现象,的,的监督,其他危害,小,小股东利,益,益以及公,司,司利益行,为,为的监督,监事会应,被,被赋予与,董,董事会平,行,行的地位,，,，使其工,作,作职能得,到,到保障，,便,便于其充,分,分发挥对,董,董事会的,监,监管，制,衡,衡作用。,制衡的要素,监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中,，,而不是只是一种事后监督。,建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务。,监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。,15,监事会最,佳,佳实践,人员要,求,求,监事会由3-5,人,人组成。,同,同时应引,进,进独立监,事,事制度，,由,由独立董,事,事担任监,事,事会主席,。,。此外，,应,应设非执,行,行监事1-2人,。,。执行监,事,事也应有1-2,人,人，便于,随,随时了解,公,公司经营,管,管理情况,。,。 监事,会,会的监督,功,功能应由,具,具备合格,素,素质的人,员,员出任相,应,应的监督,职,职能。,监事会人,员,员要求,具有法律,、,、财务等,方,方面的专,业,业技能,熟悉现行,财,财务会计,制,制度以及,规,规则,能对财务,报,报告进行,深,深入的分,析,析,拥有胜任,财,财务监督,职,职能人员,的,的道德素,质,质,监事会主,席,席,（独立董,事,事）,非执行监,事,事,执行监事,监事会人,员,员组成,16,内审部最,佳,佳实践,内审部门,一,一般都隶,属,属于审计,委,委员会，,对,对经营管,理,理部门实,施,施有效的,监,监督和控,制,制。设置,审,审计委员,会,会领导之,下,下或董事,会,会直接领,导,导之下的,内,内部审计,部,部门，能,够,够较好地,解,解决信息,不,不对称问,题,题，进而,较,较好地解,决,决代理问,题,题，实现,有,有效的公,司,司治理。,从,从审计本,身,身来看，,这,这种组织,设,设置使得,内,内部审计,部,部门独立,于,于经营管,理,理部门之,外,外，最利,于,于内部审,计,计作用的,充,充分发挥,。,。,对公司的,生,生产经,营活动进,行,行审计,经常和持,续,续地提供,有,有关公司,经,经营情况,的,的各种信,息,息,较好地解,决,决信息不,对,对称问题,较好地解,决,决代理问,题,题,利于保持,审,审计独立,性,性,对经营管,理,理部门实,施,施,有效的监,督,督和控制,利于保证,审,审计结论,的,的客观性,实现有效,的,的公司治,理,理,审计委员,会,会或董事,会,会领导,17,III.,最佳业务,实,实践及相,关,关行业公,司,司的治理,结,结构体系,董事会管,理,理最佳实,践,践,审计监察,网,网络（监,事,事会、审,计,计委员会,、,、内部审,计,计部）最,佳,佳实践,专业管理,委,委员会（,战,战略决策,委,委员会、,薪,薪酬与考,核,核委员会,）,）最佳实,践,践,最佳实践,和,和同行业,借,借鉴的启,示,示,18,最佳业务,实,实践及相,关,关行业公,司,司的治理,结,结构体系,专,专业管理,委,委员会,从董事会,的,的两项主,要,要功能来,看,看，一项,功,功能是检,查,查和监督,公,公司的长,期,期投资战,略,略。为了,解,解决决策,问,问题，公,司,司董事会,倾,倾向于专,门,门成立财,务,务委员会(FinanceCommittee)和,长,长期战略,委,委员会(Long-term InIIIestment Committee)，或称,战,战略发展,委,委员会(Strategic DeIIIelopmentCommittee)。,另一项功,能,能就是减,轻,轻和缓和,股,股东和最,高,高管理层,之,之间的代,理,理冲突(Fama& Jensen，1983)。,一,一般而言,，,，公司倾,向,向于在董,事,事会,下设立审,计,计委员会(,Audit Committee),和,和,薪酬委员,会,会(,RemunerationCommittee)这,样,样两个委,员,员会来扮,演,演独立监,督,督者的角,色,色。,由于独立,董,董事所具,有,有的客观,独,独立性，,我,我们有理,由,由相信独,立,立董事比,内,内部董事,更,更能成为,一,一名良好,的,的监督者,，,，这样公,司,司就倾向,于,于在审计,委,委员会和,报,报酬委员,会,会中增加,独,独立董事,的,的比例，,以,以至于委,员,员会成员,全,全部或多,数,数(超过50%),都,都由独立,董,董事所组,成,成，如美,国,国法律研,究,究所(AmericanLawInstitute)有关,公,公司治理,原,原则第三,部,部分(Principles ofCorporate GoIIIernancePart)(1984)和,商,商业圆桌,会,会议(BusinessRoundtable)有,关,关公司治,理,理与美国,竞,竞争力部,分,分(CorporateGoIIIernanceandAmerican CompetitiIIIeness)(1990)都主,张,张审计委,员,员会和报,酬,酬委员会,完,完全由独,立,立董事所,组,组成。,19,III.,最佳业务,实,实践及相,关,关行业公,司,司的治理,结,结构体系,董事会管,理,理最佳实,践,践,审计监察,网,网络（监,事,事会、审,计,计委员会,、,、内部审,计,计部）最,佳,佳实践,专业管理,委,委员会（,战,战略决策,委,委员会、,薪,薪酬与考,核,核委员会,）,）最佳实,践,践,最佳实践,和,和同行业,借,借鉴的启,示,示,20,最佳实践,和,和同行业,借,借鉴的启,示,示,公司治理,建,建议手段,启示,目标,保护股东权益,完善公司章程中与公司治理相关的条款,明晰股东大会、董事会、监事会的职责,设立董事会专门委员会，并明确职能,建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系,强化董事会管理,强化监事会管理,强化专业委员会管理,强化审计监察网络管理,完善总公司职能部室功能,设立审计委员会、内部审计部门并明确职能,设计具体控制流程,优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成,从最佳业,务,务实践和,同,同行业公,司,司的借鉴,，,，我们可,以,以得出一,些,些对科技,园,园总公司,如,如何完善,其,其公司治,理,理、组织,结,结构的启,示,示和建议,手,手段。,21,IV.,科,科技,园,园组织架,构,构的重组,组织架构,设,设计的主,要,要原则,结合客户,战,战略,针对客户,组,组织架构,的,的问题,结合全球,最,最佳实践,结合法律,法,法规,结合流程,设,设计原则,22,主要战略,建,建议及对,组,组织设计,的,的主要启,示,示,集中精力,，,，保证有,足,足够的资,源,源经营和,开,开发深圳,科,科技工业,园,园,调整与主,营,营业务不,相,相关的其,它,它业务,加强企业,的,的核心领,导,导，坚决,贯,贯彻新的,战,战略实施,；,；,应有专门,的,的业务部,门,门各自负,责,责园区经,营,营和投资,业,业务；,应加强人,力,力资源管,理,理的功能,和,和财务管,理,理功能，,这,这两个部,门,门应积极,加,加入到公,司,司的管理,决,决策中，,促,促使企业,的,的顺利转,型,型；,23,现有的组,织,织架构的,问,问题,股东,董事会,董事长、,党,党委书记,监事会,总经理,财务总监,副总经理,副总经理,副总经理,总经理助,理,理,天鼎公司,产权部,发展部,信息部,贸易部,房产部,人力资源,部,部,法律事务,部,部,办公室,西甫公司,财务部,审计部,董办,开发公司,物业公司,高新城,贸易公司,党委,纪委书记,党群办,保卫科,秘书科,行政科,外事科,车队,意杰公司,科意公司,派瑞科,特罗克斯,金科公司,韵科,发展部仅,负,负责发现,投,投资机会,，,，专业职,能,能分工不,够,够清晰和,完,完整，投,资,资业务职,能,能较为分,散,散,产权部负,责,责控股公,司,司的营运,管,管理、退,出,出的建议,并,并上报总,经,经理办公,会,会，同时,协,协调总公,司,司预算的,启,启动和汇,总,总工作。,部,部门专业,职,职能不清,晰,晰，部门,的,的绩效评,估,估可操作,性,性不强,董事会缺,乏,乏专业管,理,理委员会,协,协助其执,行,行检查,监,监督的职,能,能,24,现有的组,织,织架构的,问,问题（续,）,）,股东,董事会,董事长、,党,党委书记,监事会,总经理,财务总监,副总经理,副总经理,副总经理,总经理助,理,理,天鼎公司,产权部,发展部,信息部,贸易部,房产部,人力资源,部,部,法律事务,部,部,办公室,西甫公司,财务部,审计部,董办,开发公司,物业公司,高新城,贸易公司,党委,纪委书记,党群办,保卫科,秘书科,行政科,外事科,车队,意杰公司,科意公司,派瑞科,特罗克斯,金科公司,韵科,仅负责开,发,发工作，,相,相关流程,的,的不同职,能,能过于分,散,散，不利,于,于整体效,率,率的提高,房产部负,责,责房产的,前,前期规划,、,、立项和,后,后期销售,，,，与开发,工,工作衔接,不,不够密切,工作职能,比,比较单薄,，,，并未参,与,与全面的,人,人力资源,管,管理,较多的精,力,力放在诉,讼,讼案件的,处,处理上，,专,专业职能,不,不完整,仅负责财,务,务核算、,简,简单的融,资,资工作，,专,专业职能,得,得不到全,面,面的发挥,25,未来组织,架,架构建议,组织架构,方,方案和部,室,室职责是,适,适应企业,内,内部管理,经,经营战略,、,、流程、,信,信息技术,及,及业绩考,核,核方面的,要,要求而产,生,生的结果,，,，因此将,随,随着这些,因,因素的变,化,化而转变,。,。,在确定组,织,织架构方,案,案时，初,期,期的功能,和,和人员配,置,置可能比,较,较简单，,在,在适当时,期,期需要考,虑,虑科技园,总,总公司的,实,实际需要,和,和将来总,公,公司规模,、,、产业的,变,变化进行,相,相应的调,整,整。,鉴于公司,目,目前的管,理,理状况比,较,较薄弱，,我,我们建议,总,总公司在,明,明年进行,完,完整的详,细,细流程设,计,计和优化,，,，并在流,程,程设计过,程,程中对组,织,织架构方,案,案进行更,为,为周到的,考,考虑。,26,未来的组,织,织架构图,董事会,层,层面,各业务及,职,职能部门,总经理,薪酬与考,核,核委员会,董事会,董事会办,公,公室,战略决策,委,委员会,审计委员,会,会,审计部,27,董事会办,公,公室,主,主要职,能,能,董事会办,公,公室,董事会日,常,常行政事,物,物处理,战略调研,、,、政策性,研,研究,协助预算,管,管理工作,参与控股,企,企业高层,委,委派人员,的,的管理,协调、监,督,督董事会,决,决议的执,行,行情况,列席董事,会,会和股东,会,会议,组织预算,执,执行监督,和,和期末考,评,评工作,28,科技园总,公,公司治理,结,结构的建,议,议设立,并,并强化总,公,公司审计,委,委员会、,内,内部审计,部,部审计监,察,察职能,审计委员,会,会,对董事会,负,负责，向,董,董事会汇,报,报,审计委员,会,会是公司,内,内部审计,稽,稽查工作,的,的非常设,领,领导机构,，,，代理董,事,事会的委,托,托指导内,部,部审计部,或,或外聘专,业,业顾问公,司,司对管理,层,层的经营,活,活动履行,检,检查。,审计委员,会,会不参与,企,企业经营,活,活动的决,策,策，但审,计,计委员会,与,与内部审,计,计之间关,系,系密切，,通,通过内部,审,审计和外,部,部审计开,展,展的一系,列,列活动促,使,使经营者,提,提供真实,会,会计信息,、,、有效地,履,履行其管,理,理职责。,审计委员,会,会由外聘,专,专业咨询,顾,顾问（若,不,不外聘顾,问,问，则要,求,求委员会,成,成员熟悉,会,会计、审,计,计业务，,具,具备审计,能,能力）、,公,公司董事,长,长、不兼,任,任管理职,务,务的董事,、,、党委书,记,记、审计,监,监察部门,经,经理共同,组,组成，董,事,事长任委,员,员会主任,。,。,29,科技园总,公,公司治理,结,结构的建,议,议设立,并,并强化总,公,公司审计,委,委员会、,内,内部审计,部,部审计监,察,察职能（,续,续）,财务报告,复核年度,已,已审财务,报,报表,复核中期,未,未审财务,报,报表,复核其他,财,财务报告,复核公布,前,前的盈利,数,数,复核公司,会,会计原则,内部控制,评价内部,控,控制的充,分,分性与有,效,效性,公司内部,控,控制、对,公,公司重大,的,的关联交,易,易进行审,查,查,审定内部,审,审计制度,及,及程序,评价内审,人,人员工作,表,表现,审定内审,工,工作报告,根据内审,意,意见作出,相,相应处罚,或,或敦促改,进,进的决定,检查、监,督,督公司存,在,在或潜在,的,的各种风,险,险,审计委员,会,会,审计委员,会,会主要职,责,责,30,审计部,主,主要职能,审计部,内部规划,公司内部,管,管理审阅,总公司审,计,计,专项审阅,参与公司,内,内部管理,手,手册的修,订,订,内审规章,制,制度编制,及,及修订,合法合规,性,性审计,投资开发,项,项目审计,协,协助,投资企业,投,投资收益,审,审计,处理违规,行,行为的建,议,议,工程决算,审,审计配合,尽职调查,离任审计,31,科技园总,公,公司治理,结,结构的建,议,议设立,并,并强化总,公,公司薪酬,与,与考核委,员,员会、战,略,略决策委,员,员会管理,职,职能,战略决策,委,委员会,对董事会,负,负责，向,董,董事会汇,报,报,战略决策,委,委员会是,公,公司长期,发,发展战略,，,，重大投,资,资和预算,管,管理的非,常,常设领导,机,机构，是,总,总公司董,事,事会的专,业,业参谋机,构,构，,其目的是,为,为了,提高上述,领,领域的专,业,业化决策,质,质量，并,推,推动在全,集,集团建立,起,起自上而,下,下的预算,管,管理体系,。,。,战略决策,委,委员会由,外,外聘的若,干,干专业战,略,略、投资,、,、财务顾,问,问、以及,总,总公司董,事,事长、监,事,事代表、,总,总经理、,职,职能部室,主,主要负责,人,人共同组,成,成，并由,董,董事长担,任,任委员会,主,主任，由,其,其负责日,常,常领导以,及,及召集战,略,略决策委,员,员会临时,会,会议。,32,战略决策,委,委员会,主要职责,科技园总,公,公司治理,结,结构的建,议,议设立,并,并强化总,公,公司薪酬,与,与考核委,员,员会、战,略,略决策委,员,员会管理,职,职能（续,）,）,审阅预算,滚,滚动调整,方,方案,召集年度,预,预算会议,预算方案,的,的审阅与,考,考核,战略决策,委,委员会,制定公司,长,长期发展,战,战略,监督核实,公,公司重大,投,投资开发,决,决策,33,科技园总,公,公司治理,结,结构的建,议,议设立,并,并强化总,公,公司薪酬,与,与考核委,员,员会、战,略,略决策委,员,员会管理,职,职能（续,）,）,薪酬与考,核,核委员会,主,主要职责,对董事会,负,负责，向,董,董事会汇,报,报,薪酬与考,核,核委员会,是,是公司薪,酬,酬与绩效,管,管理的非,常,常设领导,机,机构，是,总,总公司董,事,事会在人,力,力资源方,面,面的专业,参,参谋机构,，,，其目的,在,在于加强,董,董、监事,、,、子公司,高,高级管理,人,人员的考,核,核与激励,管,管理。,薪酬与考,核,核委员会,由,由外聘若,干,干专业人,力,力资源咨,询,询顾问、,董,董事长、,党,党委书记,以,以及人力,资,资源部经,理,理共同组,成,成，并由,董,董事会兼,任,任委员会,主,主任，由,其,其负责日,常,常领导以,及,及召集薪,酬,酬与考核,委,委员会管,理,理委员会,临,临时会议,。,。,34,科技园总,公,公司治理,结,结构的建,议,议设立,并,并强化总,公,公司薪酬,与,与考核委,员,员会、战,略,略决策委,员,员会管理,职,职能（续,）,）,制定董、,监,监事与高,级,级管理人,员,员考核的,标,标准,核定董、,监,监事、高,级,级管理人,员,员的薪酬,政,政策方案,对董、监,事,事与高级,管,管理人员,进,进行考核,薪酬与考,核,核委员会,薪酬与考,核,核委员会,主,主要职责,35,未来的组,织,织架构图, 公司,管,管理层面,董事长、,党,党委书记,经营班子,投,资,部,开发公司,物业公司,贸易公司,纪委书记,意杰公司,科意公司,派瑞科,金科公司,韵科,园区经营,部,部,高新城,天鼎公司,西甫公司,人力资源,部,部,法律事务,部,部,办,公,室,财,务,部,园区开发,部,部,党,群,群,办,办,36,未来总公,司,司组织架,构,构的特点,通过组织,扁,扁平化提,高,高公司内,部,部管理效,率,率，各部,门,门经理对,各,各自经营,、,、管理业,务,务全面负,责,责，并直,接,接向总经,理,理汇报,加强专业,职,职能部门,的,的管理力,度,度， 如,人,人力资源,管,管理部、,财,财务管理,部,部和法律,事,事物部,三大核心,业,业务部门,的,的经理负,责,责各自业,务,务领域内,端,端到端的,业,业务流程,，,，对业务,的,的整体绩,效,效负责,37,投资部,主,主要职能,投资部,投资规划,年度投资,预,预算的编,制,制,投资项目,管,管理,投资项目,过,过程时间,、,、成本、,质,质量及风,险,险监控,投资回报,评,评估及定,期,期总结,子公司日,常,常经营活,动,动监控,投资概预,算,算,管理,投资项目,立,立项报告,编,编制,投资项目,日,日常监管,子公司董,事,事、监事,派,派出人员,任,任命,子公司高,级,级管理人,员,员评价,投资企业,管,管理,中期投资,规,规划拟定,制定及执,行,行退出方,案,案,参股企业,投,投资管理,市场调研,38,园区开发,部,部,主,主要职,能,能,园区开发,部,部,设计、施,工,工单位选,择,择,具体施工,计,计划,工程管理,园区开发,产权登记,、,、房产证,办,办理,挖掘目标,客,客户,引资战略,的,的拟定,市场调研,融资渠道,的,的建议,落实土地,资,资源,园区建设,项,项目规划,负责总公,司,司出租、,待,待售房产,的,的维修,39,园区经营,部,部,主,主要职,能,能,园区经营,部,部,房屋管理,和,和维护,物业管理,园林绿化,水电及公,用,用设施管,理,理,物业管理,咨,咨询,房产定价,房地产销,售,售租赁策,略,略,售后服务,高新城,房地产销,售,售、租赁,40,法律事务,部,部,主,主要职能,法律事务,部,部,出席庭审,合同及对,外,外法律性,文,文件,参与重大,合,合同的拟,定,定和谈判,总公司规,章,章制度,内部法律,咨,咨询,诉讼性法,律,律事务,非诉讼性,法,法律事务,收集证据,41,财务部,主,主要职能,纳税申报,管,管理,财务管理,资金管理,财务部,会计核算,投资业务,核算,圆区域,开,发,业务,核算,财务分析,总帐核算,预算管理,对外会计,报,报表,内部管理,会,会计报表,帐务核算,合并报表,报表管理,财务风险,管,管理,滚动预算,调,调整,汇总整理,预,预算,预算执行,分,分析,制定财务,管,管理规章,制,制度,制定会计,核,核算规章,制,制度,筹资管理,工程预算,和,和决算核,定,定,42,人力资源,部,部主要,职,职能,绩效管,理,理,员工培,训,训,人员招,聘,聘,人力资源,部,部,人力资源,规,规划,职务说明,和,和人员编,制,制,内部招聘,一般社会,招,招聘、新,毕,毕业生、,紧,紧缺人才,招,招聘,出国培训,绩效管理,体,体系的建,立,立,部门和员,工,工绩效管,理,理,绩效考核,结,结果申诉,员工职业,生,生涯,职业生涯,设,设计,员工晋升,专业技术,职,职称评定,工资、奖,金,金发放,薪资报表,编,编制,考勤管理,结构性人,员,员调整,员工待岗,、,、辞职、,解,解聘,员工信息,档,档案管理,薪资福利,结,结构设计,调,调整,薪酬管,理,理,其他人,事,事管理,人力资源,规,规划,制定人力,资,资源政策,新进员工,培,培训,在职培训,43,办公室,主,主要职能,领导日程,安,安排,领导行政,事,事务处理,领导电话,接,接听、报,告,告起草,领导文件,档,档案整理,办公室,娱乐和公,益,益活动组,织,织,会议纪要,整,整理,领导视察,及,及外事接,待,待,档案管理,公文管理,报刊征订,印章管理,秘书,会议会务,安,安排,公关接待,文档印章,管,管理,本地政府,关,关系,车辆年检,上,上税,车辆管理,车辆维护,保,保养,司机管理,调,调度,办公用品,及,及固定资,产,产管理,固定资产,的,的收货、,安,安装、转,移,移、报废,、,、销售,办公用固,定,定资产维,修,修,盘点、台,帐,帐和卡片,管,管理,办公用品,、,、办公设,备,备采购及,供,供应商管,理,理,44,党群办,主,主要,职,职能,党群办,工会管理,安全保卫,员工政治,思,思想教育,计划生育,工,工作,团组织工,作,作,党务管理,45,议题,阶段目标,回,回顾,科技园总,公,公司组织,架,架构的重,组,组及部门,职,职能描述,科技园总,公,公司关键,的,的管理流,程,程优化,科技园总,公,公司的公,司,司绩效评,估,估指标,科技园总,公,公司部门,未,未来的职,责,责描述、,绩,绩效评估,系,系统,科技园总,公,公司关键,岗,岗位的职,责,责描述,科技园总,公,公司关键,岗,岗位的能,力,力素质模,型,型设计,附录一：,沟,沟通计划,46,引资管理,流,流程优化,引资管理,流,流程的概,念,念性设计,制定并批,复,复园区开,发,发战略,制定行动,计,计划、挖,掘,掘潜在客,户,户,理解目标,客,客户的投,资,资行为特,点,点,完成并批,复,复项目概,况,况书,落实用地,指,指标,48,引资管理,流,流程优化,流程现状,的,的主要描,述,述,缺乏长远,的,的与公司,战,战略紧密,相,相联的引,资,资策略,市场前期,调,调研工作,（,（具体指,可,可行性报,告,告）缺乏,实,实际的、,客,客观的市,场,场数据,决策流程,不,不够科学,通过访谈,，,，科技园,的,的引资决,策,策的准备,工,工作由房,产,产部和开,发,发公司共,同,同完成，,可,可行性报,告,告提交给,总,总经理办,公,公会讨论,决,决定，没,有,有完整的,项,项目论证,步,步骤和决,策,策依据；,对园区经,营,营项目缺,乏,乏跟踪管,理,理，没有,适,适时的绩,效,效考核,潜在影响,引资过于,分,分散，不,利,利于科技,园,园建立自,己,己的战略,优,优势,增加园区,开,开发的风,险,险，不利,于,于公司的,长,长远发展,49,改造的总,体,体原则,制定与公,司,司发展战,略,略相配套,的,的引资战,略,略,组建专家,论,论证组加,强,强园区开,发,发决策的,科,科学性,新流程的,收,收益,合理控制,园,园区开发,的,的风险,通过持续,不,不断的评,估,估总结，,提,提高园区,开,开发经营,的,的投资回,报,报率,引资管理,流,流程优化,50,预算管理,流,流程优化,预算管理,流,流程优化,预算管理,流,流程,1.2,预算的编,制,制,1.1,预算的启,动,动,1.3,预算的审,批,批和下达,1.4,预算的调,整,整,1.5,预算的执,行,行,1.6,预算的考,核,核激励,52,预算管理,流,流程优化,的,的总体原,则,则,流程现状,的,的主要描,述,述,公司预算,管,管理现状,主,主要是为,了,了满足股,东,东深圳市,投,投资管理,公,公司要求,下,下属子公,司,司编制和,实,实现经营,计,计划的要,求,求并向本,公,公司的下,属,属子公司,进,进一步分,派,派计划的,过,过程。,潜在影响,编制预算,的,的目的不,明,明确，制,订,订的预算,不,不以股东,利,利益最大,化,化为目标,，,，而以管,理,理者是否,能,能完成经,营,营计划为,目,目标。在,此,此种目标,趋,趋势下，,往,往往通过,保,保守估计,计,计划值或,调,调节最终,实,实现结果,的,的方式来,向,向上应付,计,计划；通,过,过不理性,的,的投资管,理,理行为向,下,下分派计,划,划。企业,经,经营者的,短,短期经营,行,行为严重,，,，影响企,业,业长足发,展,展。,53,改造的总,体,体原则,将预算管,理,理作为一,个,个自主经,营,营的企业,为,为实现经,营,营战略目,标,标而制定,并,并监控在,未,未来一段,时,时期内的,量,量化的行,动,动计划的,管,管理工具,来,来使用。,新流程的,收,收益,合理分配,资,资源以取,得,得战略目,标,标。,及时监控,目,目标实现,的,的进度。,有效控制,费,费用和支,出,出。,预测现金,流,流和利润,。,。,预算管理,流,流程优化,的,的总体原,则,则,54,预算的启,动,动流程,预算管理,流,流程,1.2,预算的编,制,制,1.1,预算的启,动,动,1.3,预算的审,批,批和下达,1.4,预算的调,整,整,1.5,预算的执,行,行和评估,1.6,预算的考,核,核激励,55,预算的启,动,动流程,流程现状,的,的主要描,述,述,公司预算,的,的启动以,产,产权部收,到,到股东深,圳,圳市投资,管,管理公司,下,下发的“,企,企业年度,经,经营计划,的,的通知”,并,并向下属,子,子公司和,总,总公司其,他,他部门转,发,发作为起,点,点。,只传达上,级,级机构的,简,简单的预,算,算依据（,以,以本年计,划,划数增长,一,一合理幅,度,度），没,有,有本企业,根,根据战略,目,目标和实,际,际情况拟,定,定的预算,依,依据。,潜在影响,预算没有,从,从公司的,管,管理需要,出,出发，考,虑,虑到公司,实,实际预算,编,编制的流,程,程和时间,，,，主动安,排,排下一年,度,度的预算,。,。如果股,东,东通知发,放,放滞后，,就,就将没有,足,足够的时,间,间编制合,理,理的预算,。,。而且产,权,权部对下,属,属子公司,有,有预算管,理,理权利，,但,但由于和,总,总公司其,他,他部门平,级,级，并没,有,有对整个,公,公司的预,算,算管理有,领,领导决策,权,权利。,下级机构,无,无法了解,公,公司的战,略,略目标和,期,期望，无,法,法确定自,身,身的行动,计,计划是否,和,和公司的,战,战略目标,相,相符，从,而,而进行的,人,人、财、,物,物和利润,等,等的预算,具,具有盲目,性,性，有些,短,短期预算,行,行为可能,和,和公司的,长,长期战略,目,目标背道,而,而驰，如,园,园区的建,设,设和长期,规,规划不相,适,适应。,56,改造的原,则,则,将预算管,理,理和公司,的,的战略紧,密,密相连。,-,公司应设,立,立非常设,预,预算管理,机,机构战略,决,决策委员,会,会领导和,监,监督预算,工,工作全面,开,开展，设,立,立预算管,理,理的常设,机,机构董事,会,会办公室,具,具体组织,预,预算工作,。,。,-,董事会办,公,公室应组,织,织各部门,人,人员在正,式,式预算启,动,动之前进,行,行初步预,测,测摸底并,草,草拟预算,总,总纲。,-战略决策,委,委员会应,召,召开预算,启,启动会议,，,，传达公,司,司的战略,，,，通过并,下,下发预算,总,总纲，阐,述,述战略目,标,标、风险,管,管控、总,体,体规划、,下,下一年度,重,重大举措,、,、希望达,到,到的关键,指,指标值、,预,预算依据,和,和时间进,度,度。,新流程的,收,收益,使各个责,任,任中心清,楚,楚了解公,司,司的战略,，,，有据可,依,依地制定,行,行动计划,和,和具体预,算,算，一致,向,向公司的,战,战略方向,努,努力。,将公司的,战,战略分解,到,到具体的,行,行动计划,，,，并通过,预,预算将其,量,量化并落,实,实到责任,中,中心，使,得,得战略的,实,实现更加,有,有保障。,公司清晰,的,的远景规,划,划和目标,蓝,蓝图能更,大,大程度的,激,激发更好,的,的业绩表,现,现，使得,预,预算的激,励,励作用更,明,明显地表,现,现出来。,预算的启,动,动流程,57,预算启动,流,流程的概,念,念性设计,进行初步,预,预测摸底,召开预算,启,启动会议,下发年度,预,预算总纲,草拟年度,预,预算总纲,正式进行,预,预算编制,58,预算的编,制,制,预算管理,流,流程,1.2,预算的编,制,制,1.1,预算的启,动,动,1.3,预算的审,批,批和下达,1.4,预算的调,整,整,1.5,预算的执,行,行和评估,1.6,预算的考,核,核激励,59,预算的编,制,制流程-,编,编制的责,任,任中心,流程现状,的,的主要描,述,述,预算编制,的,的责任中,心,心不明确,。,。总公司,各,各个部门,和,和下属公,司,司在预算,管,管理中到,底,底应作为,利,利润中心,、,、收入中,心,心或是成,本,本中心没,有,有明确的,规,规定。,潜在影响,预算的编,制,制落实不,到,到部门，,公,公司只有1/3的,利,利润（子,公,公司投资,收,收益产生,的,的利润）,是,是通过签,订,订责任书,的,的形式进,行,行落实。,如产权部,和,和发展部,都,都是公司,的,的业务部,门,门，却作,为,为成本中,心,心只制作,管,管理费用,的,的预算，,没,没有除现,有,有子公司,经,经营投资,收,收益以外,的,的投资转,让,让的盈亏,利,利润预算,，,，造成这,块,块产生的,利,利润小，,而,而且遭受,投,投资企业,最,最终倒闭,带,带来的巨,大,大损失。,如公司的,房,房产业务,没,没有作为,利,利润中心,来,来制定预,算,算，而只,将,将本部房,产,产部作为,收,收入中心,来,来制作房,产,产经营销,售,售计划；,又,又由于房,产,产部和开,发,发公司分,别,别进行房,产,产开发流,程,程中的规,划,划和操作,步,步骤，所,以,以房产经,营,营的销售,成,成本没有,具,具体的部,门,门负责，,财,财务部只,能,能粗略地,进,进行成本,结,结转，房,产,产业务的,利,利润没有,保,保障。,60,改造的原,则,则,明确预算,的,的责任中,心,心：,-利润中,心,心（,对收入、,成,成本、费,用,用和利润,负,负责,）： 园,区,区经营部,、,、投资部,（,（投资部,再,再负责下,属,属子公司,的,的预算编,制,制并作为,投,投资部的,利,利润来源,）,）,-成本中,心,心（,对成本或,费,费用负责,）,）,：办公室,、,、人力资,源,源部、财,务,务部、法,律,律事务部,、,、党群办,、,、董事会,办,办公室,新流程的,收,收益,使公司的,预,预算制作,能,能落实到,各,各个责任,中,中心，各,个,个责任中,心,心清楚在,公,公司预算,管,管理中各,自,自所应负,担,担的责任,，,，使公司,战,战略目标,和,和经营计,划,划的实现,得,得到保障,。,。,预算的编,制,制流程-,编,编制的责,任,任中心,61,改造的原,则,则,各个责任,中,中心根据,预,预算总纲,和,和本部门,的,的实际情,况,况制定相,应,应的行动,计,计划，并,用,用年度工,作,作计划的,方,方式书面,纪,纪录。,根据工作,计,计划合理,地,地预计所,需,需要的人,、,、财、物,，,，每个责,任,任中心都,需,需要编制,人,人力资源,预,预算、固,定,定资产采,购,购预算、,费,费用预算,，,，两个利,润,润中心还,需,需要具体,编,编制详细,的,的投资预,算,算、资金,预,预算、收,入,入成本预,算,算和利润,预,预算。,新流程的,收,收益,真正通过,预,预算制作,贯,贯彻公司,战,战略，使,之,之成为可,实,实施的具,体,体行动方,案,案。,更有效率,地,地集中平,衡,衡公司内,各,各个利益,实,实体对资,源,源的需求,，,，将资源,用,用于对公,司,司战略实,现,现最有利,的,的地方。,更加注重,实,实际人力,资,资本和财,务,务资本的,投,投资成本,，,，提高资,本,本的使用,效,效率。,预算的编,制,制流程-,编,编制的种,类,类,62,改造的原,则,则,将园区经,营,营部和投,资,资部作为,利,利润中心,来,来编制预,算,算，要求,两,两个部有,独,独立的收,入,入、成本,、,、费用和,利,利润预算,。,。,加强对房,产,产开发项,目,目和投资,项,项目的分,项,项目核算,，,，准确核,算,算每个房,产,产项目的,存,存货成本,和,和计算单,位,位面积成,本,本；准确,记,记录长期,投,投资的投,资,资成本并,及,及时评估,长,长期投资,的,的减值准,备,备。在预,算,算中按照,准,准确核算,得,得到的单,位,位面积成,本,本信息和,预,预算销售,面,面积来预,算,算销售成,本,本。在投,资,资业务的,成,成本预算,中,中要考虑,到,到将要出,售,售项目的,投,投资成本,和,和尚持有,项,项目的投,资,资减值准,备,备。,新流程的,收,收益,将预算作,为,为一个成,本,本管理的,手,手段，将,成,成本管理,落,落实到责,任,任中心。,预算的成,本,本信息更,加,加真实地,预,预测实际,的,的成本信,息,息，帮助,寻,寻找成本,损,损失高居,不,不下的真,正,正原因。,预算的编,制,制流程-,编,编制的方,法,法（成本,）,）,63,改造的原,则,则,改造费用,预,预算科目,，,，预算科,目,目应该区,别,别于会计,科,科目，按,照,照费用发,生,生的动因,和,和性质明,确,确规定预,算,算方法。,扩大落实,到,到每个部,门,门的费用,范,范围，将,人,人事费用,、,、出国费,用,用等都列,入,入可控范,围,围。若属,于,于公共费,用,用，也应,由,由指定部,门,门进行预,算,算和控制,并,并按照合,理,理的比例,分,分摊到各,个,个受益部,门,门。,每一科目,的,的费用预,算,算都必须,写,写明预算,的,的依据。,如,如园区经,营,营部销售,费,费用的预,算,算应该和,销,销售收入,预,预算有逻,辑,辑对应关,系,系；投资,部,部和园区,经,经营部的,业,业务招待,费,费预算应,和,和准备进,行,行的投资,和,和销售活,动,动有对应,关,关系；各,部,部门的会,务,务费应有,相,相应的会,议,议名称、,目,目的来支,持,持。,新流程的,收,收益,将费用管,控,控真正落,实,实到每个,部,部门。,通过预算,过,过程来审,视,视不增值,的,的活动和,不,不需要发,生,生的费用,，,，真正控,制,制费用的,源,源头，将,公,公司资源,用,用于真正,产,产生效益,的,的地方。,预算管理,委,委员会审,查,查预算更,加,加有据可,寻,寻，各部,门,门为了经,营,营扩大需,要,要增加费,用,用预算也,有,有理可述,。,。,预算的编,制,制流程-,编,编制的方,法,法（费用,）,）,64,预算编制,流,流程的概,念,念性设计,工作计划,的,的编制,各成本中,心,心费用预,算,算的编制,园区经营,部,部利润预,算,算的编制,现金收支,预,预算的编,制,制,固定资产,预,预算的编,制,制,公司全面,预,预算的汇,总,总,投资部利,润,润预算的,编,编制,人力资源,预,预算的,编,编制,65,预算的审,批,批和下达,流,流程,预算管理,流,流程,1.2,预算的编,制,制,1.1,预算的启,动,动,1.3,预算的审,批,批和下达,1.4,预算的调,整,整,1.5,预算的执,行,行和评估,1.6,预算的考,核,核激励,66,流程现状,的,的主要描,述,述,由于预算,的,的制作对,预,预算的依,据,据没有详,细,细的列明,，,，预算的,审,审核也没,有,有标准，,只,只能参照,历,历史数据,进,进行批复,。,。,潜在影响,各部门由,于,于担心本,年,年节约费,用,用，下年,核,核准的可,用,用费用就,会,会相应的,减,减少，所,以,以就在年,终,终发生突,击,击花费的,现,现象。各,下,下属子公,司,司担心本,年,年利润增,幅,幅过快，,对,对下年利,润,润造成较,大,大的压力,，,，就发生,故,故意隐藏,利,利润的现,象,象。,预算的审,批,批和下达,流,流程,67,改造的原,则,则,对每两到,三,三年对费,用,用采用一,次,次零基预,算,算的审核,方,方式，既,假,假设没有,费,费用的历,史,史数据，,而,而重新评,估,估费用预,算,算的合理,性,性和必要,性,性。,要求下属,子,子公司也,需,需提供全,套,套预算资,料,料审核利,润,润预算的,合,合理性。,新流程的,收,收益,摆脱历史,的,的束缚，,合,合理地审,核,核预算以,制,制订恰当,的,的目标值,激,激发为实,现,现战略目,标,标努力的,优,优秀绩效,并,并有效控,制,制成本费,用,用。,预算的审,批,批和下达,流,流程,68,预算审批,和,和下达流,程,程的概念,性,性设计,财务总监,审,审批预算,召开董事,会,会审批预,算,算,确定公司,总,总预算,战略决策,委,委员会召,开,开预算审,批,批会议,下达公司,总,总预算,69,预算的调,整,整流程,预算管理,流,流程,1.2,预算的编,制,制,1.1,预算的启,动,动,1.3,预算的审,批,批和下达,1.4,预算的调,整,整,1.5,预算的执,行,行和评估,1.6,预算的考,核,核激励,70,流程现状,的,的主要描,述,述,公司现行,没,没有预算,的,的调整流,程,程。预算,在,在年初下,达,达后，在,年,年中或者,季,季度末并,没,没有调整,的,的机会。,潜在影响,当年中发,生,生了当初,制,制订预算,时,时候所无,法,法预计的,外,外界环境,和,和内部环,境,境较大变,化,化时，已,经,经制定的,预,预算无法,适,适应新的,变,变化。如,果,果还按照,旧,旧的预算,执,执行，将,会,会对业绩,的,的发展有,副,副作用。,而,而且由于,没,没有调整,的,的机会，,所,所以预算,的,的追加流,程,程就非常,频,频繁，追,加,加的审批,人,人也无法,区,区分追加,是,是由于环,境,境因素导,致,致的客观,行,行为还是,希,希望突破,预,预算限制,的,的主观行,为,为，对合,理,理审批造,成,成难度。,预,预算由于,无,无原则地,不,不断增加,，,，已经失,去,去了当时,希,希望通过,预,预算来进,行,行费用成,本,本控制的,目,目的。,预算的调,整,整流程,71,改造的原,则,则,给予适当,的,的调整机,会,会，如半,年,年一次，,并,并相应列,出,出变化较,大,大的外部,环,环境和内,部,部环境因,素,素，制定,预,预算调整,准,准则，既,做,做到能适,应,应变化的,环,环境，又,能,能保证预,算,算的严肃,性,性。,新流程的,收,收益,对变化及,时,时做出反,应,应。,使预算成,为,为有效的,管,管理工具,。,。,预算的调,整,整流程,72,制订预算,调,调整原则,召开董事,会,会审批调,整,整预算,召开滚动,预,预算审批,会,会议,各部门进,行,行滚动调,整,整预算,下达公司,滚,滚动调整,预,预算,预算调整,流,流程的概,念,念性设计,73,预算的执,行,行和评估,流,流程,预算管理,流,流程,1.2,预算的编,制,制,1