某投资公司组织管理体系设计和战略项目规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2002年10月27日,保密文件，版权所有,战略规划和组织管理体系设计项目建议书,第,149,页,战略规划和组织管理体系设计,项目建议书,2002年10月,本项目建议书为新华信和,东滩投资,的机密文件。,未经对方书面同意，新华信和东滩投资任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见保密协议。,对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。,声 明,新华信项目联系人：,高晓春 电话：010-64606868-130 手机：13910802800,樊晓熙 电话：010-64606868-266 手机：13910162297,闫志勇电话：010-64606868-301 手机：13601034695,重要说明,该项目建议书基于我们对上海东滩投资的初步访谈和对东滩投资的公司战略及所在环境的分析提出了新华信对东滩投资的组织管理体系设计项目的初步设想。这些初步设想，是在对东滩投资极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合东滩投资实际的可操作的咨询方案，需要：,（1）深入广泛的内部访谈；,（2）视野广阔的产业分析；,（3）决策高层的充分沟通，,（4）基于事实的数据分析；,（5）过去经验的充分参照；,（6）管理工具的创造性运用；,（7）切实可行的操作步骤。,但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合东滩投资的管理咨询方案。,目 录,一、项目背景和初步分析,二、项目内容和思路,三、项目工作步骤和方法,四、项目安排及运作方式,五、新华信相关咨询案例举例,六、新华信管理咨询简介,上海东滩投资公司情况和相关背景,上海东滩投资公司是上海实业集团的全资子公司，成立于2001年4月，资本金为一亿人民币。获得政府批准开发崇明岛，总计84平方公里的土地。,上海东滩投资公司下属已经或计划成立6个子公司，与崇明岛开发相关的农业公司、物业管理公司、绿化公司和实地公司，以及对外的商业房地产公司和日本合资贸易公司。,由于目前通往崇明岛的交通基层建设缺乏，为这块土地的近期投资开发造成了一定的困难。,虽然崇明岛人均收入只有上海市人均收入的23.9%，,但是崇明岛是中国第三大岛，岛屿面积1104,KM,2,，,约占上海市总面积 (6340,KM,2,),的1/6，有着独特的地理位置。同时，动植物资源丰富，环境质量好，自然资源丰富，有着天然的自然优势。,与上海市城市整体规划一致，公司发展规划年限为50年，前20年发展分三个阶段：起始阶段2003至2007年，全面发展阶段2008至2015年，提升阶段2016至2020年。,通过初步访谈，东滩投资现在面临如下战略上的挑战,根据香港,Vicks,公司初步分析,，,东滩公司作为房地产开发商将面临巨大的盈利挑战,。,而作为系统集成商,，,东滩公司应如何定位,？,发展方向是什么,？,是否应该定位为综合生态示范区,？,如果是,，,商业发展模式是什么,？,未来短期,、,中期和长期的战略发展目标又是什么,？,在交通基础建设缺乏的未来三年内和,在崇明岛房地产业务全面开发时机成熟之前，,东滩公司短期如何发展？应该选择什么行业作为切入点,迅速建立核心业务？是否应该在近期内成立农业、,物业管理、绿化、湿地、对外商业房地产、以及日本合资贸易六大子公司？,为了达到短期、中期和长期战略目标，东滩公司应该采取什么样的战略措施逐步实行多元化？多元化的业务方向是什么？为达到战略目标，东滩应如何建立自己的长久核心竞争优势？,长远上开发项目庞大，东滩在战略和策略上应如何分层次和有计划地进行？应采取什么样的资本运作战略来满足战略发展的巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等取得资金？,东滩公司应采取什么样的人力资源战略，吸引和保留大批优秀人才，使其成为人才汇聚的新舞台，以实现知识经营的目标？,短期内迅速发展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战,在公司发展战略下，公司总部应建立什么样的管理架构？不同类型的子公司应如何管理？集团和子公司职责和集分权应如何划分？,东滩投资不但要变成一个多元化公司，并且要在短期内经营多元化。在目前只有20多名员工的情形下，管理上应如何跟上经营战略的发展？作为初创企业，如何建立规范和有效的管理体系，不但适合近期的发展，并且使得东滩投资真正成为上海实业集团,管理体制和企业文化创新的试点,？,如何设计合理的核心业务和管理流程，并建立相应的管理制度，使东滩投资成为知识型、学习型、扁平化的组织？,如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力？,如何从股权等长期激励方式上有创造性地实现知识经营的目标？,通过本次管理咨询项目，新华信期望东滩投资达到如下目的：,短期目的：,明晰东滩投资的战略定位和战略目标体系，建立适应市场竞争需要的短、中、长期战略发展规划；,在行业和产业方面进行深入分析，拟定东滩投资的业务组合策略，并在资本运营和人力资源战略方面提供相关建议；,建立科学的管理机制和管理流程，使现有业务在创业初期就步入良性循环的轨迹；,建立责权明确的母子公司管理体制，使新发展的子公司能够在科学、合理的平台上健康发展；,建立科学的人力资源管理体系，以达到吸引人才、激励人才的作用。,长远目的：,树立企业的长期核心竞争优势，将公司做强做大；,建立知识型、学习型、扁平化的组织，使公司能够培养自我积累、自我发展和知识经营的核心竞争能力。,通过项目参与,为东滩投资培养管理人才,目 录,一、项目背景和初步分析,二、项目内容和思路,三、项目工作步骤和方法,四、项目安排及运作方式,五、新华信相关咨询案例举例,六、新华信管理咨询简介,本次项目的主体思路及工作成果,战略规划,管理架构和模式,管理体系建立,拟定总的战略目标规划体系,在行业和产业分析的基础上，拟定未来发展的业务组合策略,资本运营策略建议,人力资源战略规划,设立管理模式，以适应东滩投资的今后发展战略,公司应采用的组织结构,公司应建立的集团化管理的母子公司管理模式,确定东滩投资的核心业务流程,公司各部门的职责和各岗位的职责,公司薪酬和考核激励制度,建立公司管理制度体系,公司战略规划方案和业务组合策略,资本运营策略和人力资源战略规划建议方案,公司组织结构调整方案,公司母子公司管理模式,报告,公司业务流程优化方案,公司部门职责和岗位说明书,公司薪酬和绩效考核手册,公司管理制度汇编,战略定位,分析东滩公司内部资源及优势，以及外部宏观环境;,明晰企业的战略定位和核心价值,东滩投资内部资源和外部环境分析报告,公司战略定位方案,东滩投资,土,土地资源,分,分析,东滩投资,人,人力资源,分,分析,东滩投资,政,政策支持,分,分析,东滩投资,面,面临战略,问,问题分析,东滩投资,目,目前战略,运,运行效果,分,分析,东滩投资,核,核心竞争,力,力分析,东滩投资,利,利益相关,者,者分析,东滩投资,内,内部要素,矩,矩阵及柔,性,性分析,东滩投资,上,上级公司,优,优劣势分,析,析,东滩投资,活,活力分析,东滩投资,经,经营力分,析,析,东滩投资,经,经营条件,分,分析,东滩投资,内,内部管理,分,分析,东滩投资,能,能力分析/潜力分,析,析,东滩投资,素,素质分析,东滩投资,资,资源分析,东滩投资,资,资源竞争,价,价值分析,新华信项,目,目小组将,根,根据研究,与,与分析的,需,需要选择,多,多种方法,的,的组合来,分,分析公司,内,内部环境,：,：,首先，分,析,析和了解,东,东滩投资,的,的企业经,营,营状况和,内,内部资源,的,的优劣势,然后对与,外,外部环境,和,和现有行,业,业和产业,进,进行分析,研,研究,宏观经济,分,分析,地区经济,分,分析,市场分析,趋势分析,经济发展,趋,趋势,GNP,产业结构,增长率、,通,通货膨胀,率,率,物价指数,、,、零售价,格,格指数,工资水平,储蓄水平,、,、可支配,收,收入,利率,失业,行业政策,和,和法规,WTO,的影响,世界经济,趋,趋势,经济发展,趋,趋势,GNP,产业结构,物价指数,工资水平,储蓄、可,支,支配收入,就业率,当地产业,政,政策,工业和商,业,业趋势,工业园区,、,、商业区,行业政策,和,和法规,WTO,的影响,当地经济,其,其他发展,趋,趋势,市场整体,规,规模状况,上海细分,市,市场结构,分,分析,公开和咨,讯,讯的统计,数,数据分析,正建和规,划,划的行业,统,统计数据,供需状况,整,整体分析,价格指数,价格走势,行业整体,规,规模状况,细分市场,结,结构分析,供需状况,整,整体分析,产业价格,指,指数,产业价格,走,走势,产业需求,整,整体预测,在内外部,分,分析的基,础,础上，明,确,确战略定,位,位，拟定,东,东滩投资,的,的总体战,略,略,外部环境,分,分析,内部环境,分,分析,东滩投资,SWOT,分析,东滩投资,发,发展态势,分,分析,东滩投资,发,发展总体,目,目标体系,核心竞争,力,力来源分,析,析,现有业务,分,分析,拓展业务,分,分析,东滩投资,总,总体战略,制,制定,环 境,分,分,析,析,战略制定,项目启动,资料收集,数据收集,数据分析,资料研究,访谈沟通,工作内容,分析研究,报告制作,第一层面,核心业务,第二层面,新兴业务,第三层面,候选业务,没有开发,未,未来：没,有,有第三层,面,面源源不,断,断提出新,待,待开发项,目,目，第,二层面业,务,务会逐渐,枯,枯竭，最,后,后是第一,层,层面业务,丧,丧失，无,法,法增长,迅速扩展,核,核心业务,的,的规模，,加,加快对现,有,有业务整,合,合，在第,一,一层面业,务,务上建立,核,核心竞争,力,力,进入战略,性,性投资行,业,业，建立,未,未来发展,的,的持续动,力,力和利润,来,来源,积极探索,大,大规模产,权,权资本运,营,营，通过,产,产权重组,，,，扩大控,股,股集团规,模,模,为了保持,长,长久健康,的,的发展，,从集团层,面,面上，东,滩,滩投资除,核,核心业务,外,外应该建,立,立其它的,长,长期核心,业,业务，形,成,成,三个层面,的,的业务组,合,合,我们将根,据,据公司的,总,总体战略,目,目标确定,现,现有业务,哪,哪些保留,、,、哪些大,力,力发展，,拟,拟定东滩,投,投资的业,务,务组合战,略,略,示意,发展或稳,固,固成功,东滩投资的业务组合战略,产品的竞争力,改进业务的前景,撤资/清理,建立能力或撤资,市场吸引力,高,低,低,A,市场份额,产品范围,相对成本地位,市场规模,利润水平,竞争程度,行业增长和成熟度,投资要求,行业进入壁垒,商业房地产？,C,高科技农业？,D,与竞争对手的差异化程度,相关资源和技能,管理能力,A,B,C,D,B,高,休闲娱乐,？,生态生物园区？,可考虑的,相,相关现有,的,的和未来,的,的行业、,产,产业和业,务,务：,农业综合,开,开发（蔬,菜,菜基地、,水,水产养殖,、,、生物药,材,材种植、,林,林业绿化,、,、其他）,生态园和,农,农业综合,旅,旅游（湿,地,地公园、,候,候鸟观光,园,园、综合,生,生态园区,、,、观光农,业,业、自然,景,景观、体,验,验农业、,农,农家体验,等,等）,娱乐休闲,度,度假综合,开,开发（度,假,假村、休,闲,闲场所、,周,周末和黄,金,金周特色,娱,娱乐、水,上,上观光、,配,配套休闲,场,场所等）,贸易基地,未来商品,房,房地产基,地,地,其他业务,等,等,注：相关,考,考虑的行,业,业和产业,只,只是初步,分,分析，不,代,代表最终,结,结论。,制定各业,务,务的业务,发,发展战略,投资回报,预,预测,公司利润,目,目标,公司净资,产,产目标,公司销售,收入目标,公司总成,本,本开支目,标,标,净资产利,润,润率,销售利润,率,率,投资项目,A,销售收入,预,预测,投资项目,B,销售收入,预,预测,国内市场,地区1,预计销售,数,数量,地区2,地区3,预计销售,单,单价,比较,调整,+,-,+,+,x,财务目标,示,示意,管理费用,科研费用,公司总部,分、子公,司,司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,预测,现实,示意,国外市场,在资本运,营,营策略方,面,面提供建,议,议：可以,采,采取多种,途,途径，筹,措,措资金和,获,获得相应,能,能力，来,满,满足公司,战,战略发展,的,的需要,独立开发,核,核心能力,是,是企业构,建,建核心能,力,力的一种,基,基本策略,。,。它是指,在,在企业战,略,略目标指,导,导下，遵,循,循一定的,模,模式和程,序,序，实现,企,企业资源,和,和知识的,最,最佳配置,和,和有效利,用,用，最终,建,建立起企,业,业的核心,能,能力。,其优点是,稳,稳健、有,序,序、控制,程,程度高，,其,其约束条,件,件是企业,必,必须具备,一,一定的知,识,识和资源,，,，并且需,要,要相当长,的,的时间,联盟联合,可,可以通过,企,企业间资,源,源的相互,依,依赖和经,营,营活动的,互,互补，使,企,企业的资,源,源和知识,要,要在联盟,中,中进行新,的,的组合和,延,延伸，从,而,而形成一,种,种能更多,地,地获取潜,在,在利润的,能,能力；同,时,时通过联,盟,盟企业间,的,的相互学,习,习，形成,新,新的知识,和,和技能创,造,造了条件,。,。但是联,盟,盟联合以,完,完全松散,的,的企业关,系,系和组织,结,结构的强,弹,弹性替代,产,产权交易,行,行为，机,会,会主义的,风,风险很大,，,，这一特,点,点制约了,企,企业核心,能,能力的建,立,立。,合资合作,企,企业建立,在,在财产投,入,入的基础,上,上的，存,在,在着严格,的,的契约关,系,系和治理,结,结构，借,助,助于它，,组,组织长期,以,以来所积,累,累起来的,知,知识得以,在,在组织间,传,传递。,但合资合,作,作双方在,动,动机方面,、,、信任方,面,面和日常,经,经营管理,方,方面常常,存,存在着冲,突,突和障碍,，,，常常为,争,争夺控制,权,权而损害,了,了合资企,业,业的发展,甚,甚至导致,合,合资企业,的,的解体。,内部发展,联盟联合,合资合作,收购兼并,收购兼并,不,不存在与,被,被兼并方,分,分享控制,权,权的问题,，,，因而可,以,以在兼并,后,后按照企,业,业的战略,目,目标和战,略,略计划进,行,行知识、,资,资源和能,力,力的重新,组,组合和配,置,置，构建,起,起企业的,核,核心能力,。,。与独立,开,开发核心,能,能力的方,式,式相比，,兼,兼并则具,有,有时效快,和,和可得性,的,的特点。,虽,虽然要完,成,成从寻找,具,具有某种,资,资源和知,识,识的兼并,对,对象到实,现,现兼并，,进,进行资源,重,重组，构,建,建起核心,能,能力整个,过,过程也需,要,要一定的,时,时间，但,这,这比通过,独,独立开发,构,构建核心,能,能力显然,要,要快得多,拟定东滩,投,投资的人,力,力资源规,划,划和人才,战,战略，吸,引,引和保留,人,人才，实,现,现企业的,知,知识经营,人力资源,规,规划,人才战略,根据东滩投,资,资的发展战,略,略需要和行,业,业、产业的,发,发展需要,现有人才的,评,评估和未来,趋,趋势预测,东滩投资人,力,力资源状况,的,的总体规划,如何吸引人,才,才和企业共,同,同发展成长,长期激励和,股,股权机制的,合,合理运用,内部文化和,组,组织制度的,保,保障,管理人员的,职,职业发展规,划,划,其他机制创,新,新和制度创,新,新,明确公司总,部,部的设置、,定,定位和主要,管,管理职能,战略研究中,心,心,下级企业,下级企业,投资中心,决策中心,信息中心,业务组合战略 / 参股组合投资回报,财务管理 / 财务审计/预算监控,集团战略计划 / 控制,参股计划 / 收购兼并项目,业务单元计划的协调,核心骨干的培训 / 管理能力的发展,操作控制 / 预算管理,中央管理功能 / 系统,产品发展的协调,经营的协调,大宗采购的协调,信息的管理,主要管理职,能,能,下级公司,下级公司,总部定位,以东滩的发,展,展战略为核,心,心，从流程,的,的角度进行,优,优化，设计,组,组织结构,精于高效原,则,则,在保证公司,任,任务完成的,前,前提下，应,力,力求做到机,构,构简练，人,员,员精干，管,理,理效率高,权责利对等,原,原则,公司每一管,理,理层次、部,门,门、岗位的,责,责任、权力,和,和激励都要,对,对应,客户导向原,则,则,组织设计应,高,高保证公司,以,以统一的形,象,象面对顾客,，,，并满足顾,客,客需要,有效管理幅,度,度原则,管理人员直,接,接管理的下,属,属人数应在,合,合理的范围,灵活性原则,保证对外部,环,环境的变化,能,能够作出及,时,时、充分的,反,反应,专业分工和,协,协作原则,兼顾专业管,理,理的效率和,集,集团目标、,任,任务的统一,性,性,执行和监督,分,分设原则,保证监督机,构,构起到应有,的,的作用,管理明确原,则,则,即避免多都,指,指挥和无人,负,负责现象,以战略为核,心,心的组织设,计,计,以公司战略,取,取向决定组,织,织结构和功,能,能的设置，,而,而组织的设,计,计应保证战,略,略的有效实,施,施,确定东滩投,资,资母子公司,的,的管理架构,东滩投资在,企,企业的母子,公,公司体制中,，,，明确职能,定,定位和组织,管,管理设计原,则,则，须明确,“,“331”,原,原则,3,3,1,重大决策,资产受益,人事任免,战略管理,企业未来,方,方向制定决,策,策,实施,全面预算管,理,理,经营预算,财务预算,资本支出,预,预算,运行监控管,理,理,报损报告,审计,公司董事会,负,负责公司重,大,大经营决策,对于具备,独,独立法人地,位,位、由母公,司,司拥有全部,产,产权的全资,分,分公司，由,母,母公司委任,董,董事会或经,理,理人员，按,照,照统一决策,实,实施经营管,理,理,对于拥有,部,部分产权的,控,控股或参股,公,公司，母公,司,司按持股比,例,例参加董事,会,会工作,对于母公,司,司所属二级,以,以下子公司,及,及交叉持股,公,公司，母公,司,司董事会按,照,照上述诸种,方,方式直接或,间,间接控制或,参,参与经营决,策,策,三大权利,三大经营管,理,理,产权事务管,理,理,根据公司的,战,战略和管理,现,现状，制定,适,适合东滩投,资,资不同类型,子,子公司的管,理,理模式,根据子,公,公司不同行,业,业的特征对,不,不同发展阶,段,段和重要性,的,的业务可以,采,采用不同的,管,管理模式，,从,从而使治理,系,系统高效运,行,行,东滩投资,财务管理模式,战略管理模式,操作管理模式,新兴,成长,成熟,分公司1，2，3,分公司1，2，3,分公司1，2，3,明确东滩投,资,资和子公司,的,的集分权关,系,系，在保持,子,子公司灵活,经,经营的同时,保,保证公司总,部,部的有效控,制,制,总公司,分公司,理由,品牌与营销,公司品牌管理,公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理,产品品牌管理,产品品牌形象也应保持在各区域的一致性,市场研究,专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源,产品/市场策略,基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制,市场推广,地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对,新业务开发,关键成功要素应由总部统一投资，统一管理,业务流程,基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点,产品组合管理,关系到企业发展的基本思路应统一管理,定价,关键成功因素，应统一管理,示意,消除非增值,活,活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自,动,动化,过量生产,活动间等待,不必要的运,输,输,反复的加工,同一岗位承,担,担多项工作,与客户进行,整,整合,与供应商进,行,行整合,脏活、累活,、,、险活以及,乏,乏味的工作,数据的采集,与,与传输,数据的分析,企业用以规,避,避风险的关,键,键点,企业用以强,化,化控制的关,键,键点,有利于提升,客,客户满意度,的,的流程环节,可以减少重,复,复、提升效,率,率的环节调,整,整,可以缩短时,间,间、降低成,本,本的环节调,整,整,过于复杂的,表,表格,过于复杂的,技,技术系统,过于专业分,工,工的程序,缺乏优化的,物,物流,复杂的沟通,形,形式,可以以更低,廉,廉方式进行,分,分包的非核,心,心 工作,重复的活动,反复的检验,跨部门协调,过量的库存,对于关键的,核,核心管理和,业,业务流程进,行,行优化,在考核方面,，,，对于子公,司,司高层人员,建,建立绩效考,核,核体系,目标体系,考评指标,（定量指标,）,）,（,（定,性,性指标）,财务指标,F1-,提高收入,F2-,扩大收入混,合,合,F3-,降低成本结,构,构,投资回报,投资者风险,收益增长率,投资者评价,客户指标,C1-,提高客户满,意,意程度,C2-,提高对“售,后,后”服务的,满,满意程度,客户流失率,客户利润贡,献,献度,关系的广度,关系的深度,声誉,内部指标,I1-,流程效率,I2-,信息化程度,.,服务周期,服务成本，,效,效率,产品开发周,期,期,服务误差率,员工满意度,应用软件实,施,施效果,学习能力指,标,标,L1-,培养战略性,技,技能,L2-,提供战略性,信,信息,L3-,树立相应的,个,个人目标,战略性信息,的,的可用比例,知识转移速,度,度,知识分享程,度,度,企业文化的,创,创新性,学习型组织,实,实现程度,注：本页仅,做,做为分析模,型,型的简单示,意,意，不代表,实,实际，仅供,参,参考,示意,对子公司主,要,要领导的目,标,标考核和评,估,估体系,根据行业和,企,企业状况，,建,建立和市场,接,接轨的适合,东,东滩投资的,子,子公司高层,的,的薪酬激励,机,机制,运用工资曲,线,线、等级散,点,点分析法来,进,进行薪酬对,比,比和调整,工资等级,平均工资（元）,工资曲线,1,2,3,4,5,工资等级,的工资幅度,500,700,900,1100,1300,1500,1700,1,2,3,4,5,示意,最后完善,管,管理体系,，,，健全各,项,项管理制,度,度,战略管理,制,制度,集团战略,管,管理对象,：,：集团公,司,司的战略,管,管理及对,有,有控制权,的,的分公司,的,的战略管,理,理,集团战略,管,管理主要,内,内容：组,织,织战略研,究,究和编制,战,战略计划,投资管理,制,制度,通过规范,企,企业的投,资,资行为，,建,建立有效,的,的投资风,险,险约束机,制,制，强化,对,对投资活,动,动的监管,，,，将投资,决,决策建立,在,在科学的,可,可行性研,究,究基础之,上,上，努力,实,实现投资,结,结构最优,化,化和效益,最,最佳化,投资管理,原,原则：保,护,护所有权,，,，放开经,营,营权，管,理,理和服务,相,相结合,行政管理,制,制度,对公司日,常,常管理作,出,出明确的,规,规定或约,定,定，确保,各,各项日常,工,工作的有,序,序开展,财务管理,制,制度,规范集团,内,内部各单,位,位的财务,行,行为及相,互,互间财务,关,关系，维,护,护国家及,公,公司的利,益,益，提高,公,公司财务,管,管理水平,和,和经济效,益,益,财务管理,原,原则：“,统,统一领导,、,、分级管,理,理、分级,核,核算”,运营监控,管,管理制度,保证集团,公,公司能动,态,态了解和,掌,掌握子分,公,公司的经,济,济运行状,况,况，及时,发,发现存在,问,问题,提出对子,分,分公司经,济,济运行的,对,对策和建,议,议,人事管理,制,制度,对集团公,司,司直接控,制,制的各类,企,企业的主,要,要领导干,部,部的任用,、,、考评、,奖,奖惩、培,训,训及日常,事,事务实施,管,管理,目,录,录,一、项目,背,背景和初,步,步分析,二、项目,内,内容和思,路,路,三、项目,工,工作步骤,和,和方法,四、项目,安,安排及运,作,作方式,五、新华,信,信相关咨,询,询案例举,例,例,六、新华,信,信管理咨,询,询简介,本次项目,的,的工作步,骤,骤,战略定位,项目启动,步骤一,内部资源分析,外部环境分析,公司战略定位,战略规划,步骤二,业务发展战略,资本运营策略建议,人力资源战略,管理架构和模式,步骤三,管理体系建立,步骤四,公司总部定位,组织架构设计,子公司管理模式确定,核心流程优化,管理制度建立,考核激励机制,部门岗位职责确定,业务组合战略,步骤一：,战,战略定位,召开项目,启,启动会,完成项目,准,准备工作,项目组织,的,的确立,项目工作,环,环境准备,项目培训,理念培训,项目实施,方,方法培训,制定项目,工,工作计划,项目总体,工,工作计划,滚动工作,计,计划,战略定位,项目启动,步骤一,内部资源,分,分析,外部环境,分,分析,公司战略,定,定位,步骤一：,战,战略定位,对企业现,有,有资源的,定,定位分析,土地资源,和,和政府支,持,持分析,比较研究,：,：纵向和,横,横向,现有业务,组,组合分析,确认企业,的,的优势、,劣,劣势和核,心,心竞争能,力,力,企业内部,管,管理中存,在,在的问题,行业战略,导,导向和企,业,业定位,现行管理,模,模式存在,的,的问题,企业营销,、,、人力资,源,源、研发,、,、财务管,理,理,做出企业,管,管理诊断,方,方案,战略定位,项目启动,步骤一,内部资源,分,分析,外部环境,分,分析,公司战略,定,定位,内部资源,分,分析主要,了,了解企业,的,的管理能,力,力和各方,面,面的资源,示意,企业组织及管理：,管理能力,员工素质,集权程度,企业组织构架,计划，信息和控制系统,财务方面：,边际利润,债务权益比,库存比率,投资回报,资信级别,人力资源方面：,员工经验,受教育程度,团队协作,产出，缺勤率,工作满意程度,低落情绪,步骤一：,战,战略定位,外部因素,分,分析,对东滩投,资,资所处的,外,外部环境,因,因素（如,社,社会经济,，,，技术及,政,政府因素,）,），了解,企,企业经营,环,环境给东,滩,滩投资创,造,造的机遇,或,或威胁,上海地域,市,市场环境,的,的了解和,框,框架性分,析,析,上海周围,娱,娱乐或者,商,商业园区,分,分析研究,行业成功,因,因素分析,重点分析,明,明确农业,、,、增值农,业,业、林业,、,、水产、,生,生态生物,、,、休闲娱,乐,乐、旅游,等,等方面的,关,关键成功,因,因素，明,确,确进入行,业,业所需要,的,的资源和,能,能力，以,及,及对于前,景,景的预测,分,分析,战略定位,项目启动,步骤一,内部资源,分,分析,外部环境,分,分析,公司战略,定,定位,从多个层,面,面全方位,分,分析东滩,投,投资所处,的,的外部环,境,境,宏观环境,中观环境,微观环境,国内经济,环,环境,国内法律,法,法规/政,策,策环境,中国加入,WTO,对房地产,业,业可能的,影,影响,行业变革,驱,驱动因素,行业成功,关,关键因素,（,（,KSF）,分析,行业经济,特,特性分析,行业竞争,结,结构模型,分,分析,行业生命,周,周期分析,行业吸引,力,力分析,行业细分,行业发展,因,因素分析,行业结构,变,变化预测,包括娱乐,、,、农业、,旅,旅游等行,业,业,供应者即,土,土地供应,商,商的压力,分,分析,房地产业,的,的潜在进,入,入者分析,替代产品/服务提,供,供者分析,用户压力,分,分析,现有同行,业,业竞争者,分,分析,利益相关,者,者分析,上海地域,环,环境了解,上海娱乐,环,环境了解,上海农业,环,环境了解,分析现在,所,所涉及的,行,行业和未,来,来可能进,入,入的行业,的,的新业务,拓,拓展分析,新资源,新技术,新产品,新服务,前向一体化,目前客户,后向一体化,目前产品,分销、覆盖区域,核心恒力,新客户定位,销售区域扩展,成本?,销售什么产品/服务,怎样销售,销售对象,新华信将,从,从以下4,各,各方面判,断,断新业务,的,的拓展情,况,况和可行,性,性。,行业状况,分,分析和初,步,步评估,综合农业,开,开发,休闲娱乐,农业旅游,其他业务,了解行业状况,行业关键成功因素,进入行业所需要的资源和能力,行业前景预测,步骤一：,战,战略定位,在内外部,分,分析的基,础,础上，和,东,东滩投资,中,中高层一,起,起确定公,司,司的战略,定,定位和战,略,略发展方,向,向：,1.东滩,投,投资的企,业,业愿景和,使,使命是什,么,么？,2.东滩,投,投资的战,略,略发展目,标,标及其分,解,解。,3.东滩,投,投资的核,心,心竞争力,有,有哪些？,如,如何提升,？,？,4.东滩,投,投资应选,择,择什么样,的,的发展战,略,略方向。,战略定位,项目启动,步骤一,内部资源,分,分析,外部环境,分,分析,公司战略,定,定位,明确东滩,投,投资愿景,、,、使命、,核,核心价值,观,观和总体,战,战略，作,为,为指导企,业,业运作的,方,方针,愿景：我,们,们渴望成,为,为什么样,的,的企业?,使命：我,们,们处在哪,一,一行业？,谁,谁是我们,的,的客户？,核心价值,观,观：我们,在,在追求目,标,标时遵循,何,何种准则,？,？,只有当员,工,工真正相,信,信他们能,够,够塑造自,己,己的未来,时,时，愿景,才,才会变为,动,动力,通过大量,的,的交流、,沟,沟通使全,体,体员工对,企,企业的长,远,远发展有,透,透彻的理,解,解,建立有效,的,的组织和,激,激励机制,，,，将企业,的,的发展与,员,员工的利,益,益直接联,系,系起来,东滩投资,的,的愿景,发展的动,力,力,分析和总,结,结东滩投,资,资核心竞,争,争力，明,确,确公司核,心,心竞争力,提,提升方向,核心竞争,力,力,表现形式,依附载体,基于核心,知,知识的核,心,心竞争力,基于核心,资,资源的核,心,心竞争力,基于核心,技,技术的核,心,心竞争力,基于组织,系,系统的核,心,心竞争力,格式化知,识,识（如图,纸,纸、文件,和,和档案等,）,）和信息,、,、技术、,管,管理、价,值,值观,人、以及,人,人所运用,知,知识的对,象,象操,作,作工具,人、组织,和,和机制等,独特的资,源,源和能力,整个企业/组织，,独,独特能力,通,通过决策,和,和资源获,取,取、储存,、,、运用过,程,程表现出,来,来,企业的专,长,长和能力,人、设备,、,、组织等,，,，核心竞,争,争力通过,企,企业的研,究,究开发活,动,动、生产,制,制造活动,和,和市场营,销,销活动反,映,映出来,优越的组,织,织结构体,系,系和组织,沟,沟通体系,核心竞争,力,力来源,示意,核心竞争,力,力提升方,向,向基,于,于核心知,识,识系统,技巧和知,识,识基础,管理系统,技术系统,价值观系,统,统,核心知识,系,系统是指,具,具有企业,特,特性的、,不,不易外泄,和,和不易为,其,其他企业,所,所模仿的,企,企业专有,知,知识和信,息,息系统。,提,提高核心,知,知识系统,的,的关键途,径,径是学习,，,，因此学,习,习能力是,核,核心竞争,力,力的核心,。,。,相互作用,核心知识系,统,统的四个维,度,度,相互作用,相互作用,相互作用,相互作用,定义,注：本页仅,做,做为分析模,型,型的简单示,意,意，不代表,实,实际，仅供,参,参考,示意,核心竞争力,提,提升方向,基于核心,资,资源系统,定义,核心资源系,统,统是指企业,在,在获取某些,战,战略性资源,时,时在决策和,过,过程上的“,异,异质性”构,成,成了企业的,能,能力，这些,战,战略性资源,能,能够为企业,获,获取高额利,润,润回报率和,持,持续市场竞,争,争优势。,核心资源系,统,统重要特征,与,与分类,稀缺性,独一无二性,持续性,专用性,不可模仿性,非交易性,无形性,资金,技术,设备,原材料,人员,营销,销售,公关,组织结构,.,企业内部资,源,源系统,非替代性,判别企业核,心,心资源系统,企业外部资,源,源系统,法律,行业归制,资源限制,注：本页仅,做,做为分析模,型,型的简单示,意,意，不代表,实,实际，仅供,参,参考,示意,定义,核心组织系,统,统,企业核心竞,争,争力是技术,核,核心竞争力,、,、组织核心,竞,竞争力和文,化,化核心竞争,力,力的有机结,合,合，组织共,识,识提供了一,个,个综合的、,不,不可模仿的,核,核心竞争力,基,基础。,核心组织系,统,统是指提供,企,企业在特定,经,经营中的竞,争,争能力和竞,争,争优势基础,的,的多方面技,能,能、互补性,资,资产和运行,机,机制的有机,融,融合。,部门,A2a,部门,B1a,部门,B2a,部门,A,高层管理,部门,A2,部门,B1,部门,B2,部门,B,注：本图仅,作,作图示,部门,A1a,部门,A1,部门,C1a,部门,C1,部门,C,企业技术特,性,性,企业组织特,性,性和文化特,征,征,核心竞争力,建,建诸于企业,战,战略和结构,之,之上,核心竞争力,必,必须有沟通,、,、参与和跨,越,越组织边界,的,的共同视野,和,和认同,核心竞争力,包,包括企业的,技,技术能力、,将,将技术能力,予,予以有效结,合,合的组织能,力,力和文化系,统,统能力,核心竞争力,提,提升方向,基于核心,组,组织系统,注：本页仅,做,做为分析模,型,型的简单示,意,意，不代表,实,实际，仅供,参,参考,示意,定义,核心技术和,技,技术创新能,力,力,核心技术和,技,技术创新能,力,力是指企业,的,的研究开发,能,能力、生产,制,制造能力和,市,市场营销能,力,力。核心竞,争,争力在更大,的,的程度上是,在,在产品族创,新,新的基础上,，,，把产品推,向,向市场的能,力,力。,产品/技术,平,平台,外部市场/,用,用户,了解需求,市场调研,技术研究,新品开发,市场可行性,研,研究,新品工艺制,定,定,生产,市场推广,伴随在企业,的,的产品/技,术,术的发展过,程,程中，企业,通,通过长期学,习,习和积累培,养,养起四个维,度,度的能力，,这,这是企业以,往,往的投资和,学,学习行为所,积,积累的具有,企,企业特定性,的,的专长,不同生产技,巧,巧协调,价值观传递,不同技术整,合,合,对用户需求,理,理解能力,产品/技术,能,能力,生产制造能,力,力,分销渠道能,力,力,核心竞争力,提,提升方向,基于核心,技,技术和技术,创,创新能力,注：本页仅,做,做为分析模,型,型的简单示,意,意，不代表,实,实际，仅供,参,参考,示意,集中分析企,业,业的核心竞,争,争力提升方,案,案,企业要保持,可,可持续发展,，,，企业自身,拥,拥有高素质,人,人才将是至,关,关重要的。,市,市场竞争更,多,多的是表现,在,在对人才吸,引,引、培训、,使,使用、激励,上,上,研发能力,营销,企业管理,人力资源,研究开发,能,能力是企,业,业核心竞,争,争力，,企,企业要,有,有自己名,牌,牌产品。,生产管理,加强对生,产,产进行现,代,代化改造,，,，由粗放,型,型向集约,型,型发展,加强生产,管,管理，提,高,高质量，,降,降低成本,，,，增强产,品,品市场竞,争,争力,细分市场,选,选择,产品与服,务,务定位,价格,渠道,促销,示意,塑造东滩,投,投资的核,心,心竞争优,势,势,创新性的,营,营销能力,资源统筹,能,能力,对环境变,化,化的,学习和适,应,应能力,能够按照,项,项目的要,求,求在全中,国,国、乃至,全,全世界找,到,到最适合,企,企业的资,源,源。,主动研究,现,现有的客,户,户群和发,掘,掘未来的,客,客户群，,并,并有针对,的,的运用多,种,种营销手,段,段,不断改造,企,企业内部,的,的组织结,构,构，不断,学,学习，适,应,应企业发,展,展与市场,环,环境的要,求,求。,东滩拟定,投,投资战略,方,方向框架,主要战略,战略目标,与,与衡量指,标,标,价值观,使命,愿景,企业未来,的,的境界,业务定义,与,与范围,决策纲领,衡量战略,实,实施绩效,企业经营,理,理念,我们将用,以,以下框架,确,确定东滩,的,的战略方,向,向,经过东滩,投,投资中高,层,层的充分,参,参与和沟,通,通，制定,东,东滩投资,的,的短、中,期,期发展战,略,略,1、举行,战,战略研讨,会,会，协助,管,管理层考,虑,虑及补充,战,战略蓝图,初,初稿的不,足,足，并作,出,出适当的,调,调整。,2、根据,战,战略蓝图,所,所确定的,愿,愿景和目,标,标、诊断,性,性分析阶,段,段所了解,的,的现状，,识,识别其中,的,的差距，,确,确定差距,存,存在的主,要,要方面，,缩,缩小差距,所,所必须的,内,内外部资,源,源，为获,取,取资源所,需,需要采取,的,的对内和,对,对外措施,、,、执行部,门,门、所需,时,时间等。,制,制订三至,五,五年的总,体,体行动计,划,划,3、指导,东,东滩各部,门,门确定行,动,动计划中,各,各项工作,的,的量度及,控,控制执行,进,进度机制,，,，建立战,略,略实施后,各,各部门战,略,略指标完,成,成情况的,绩,绩效考评,反,反馈、总,结,结及战略,调,调整方法,。,。,决策者,实施、制定者,战略决策对话过程,认识情况,评估现状,战略框架,批准框架,提出备选方案,备选方案,批准备选方案,评估备选方案,Evaluated,Alternatives,做出决策,实施计划,已评估方案,计划,批准计划,步骤二：,战,战略规划,确定东滩,投,投资的未,来,来发展方,向,向,哪些业务,要,要保留,那些业务,要,要剥离,应进入哪,些,些新行业,什么是东,滩,滩投资的,长,长期核心,业,业务？,是否应该,发,发展其它,长,长期核心,业,业务？,其它长期,核,核心业务,是,是什么,战略规划,步骤二,业务发展,战,战略,资本运营,策,策略建议,人力资源,战,战略,业务组合,战,战略,使拟定的,公,公司战略,符,符合业务,组,组合三层,面,面观点：,核,核心业务,、,、迅速发,展,展的新业,务,务和保留,业,业务,东滩投资,新产业开,拓,拓战略,（进入新,行,行业和产,业,业）,主业发展,战,战略,(现有产,业,业的分析,和,和树立核,心,心业务）,多元化投,资,资战略,控股公司,协,协调发展,战,战略,真正完善,三,三层面业,务,务，为东,滩,滩投资建,立,立可持续,竞,竞争优势,，,，实现企,业,业持续增,长,长。,第1层面,第2层面,第3层面,运用新业,务,务发展模,型,型,结合,外,外部环境,量化分,析,析东滩投,资,资未来五,年,年进军那,些,些新业务,单,单元,高,低,业务的增,长,长潜力,东滩投资,优,优势/经,验,验共享,可以优先,发,发展的业,务,务,高,低,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,核心业务,边缘业务,业务,业务,A,业务,B,对主营业,务,务的的促,进,进,业务增长,潜,潜力,低,高,低,高,A,胜利者,胜利者,B,C,问题业务,D,F,一般业务,E,胜利者,舍弃业务,G,舍弃业务,H,舍弃业务,利润制造,业务,强,一般,弱,低,一般,高,企业竞争,能,能力,行业吸引,力,力,通过对东,滩,滩投资所,处,处的行业,进,进行深入,分,分析和研,究,究，结合,东,东滩投资,的,的使命和,核,核心竞争,力,力，确定,东,东滩投资,的,的核心业,务,务和业务,组,组合战略,。,。,行业吸引,力,力；,市场总量,、,、市场增,长,长率、行,业,业竞争程,度,度、行业,平,平均利润,、,、行业竞,争,争要求、,政,政策规定,等,等。,企业竞争,能,能力：,市场份额,、,、竞争地,位,位、品牌,形,形象、销,售,售网络、,营,营销能力,、,、生产能,力,力、人才,储,储备等。,根据行业,吸,吸引力和,企,企业竞争,能,能力确定,东,东滩投资,应,应进入哪,些,些行业，,拟,拟定东滩,投,投资业务,组,组合战略,产品（服务功能）组合计划,服务计划,名称,规模,范围,价格,管理,方式和供应渠道,短期计划,中期计划,长期计划,拟定业务,和,和产品（,服,服务功能,）,）组合计,划,划,相关业务,应,应符合以,下,下条件,利用核心,业,业务的核,心,心能力,不破坏核,心,心业务,对顾客提,供,供的利益,进入新业,务,务领域的,可,可行性分,析,析,资产：,品牌,顾客,合作伙伴,能力：,人员管理,研发能力,政府关系/行业关,系,系,成本分享,：,：,研发,营销,分销渠道,顾客分享,降低成本,的,的可能性,提供补充,产,产品,提供系列,解,解决方案,提高知名,度,度，及美,誉,誉度,吸引新顾,客,客,增强市场,影,影响力,将根据以,下,下标准评,价,价进入新,业,业务领域,可,可行性,衡量机会,对,对企业发,展,展的影响,进,进行新业,务,务进入的,战,战略决策,初步确定,的发展机,会,会,“抓住,/,放弃机会,”,” 的战,略,略决策，,以,以及发展,机,机会的优,先,先排序,实现机会,的,的行动计,划,划,扩大生产,能,能力，力,争,争市场领,先,先地位,加强营销,和,和渠道管,理,理，扩大,国,国内市场,份,份额,根据市场,需,需求，更,新,新产品结,构,构,建立更紧,密,密的战略,合,合作关系,强化房地,产,产业务，,加,加大开发,商,商品房市,场,场,理解客户,的,的未满足,的,的需求,面向恰当,的,的客户群,提供最佳,的,的产品和,服,服务,推动行业,的,的发展和,产,产品结构,的,的优化,有效地与,竞,竞争对手,抗,抗衡,现有的能,力,力,新的/要,求,求的能力,差距及解,决,决办法,联盟,合资,购并,经济价值,收入,利润,资本回报,独特的价,值,值贡献,预期的,业务收益,要求的技,能,能,和能力,利用新华,信,信多元化,综,综合分析,模,模型，对,多,多元化方,向,向指标进,行,行数据化,分,分析和评,分,分,注：竞争,程,程度按激,烈,烈、较激,烈,烈、不激,烈,烈从1到3打分。,鼓励程度,按,按限制、,不,不限制、,鼓,鼓励从1,到,到3打分,。,。,金属材料,汽车销售,仓储,三项总和,10,市场容量(亿),295,400,72,767,5,年均增长,率,率(%),14,8,41,63,行业吸引,力,力,25,利润率(%),14.61,10.57,35.11,60.29,（权重,60,）,5,净资产收,益,益率(%),7.2,26.46,15.98,49.64,竞争状态,10,竞争程度,1,1,1,3,政府政策,5,鼓励程度,3,2,3,8,不匹配性,3.18,4.23,2.67,10.08,创造价值,可,可能性,3.59,4.02,3.77,11.38,权重(,X),市场规模,赢利能力,考虑项目,公司与,行业相关,性,性,（权重,40,）,15,30,15,25,15,多元化方,向,向指标化,分,分析,示意,现阶段我,国,国农业产,业,业化经营,的,的水平总,体,体上看还,处,处于初步,发,发展阶段,，,，但农业,产,产业化经,营,营必将成,为,为农村经,济,济新的增,长,长点。,农业组织数量,3万个,6.6万个,固定资产规模,1998,2000,1998,2000,4200亿元,3300亿元,组织利益连接方式,经营形式,初步分析,A：,农业综合,开,开发。从,农,农业发展,趋,趋势来看,，,，农业产,业,业化龙头,企,企业将带,动,动农业形,成,成新的支,柱,柱产业,生态农业,的,的四个特,点,点,强调农业,生,生产系统,总,总体效益,的,的提高和,产,产出结构,的,的优化。,它,它是依据,农,农业生态,系,系统的基,本,本规律建,立,立的，以,发,发展种植,业,业为基础,，,，以充分,利,利用土地,、,、水、生,物,物等农业,资,资源和太,阳,阳能、生,物,物能等为,手,手段，以,发,发展农林,牧,牧副渔综,合,合性农业,生,生态系统,为,为目标，,具,具有良好,的,的生态效,益,益。它能,大,大幅度提,高,高太阳能,的,的利用率,和,和生物能,的,的转化率,，,，建立高,产,产、稳产,、,、优质的,农,农业生态,系,系统，使,各,各种有机,物,物和废弃,物,物得到多,层,层次利用,，,，注重变,废,废为宝，,减,减少污染,，,，节约资,源,源，降低,成,成本，因,而,而它又具,有,有较好的,经,经济与环,境,境效益。,生态系统各,要,要素的整体,性,性、综合性,、,、协调性的,有,有机统一。,生,生态农业对,土,土地、水、,植,植物、气候,、,、人力、资,金,金、技术、,交,交通等多种,自,自然和社会,经,经济资源统,盘,盘考虑，因,地,地制宜地建,立,立最佳的农,业,业生产结构,，,，使各种农,业,业生产要素,都,都能得到充,分,分合理地利,用,用，实现地,力,力、产品产,量,量与产品质,量,量的全面提,高,高，形成一种生态与经,济,济协调发展,、,、长远的宏,观,观利益与微,观,观利益相统,一,一的农业生,产,产模式。,生态农业的,开,开放性和稳,定,定性有机统,一,一。它要求,打,打破传统的,封,封闭式农业,生,生产模式，,建,建立开放的,生,生产技术体,系,系，挖掘系,统,统的内在潜,力,力，着眼于,开,开发利用国,土,土资源和其,他,他农业资源,，,，实现资源,的,的连续利用,，,，优化农业,生,生态系统结,构,构，提高对,自,自然和社会,风,风险的承受,能,能力，增强,生,生态系统的,稳,稳定性。,生态农业可,以,以充分合理,地,地利用自然,资,资源，提高,太,太阳能、生,物,物能等能量,的,的利用率，,它,它既克服了,传,传统农业生,产,产目标单一,、,、生产技术,落,落后和低投,入,入、低产出,的,的自然经济,型,型农业的缺,陷,陷，又弥补,了,了石油农业,的,的追求高投,入,入、高产出,而,而带来的环,境,境恶化和生,态,态系统破坏,的,的弊端。,分析特点,提升能力,蔬菜基地和,相,相关贸易背,景,景分析：从1993到2001年7月份，我,国,国蔬菜出口,保,保持稳步增,长,长,（1-